目標管理(MBO, Management by Objective)和自我控制，被公認為是德魯克對管理實踐的主要貢獻。美國總統(tǒng)布什在將2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得·德魯克時，提到他的三大貢獻之一就是目標管理。它已經(jīng)在全世界為數(shù)眾多的公司中得到了成功的應用。

　　企業(yè)必須具備統(tǒng)一的目標

　　企業(yè)只有具備了明確的目標，并且在組織內部形成緊密合作的團隊才能取得成功。但在實踐過程中，不同的因素妨礙了團隊合作。比如： 　　不同部門之間常常缺乏協(xié)調。生產(chǎn)部門生產(chǎn)的產(chǎn)品，銷售部門卻發(fā)現(xiàn)銷售不暢。設計人員可能根本不考慮生產(chǎn)部門的難處或市場的需要，而開發(fā)出一種全新的設備；

　　組織內部的等級制造成老板和下屬之間的摩擦和誤解。下屬抱怨老板根本不想理解他們的問題，而老板對下屬的漠然和無動于衷也頗有微詞。同時管理的不同層級對企業(yè)要求的理解也不盡一致。比如管理層也許敏銳地意識到需要控制污染，而技術人員并沒有意識到這一點；

　　高層管理者有時制定了不恰當?shù)男匠牦w制，誤導下級管理人員的行為。薪酬常與利潤掛鉤，但研發(fā)工作短期不會帶來效益，因而也就被忽略了，結果是危及到企業(yè)未來的發(fā)展。 　　企業(yè)要成功，首先要制定統(tǒng)一和具有指導性的目標，這樣可以協(xié)調所有的活動，并保證最后的實施效果。這就是為什么需要目標管理的原因。

　　主要目標也許只有一個

　　一般來說，主要目標屈指可數(shù)，也許就一個。它可以按照企業(yè)的目的來定義。如美國貝爾電話公司的前總裁西奧多·韋爾，稱“我們的企業(yè)就是服務”。一旦主要目標明確后，企業(yè)其他不同領域（比如營銷和生產(chǎn)力）的目標就易于確定了。
企業(yè)發(fā)展取決于目標是否明確。只有對目標作出精心選擇后，企業(yè)才能生存，發(fā)展和繁榮。一個發(fā)展中的企業(yè)要盡可能滿足不同方面的需求，這些需求和員工，管理層，股東和顧客相聯(lián)系。 　　高層管理者負責制定企業(yè)主要的總體目標，然后將其轉變?yōu)椴煌块T和活動的具體目標。舉例來說，如果企業(yè)總體的銷售目標是100萬美元，銷售總監(jiān)和地區(qū)經(jīng)理會討論如何完成目標，同時設立不同區(qū)域的具體目標。目標是共同制定的。它們不是強加給下屬的。目標管理如果得到充分實施的話，下屬甚至會采取主動，提出他們自己認為合適的目標，爭取上級的批準。這樣每個人，從管理層到一線員工，都將清楚需要去實現(xiàn)何種目標。

　　自我控制

　　在目標管理體系中，每個人都可以通過比較實際結果和目標來評估自己的績效，以便做進一步改善。這就是自我控制的原則。績效還可以由老板和下屬定期共同評估，有利于采取必要的行動。上下級間的溝通因此會得到改善，雙方的困難和期待也會更清晰。目標管理可以培育團隊精神和改進團隊合作。

　　引入和實施目標管理

　　目標管理的第一步是定義企業(yè)的目標。要對企業(yè)的方方面面做通盤的考慮，包括企業(yè)目前的現(xiàn)狀以及未來的發(fā)展。考慮可能的風險，也要考慮機遇。主要目標要涵蓋企業(yè)的主要領域，而且應該清晰明了，并提供能對實際工作做定期檢查的基礎和平臺，以及進一步改進的措施。

　　然后，就可以引入和實施目標管理：

1 準備一份主要目標的簡短說明。要清晰，具體和具有可操作性。
2 準備一份5－10年的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確所有主要領域如市場營銷，生產(chǎn)力的主要目標。
3 準備一份來年的相應的短期或戰(zhàn)術規(guī)劃，明確不同關鍵領域的目標。
4 與每一個經(jīng)理人磋商，確定其管轄領域的目標，明確要達到目標的績效標準。當制度運轉良好時，下級經(jīng)理人不僅參與 制定目標，而且會提出他們自己的意見和建議。
5 準備一份達到工作目標的改進計劃。
6 建立合適的組織結構，比如加強銷售力量。
7 及時向每一位經(jīng)理人和低級經(jīng)理人（主管）提供必要的信息，使他可以評估工作進度，并采取必要的補救措施。這就是目標管理和自我控制。
8 定期共同回顧經(jīng)理人和他們助手的工作情況，如果有必要，就重新調整實現(xiàn)目標的工作方向。
9 制定培訓經(jīng)理人員的計劃，使他們克服自身的弱點，發(fā)揮長處。
10 給經(jīng)理人員適當?shù)墓膭睢?

　　與傳統(tǒng)管理相去甚遠

　　目標管理和傳統(tǒng)管理相去甚遠，主要的區(qū)別在于：

　　利潤最大化。傳統(tǒng)管理只有一個主要目標，利潤最大化。而在目標管理中，利潤需求只是目標之一。利潤是實現(xiàn)一系列目 標后的間接結果。利潤最大化是一項誤導性目標。追逐這一目標的公司會忽視非常重要的領域，比如研究，培訓和福利。只要它的競爭對手在這些領域傾注全力，就能輕易將它擊敗。

　　驅動型管理。傳統(tǒng)管理通常是由驅動或危機管理。這種驅動現(xiàn)在可能是在生產(chǎn)力方面，也可能在存貨和質量控制方面。所有這些活動不久就會因為沒有真正的改善而漸趨消失。在目標管理中，會在生產(chǎn)力和質量方面設立具體目標，整個組織會有規(guī)律地朝這些目標努力。只有當注意力都集中在預先設定的目標上，并通過持續(xù)努力來達到，才能創(chuàng)造出結果。

　　尋找目標。企業(yè)情況隨著技術和科學的進步以及社會、政治和經(jīng)濟的發(fā)展而迅速變遷。目標管理有必要不斷重新審視已確立的目標，這和傳統(tǒng)的管理也不同。

過程導向管理。傳統(tǒng)管理是受管理的過程控制，強調規(guī)則，程序和制度，目標被放在了一邊。目標管理一直都很強調目標，過程也很重要，它能導向目標。舉個例子，傳統(tǒng)管理更關心火車旅行的舒適程度，而不太在乎方向。目標管理首先會問火車是否駛向目的地，然后才關心旅程是否舒適。

　　外部控制和指引。傳統(tǒng)管理依賴外部控制和指引。它靠施加懲罰性的方法來鞭策員工，在這種環(huán)境下，員工機械地工作，逃避責任，沒有主動性。在目標管理中人們可以按照自己的意愿愉快地工作。他們自我約束，并注重自我發(fā)展。在目標管理之下他們的潛力會得到更充分地發(fā)揮。

在目標管理中，重點是關注什么是對的，而不是誰是對的。這可以避免個人主導和人際沖突。團隊合作受到了鼓勵，協(xié)調程度也得到了加強。

　　目標管理什么時候失敗

　　目標管理在實踐中往往被機械地運用。老板為下屬設立目標，如果他完成了目標，就會獲得獎賞；如果失敗，就會被解雇。老板只看結果。人們在這種情況下工作，壓力巨大，最后導致整個體系的崩潰。目標管理的精髓是需要共同的責任感。它依靠團隊合作。老板要問自己，是否就任務選配了最適合的人選，是否成功引導、幫助、鼓勵和發(fā)展他的下屬去理解和實現(xiàn)組織的目標。

　　不斷質疑目標

　　目標管理是一種開明和民主的管理方式。不斷對目標提出質疑從根本上說是試圖把握不斷變化的社會需求。目標管理不像安裝機器一樣是一個機械的過程，而是一個有機的過程，類似于培育和澆灌樹木。它的運行原則是導向具體目標的自我控制。通過個人的發(fā)展最終求得組織的平衡發(fā)展。就像個人與組織之間的一場愉快的婚姻一樣，個人保留了自己的尊嚴和自由，但同時要向組織履行職責。所有這些最終將有助于創(chuàng)造一個自由和人道的社會。德魯克因此稱目標管理為管理的哲學。

陳雷川先生是瑞典隆德大學（Lund University)經(jīng)濟學碩士?，F(xiàn)為北京光華管理研修中心講師，承擔《經(jīng)理人與織》、《如何領導知識工作者》、《領導變革》等德魯克系列課程的研發(fā)和講授。

　　案例　　德魯克對馬獅公司的分析

　　英國馬獅公司的發(fā)展是成功應用目標管理原則的經(jīng)典例證。這家公司的前身是建于1884年的一元便利店，專門銷售價格為一個便士的商品。到了1915年它已經(jīng)發(fā)展成為一家零售連鎖店。今天它已經(jīng)成為世界上首屈一指的百貨公司之一。如果回顧一下它的發(fā)展歷程會發(fā)現(xiàn)有趣的現(xiàn)象。1924年公司總裁西蒙·馬克斯去美國實地考察了帶來營銷革命的百貨商店的運作情況，回來后對馬獅公司進行了大刀闊斧的變革。馬獅公司將公司的主要目標定為社會革命，而不僅僅是普通的零售業(yè)務。由此造就了馬獅公司的增長奇跡。

　　所謂社會革命是和英國當時的社會現(xiàn)實緊密相連的，人的階級屬性靠穿著來區(qū)分。上流社會的人穿著時髦而且精致，而下層人士則衣衫襤褸。馬獅公司決定靠給下層人士提供物美價廉的衣物來突破社會的階級壁壘。公司一旦采取了此項戰(zhàn)略決定后，就將全部精力都集中在這個唯一的目標上。

　　肩負社會革命重任

　　看起來很奇怪，一家百貨商店應該肩負社會革命的重任。這一決定首先意味著企業(yè)的目的是理解和滿足社會的終極要求，如果它這么做了，它就會自動成長，變得繁榮昌盛。這正是馬獅公司成功的秘訣所在。企業(yè)必須不斷努力去理解它的客戶需求的變化，并從經(jīng)濟角度來滿足它們。 　　確定不同領域的目標

　　馬獅公司在確立了戰(zhàn)略發(fā)展方向后，繼續(xù)給出不同領域的目標。在營銷領域的目標是：將客戶定　　位為工人和低級職員，去了解他們的偏好，好惡以及在服裝方面的購買力。

　　創(chuàng)新目標

　　公司決定去開發(fā)新的織物和漂染原料，提供有吸引力的廉價服裝。為了確保提供的衣物的標準能夠不斷改進，公司成立了質量控制實驗室。與此同時，公司不斷去開發(fā)新款服裝。最關鍵的一步可能是對客戶開始進行調查研究，以便更好了解他們對新款服裝的反應，并確認他們的選擇。這在那個時代也是一項主要創(chuàng)新。

　　人力組織

　　如果要實現(xiàn)目標，有必要建立一個合適的組織，這個組織應該包括不同種類的員工和管理人員。也有必要引入合適的工作方法，并組建一個有效的團隊。馬獅公司特別注意招募，培訓和發(fā)展它的管理人員。由于它認識到管理是任何組織的關鍵要素。馬獅公司也因它們的人事管理而出名。它們可能是第一家委派女性經(jīng)理人來管理它們的女性雇員的商店。女性經(jīng)理人員具備同情心和對事物的敏感性。員工的士氣十分高昂，女售貨員工作十分愉快。所有這些都使銷售額得到了大幅提升。

　　物質和財務資源

　　明確物質和財務資源方面的目標尤為必要。馬獅公司非常注意原材料的采購，給產(chǎn)品選定合適的品牌，確定商店的地理位置和布局。鑒于城市中的空間極度擁擠的狀況，商店中留給商品的空間都是有限的。要充分利用空間，必須關注細枝末節(jié)。商店的商品擺放要求有條不紊，干凈和整潔，而同時又要便于搬動。

　　簡化控制

　　零售商店必須囤積大量的商品，并且還要及時更新存貨。正常的步驟是以各種形式在帳簿中登記。當公司總裁馬克斯勛爵偶然去一家商店訪問時，看到按照傳統(tǒng)方法要做那么多的案頭登記工作，非常震驚。他命令必須立即停止這種無謂的案頭工作。存貨的確認被代之以簡單的實物確認。這是一項大膽和富有想象力的創(chuàng)新。讓員工擺脫案頭工作也極大地鼓舞了士氣。他們以飽滿的熱情投入到了工作當中，把以前用在案頭工作的時間花在改善客戶服務身上。自然，銷售額迅速攀升。

　　生產(chǎn)力評估

　　生產(chǎn)力是對組織績效的真實檢測，它是管理競爭力的一個指數(shù)。馬獅公司最初是采用美國通行的一些衡量生產(chǎn)力的手段。后來他們采用了一個自己的衡量指標——商店中每平方英尺銷售面積的銷售額。銷售面積正好是零售商店的限制性因素，這種衡量生產(chǎn)力的手段既簡單也有價值。它的計算也一目了然。 為了提高生產(chǎn)力，公司采用了若干步驟，包括仔細挑選產(chǎn)品，安排有吸引力的產(chǎn)品陳列方式和提供更好的客戶服務。馬獅公司的高速發(fā)展得益于上述的這些舉措。

　　利潤要求

　　馬獅公司沒有計劃達到任何特定的利潤目標，但還是取得了遠高于行業(yè)平均水平的利潤率。當然利潤對任何企業(yè)的生存和發(fā)展都至關重要。德魯克反復重申利潤不是企業(yè)的首要目標。目標管理不僅僅關注利潤，利潤只是績效的副產(chǎn)品。當公司按照顧客的需要提供了價格適中的產(chǎn)品，利潤就會源源而來。

　　社會責任

　　目標管理是一套非常有用的管理企業(yè)的方法，它對責任采取了更廣的視角。和大公司的通常做法不同，馬獅公司不是去利用和它有供貨關系的廠商的弱點，而使特別注重供應商的穩(wěn)定和增長。結果證明這是一個非常好的政策，能夠確保質量優(yōu)異的原材料的正常供應。

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