過去數年的經濟逆境中仍保持強勁增長的幾家公司，領先的奧秘，無一不在于對商業(yè)模式的創(chuàng)新：做正確的事情，而不僅僅是正確地做事
　　30年前，彼得·德魯克率先對效率(efficiency)與效用(effectiveness)做出了區(qū)分。他的定義十分簡明：前者意味著“正確地做事”，而后者意味著“做正確的事”。

　　這位管理大師睿智地指出，管理者需要同時關注這兩樣東西，不可偏廢其一：“即使是最為健康的企業(yè)，即效用最佳的企業(yè)，也會由于效率低下而衰敗。然而，如果一家企業(yè)擁有最高的效率，但卻運用在完全錯誤的方向，那它也注定無法生存，更遑論成功。”

　
　　即便如此，管理之鐘遲早還會擺回到效用這一邊。對新的產品、新的市場與新的商業(yè)模式的開掘與發(fā)現(xiàn)，會再次進入管理者的日程。這一勢頭已經開始，借用德魯克的話，管理者現(xiàn)在又轉向思考如何創(chuàng)造出一份“明天的事業(yè)”。

　　這樣的趨勢對于管理者和員工都是好消息。節(jié)流、縮減等旨在提高運營效率的措施，無論如何也無法構成戰(zhàn)略的組成部分?？紤]一下在過去數年的經濟逆境中仍保持強勁增長的幾家公司：計算機業(yè)的戴爾公司，金融服務業(yè)的Capital One公司，乃至零售業(yè)的不滅神話沃爾瑪，它們中有哪一家的成功是純粹因為效率(雖然效率所起的作用也不小)？這些公司領先的奧秘，無一不在于對商業(yè)模式的創(chuàng)新。通過做正確的事情，而不僅僅是正確地做事，它們找到了顛覆其所在產業(yè)的神奇方法。它們不僅效率奇高，效用也是一流的。

　　那么，企業(yè)如何才能集中精力于做“正確”的事情，而不只限于優(yōu)化現(xiàn)存的產品和流程呢？這樣的問題并不容易回答，但可以肯定的是，效用與這樣一些東西相關：戰(zhàn)略、創(chuàng)新、變革、領導力、組織學習等等。

　　調查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)管理者們近來看重的是4樣東西：保持客戶收入；為增長鋪平道路；防止意外情況的發(fā)生；強調倫理標準。從管理工具上分析，“場景規(guī)劃”的使用在增加，顯然是由于企業(yè)面臨的不確定性加大。該工具令使用者得以規(guī)劃幾種可能的未來，避免了單向度預測的風險。在對若干預先的假設進行檢驗之后，一旦現(xiàn)實情況出現(xiàn)變化，企業(yè)可以迅速調整其戰(zhàn)略方向。通過場景規(guī)劃，影響企業(yè)未來的關鍵點被發(fā)現(xiàn)，企業(yè)因此可以發(fā)展有關自身的明確遠見，全球化動向和變革管理也被納入戰(zhàn)略分析，使企業(yè)可以有效適應環(huán)境的變化。

　　此外，越來越多的企業(yè)施行“變革管理計劃”。統(tǒng)計表明，有70%的變革計劃最后以失敗告終。變革管理要求管理者將變革的動力灌注于整個組織之中，好的變革管理計劃不僅要求精心設計變革行動，還要強力激發(fā)組織的熱情，并對變革倡議予以無縫實施。這樣的計劃之所以必要是因為，即使管理者擁有有關變革的最閃光的點子，如果他們不能做到說服追隨者以新的方式思考和實踐，這些點子注定也會無果而終。管理者必須在全公司范圍內獲得全身心的支持。

　　變革管理計劃要求管理者做到如下幾點：注重結果而不是過程——一切以結果為導向，樹立清晰的、不可更改的目標，實施合理的激勵方法以保證目標得以實現(xiàn)；識別并克服變革的障礙——充分衡量可能的反彈，調動正式和非正式的手段掃平障礙(正式手段如改變組織結構和激勵制度，非正式手段如私下說服等)；不厭其煩地向員工傳遞單一的有力度的訊息——任何個人對變革的第一反應都是懷疑，而對單一訊息的重復傳播則有助于消除這種懷疑。管理者應找出組織中有影響的人物，對他們切實說明變革的必要性；樹立變革的先鋒典型；撤除阻礙變革的干部——在大多數變革故事中，高級經理層的動蕩都在所難免；持續(xù)不斷地監(jiān)測變革的進程——要對變革計劃隨時跟進，對結果進行仔細的衡量，以實現(xiàn)變革的初衷。

　　強調企業(yè)倫理準則，構成了企業(yè)管理中的又一個新動向。隨著投資者和其他利益相關者對企業(yè)行為加以越來越嚴密的審視，企業(yè)制訂具有示范性的倫理準則的壓力日益增加。公開展示企業(yè)的倫理準則，意味著企業(yè)對自身的道德行為有著具體的和實質性的承諾。

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