員工績效不佳的16個原因
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首先,我們要明確的一個問題是,員工知道自己的績效不佳嗎?通常,員工認(rèn)識到錯誤的存在,也愿意去改正,但他們并認(rèn)為那是問題。
假設(shè)我是管理工廠后勤的負(fù)責(zé)人,由于天氣炎熱,導(dǎo)致用電量過多,電力負(fù)荷不足,經(jīng)常停電。我的領(lǐng)導(dǎo)找我來談話,“小趙,最近工廠停電,這不正常,趕快去修。”于是我領(lǐng)了命就去組織修理,半個小時后,故障排除了,電力又正常運行了。我也認(rèn)識到停電造成停產(chǎn)是一個錯誤,但我不一定認(rèn)識到這是個問題,我能認(rèn)識到的可能是壞了就去組織維修,修好了就沒事了。由于我沒有認(rèn)識到這是個問題,所以我就不會想到要系統(tǒng)檢查電力系統(tǒng),是否增加變壓器容量,是否要更換線路,是否要限制某些不必要的用電浪費,而我只知道去修理壞掉的地方。這就是績效問題。需要通過績效分析去發(fā)現(xiàn)真正的原因。
所以,你要想知道員工是否清楚自己的績效不佳,最好的辦法是問他們問題?這些問題包括:
“你怎么知道自己的工作績效如何?”
“你如何衡量你的表現(xiàn)?”
“當(dāng)你做錯事時,你怎么知道?”
“敘述一下怎樣才叫好的表現(xiàn)?”
“敘述一下怎樣才叫不好的表現(xiàn)?”
在這個前提的基礎(chǔ)上,我們來對員工的績效進(jìn)一步分析,通常,影響員工績效不佳的原因有16個,下面我逐一進(jìn)行闡述。
第一個原因:員工不知道該做什么
這是比較常見的原因。員工不知道該做什么通常有四個答案:
1、 員工不知道什么是該做的;
2、 員工不知道什么時候開始;
3、 員工不知道什么時候結(jié)束;
4、 員工不知道什么才算是完成。
最后一個原因是這個問題的根本原因,不知道什么才叫完成,所以,可能的情況是,任務(wù)安排下去了,員工也在做,但是做出來的東西和經(jīng)理要的東西差距很大。知識型員工做的很多工作都是創(chuàng)造性的工作,不像車工、鉗工、木工那樣有明確具體的標(biāo)準(zhǔn),知識型員工做的工作的要求通常都在經(jīng)理的腦子里,如果經(jīng)理沒有詳細(xì)地告訴他們要做什么,那么員工是無法準(zhǔn)確地知道什么才叫完成的。
另外,你在安排工作的時候用過“不趕”、“不著急”、“你自己看著安排”這樣的字眼嗎?效果如何?例如,經(jīng)理在安排工作的時候,員工問經(jīng)理:“什么時候要?”經(jīng)理順口說了一句“不著急”。于是這個員工就認(rèn)為可以放兩天再做也沒事,領(lǐng)了任務(wù)就去做其他他認(rèn)為更重要的事情去了。沒想到的是,沒過三個小時,經(jīng)理就來催:“小王,怎么樣,我安排你的工作做完了嗎?趕快給我,領(lǐng)導(dǎo)要看。”可以想象的結(jié)果是,小王肯定會很郁悶,甚至?xí)軕嵟?,心里會想,這個家伙,剛剛還說不著急呢,轉(zhuǎn)眼就和我要結(jié)果。
一個模糊的詞語是無法讓人理解的,經(jīng)理的“不著急”也許意味著三個小時以內(nèi),而小王心目中的“不著急”可能就意味著兩三天了,作為經(jīng)理,你無法控制別人想什么,但你可以控制別人做什么,你要做的就是明確地告訴員工你的截止期限。只有這樣,小王才會在規(guī)定的時間范圍內(nèi)規(guī)劃自己的工作,完成經(jīng)理交給的任務(wù)。
所以,經(jīng)理在安排工作的時候一定要明確標(biāo)準(zhǔn)、開始時間、截止時間,給員工一個清楚的指令。
第二個原因:員工不知道該怎么做
員工不知道怎么是因為知識、經(jīng)驗和技能不足。很多企業(yè)在培訓(xùn)之后,并沒有對員工進(jìn)行測驗,員工是否掌握了技能,是否可以把知識運用到工作中?對于這些經(jīng)理沒有明確的認(rèn)識。通常,員工帶著耳朵聽課,聽完了也就完了,甚至筆記都不做,更別說課后的練習(xí)了。知、信、行之間是有現(xiàn)有順序的,員工知道了才會信,信了才會去行動。但是企業(yè)的培訓(xùn)往往只是停留在知的層面,甚至員工知了沒有,知道了多少,企業(yè)也無從知道,因為沒有任何形式的考試測驗。這是其一。
其二,企業(yè)會讓一些有經(jīng)驗的人培訓(xùn)新人,但是企業(yè)沒有考慮一個問題,讓有經(jīng)驗的人去教新人,那么,誰來教這些有經(jīng)驗的人如何培訓(xùn)新人的方法。這些人是否具備講課的技能,是否知道如何能把知識更好地傳授給員工,如何對員工進(jìn)行測驗?這也是企業(yè)經(jīng)常忽略的問題之一。
其三,知道會去做是不一樣的。知道了并不一定保證就會做,舉一個簡單的例子,我們可以書本上學(xué)習(xí)到游泳的知識,我們甚至可以把游泳的知識掌握的很深厚,但是當(dāng)我們下水的時候,還是會被嗆幾口水,還是會沉下去卻浮不上來。同樣的道理,我們也可以從書本上,從老師那里,掌握大量的駕駛汽車的知識,但是我們能馬上開車嗎。
所以,知道了沒有去訓(xùn)練,沒有實戰(zhàn)的經(jīng)驗,同樣會導(dǎo)致不知道該如何做。經(jīng)理要對員工進(jìn)行測驗,給員工練習(xí)的機會,輔導(dǎo)員工運用所學(xué)知識和技能。
第三個原因:員工不知道為什么做
員工經(jīng)常會做一些任務(wù)性的工作,但是做這些工作意味著什么,很少有人告訴他們,他們也很少能自己思考透徹。經(jīng)常聽到的說法是:“問那么多干嘛,只管去做就是了。”
由于員工不知道自己的工作和公司的目標(biāo)、公司的業(yè)績及價值之間的聯(lián)系,員工通常沒有動力把工作做得更好,經(jīng)常停留在淺層次,只是干了一些活,但是沒有體現(xiàn)價值,沒有體現(xiàn)出所做的工作對公司的貢獻(xiàn)。
如果員工不知道自己的工作對公司意味著什么收益,做不好會帶來什么風(fēng)險,他們就只能按照自己的理解去做事,和經(jīng)理的要求不吻合,最后導(dǎo)致員工績效不佳。
中松義郎的目標(biāo)一致理論明確地講了這個意思,只有員工的目標(biāo)和組織的目標(biāo)相一致時,員工的潛能才會得到更大的發(fā)揮,員工的績效才會更棒。
德魯克說,員工在工作的時候要思考自己的工作對組織的貢獻(xiàn)。因此,從貢獻(xiàn)的角度而不是任務(wù)的角度考慮問題,員工的思路才會更開闊,績效表現(xiàn)才會更好。
所以,經(jīng)理要讓員工明白自己的工作對組織意味著什么,把員工的工作對組織的價值解釋清楚。
第四個原因:他們以為他們正在做
這是缺乏反饋的表現(xiàn),由于在工作的過程中,經(jīng)理很少和員工溝通,任務(wù)布置下去了,就任由員工自我發(fā)展,對過程不關(guān)心,不過問,只是在最后要結(jié)果。當(dāng)截止期限到來的時候,才發(fā)現(xiàn)員工做的結(jié)果和自己心目中的結(jié)果有很大的距離,但是員工似乎并不這么認(rèn)為,員工認(rèn)為他一直在按照經(jīng)理的要求做。由于缺乏反饋,就導(dǎo)致了經(jīng)理和員工對工作結(jié)果的不同理解。
所以,經(jīng)理要加強和員工的溝通,把工作任務(wù)分解為幾個小的階段,在一些關(guān)鍵節(jié)點上,適時過問一下,了解員工的進(jìn)展情況,并加以輔導(dǎo),調(diào)整員工的工作方向,使之朝期望的方向前進(jìn),這樣就不至于當(dāng)經(jīng)理拿到結(jié)果時發(fā)現(xiàn)相去甚遠(yuǎn)的尷尬局面了。
第五個原因:員工有無法控制的障礙
很多有工作不需要其他同事、幫助協(xié)助的,沒有一個崗位和員工是孤島,我們都需要其他人的幫助,我們也給其他人提供服務(wù),每個人在完成工作的過程都會存在這樣那樣的障礙。
問題是經(jīng)常到了最后才發(fā)現(xiàn)這些障礙,例如,當(dāng)銷售部門需要交付產(chǎn)品的時候才發(fā)現(xiàn)大量產(chǎn)品品質(zhì)不良,才發(fā)現(xiàn)數(shù)量不足,更嚴(yán)重的問題,經(jīng)理認(rèn)識不到這些問題的存在,只管和員工要結(jié)果,而忽略了這些外部障礙的存在。
所以,經(jīng)理需要和員工坐下來,針對工作,系統(tǒng)梳理存在的績效障礙,并幫助員工協(xié)調(diào)資源和支持,將這些障礙性因素帶來的影響降到最低。
第六個原因:他們認(rèn)為你的方法不會成功
經(jīng)理經(jīng)常喜歡按照自己的經(jīng)驗和喜好教導(dǎo)員工,當(dāng)經(jīng)理安排員工做一個工作的時候,告訴員工,“你按照我的方法做,這樣做…”。但是,經(jīng)理似乎并不喜歡說太多的話,往往是點到為止,之后多說一個字都很不愿意。
這個時候,員工會有一個想法,“經(jīng)理又拿權(quán)威來壓我,我怎么做你管不著,我看你的方法也不怎么樣,我只要給你結(jié)果就是了,你管我怎么做?”遺憾的是,經(jīng)理不會聽到這種聲音,因為員工從來不會直接告訴經(jīng)理他們心里想的話。但是,這并不代表員工不會和其他人說,員工一般會和自己身邊的人說,“經(jīng)理的那個做法,我看是行不通的。”如果碰巧經(jīng)理比較開放,準(zhǔn)備用會議的形式討論一下,這時候,就會有一個聲音出來:“那么做不一定行。”而且這個時候會有一些人參與進(jìn)來,“對,我看也有問題。”這樣的話,經(jīng)理就會比較尷尬了。
所以,作為經(jīng)理,僅僅認(rèn)為自己的方法行的通是不夠的,你需要把行得通的理由,最好有成功的經(jīng)驗介紹,一起說出來,這時候員工才會相信,否則,僅僅是“按照我的方法做”,員工是不會領(lǐng)情的。
第七個原因:員工認(rèn)為自己的方法更好
員工有自己的想法是好的,也是受經(jīng)理歡迎,但是經(jīng)常會出現(xiàn)好心辦壞事的情況,有些員工很有想法,但是這些想法可能做成事,也可能給公司給同事帶來不好的影響,作為經(jīng)理,你要把這些情況分析給員工聽,分析完之后,如果員工仍然堅持他們自己的做法,你要做的就是幫助員工排除障礙,提供支持,幫助他們實現(xiàn)自己的想法。
第八個原因:他們認(rèn)為有更重要的事情做
你有沒有過這樣的經(jīng)歷,當(dāng)你和下屬要一個之前你們已經(jīng)達(dá)成一致的任務(wù)的結(jié)果時,下屬告訴你,他正在做另外一個事情,因為那個事情導(dǎo)致了這個任務(wù)沒有完成?這是什么原因?是員工沒有搞清楚優(yōu)先順序,在經(jīng)理的心目中,優(yōu)先順序是做好先前確定的任務(wù),而下屬則認(rèn)為他手頭正在做的工作比那個任務(wù)重要,這就背離了經(jīng)理的優(yōu)先順序。
這時候,經(jīng)理要再次和員工重申優(yōu)先順序,使員工理解經(jīng)理的優(yōu)先順序是什么,把員工的工作方向拉回正常的軌道。
第九個原因:做了沒有正面的效應(yīng)
這是缺乏正面反饋的表現(xiàn)。反饋的來源有三個,一個是工作本身,當(dāng)員工完成工作時會有成就感,會增長知識經(jīng)驗,會開闊思路,這是工作本身對員工的反饋,一個是同事,當(dāng)完成一個工作,同事抱以微笑和感謝,可能還有贊賞,這也是反饋,第三個就是來自己經(jīng)理的反饋,當(dāng)員工完成工作時,經(jīng)理給與肯定和鼓勵,指出不足,甚至給予一定的物質(zhì)獎勵,對員工來說是不錯的激勵措施。
當(dāng)工作本身和同事都沒有給予反饋的時候,經(jīng)理就是唯一的反饋來源。如果員工做了一個工作,經(jīng)理沒有給予物質(zhì)獎勵,也沒有給予表揚,贊賞,員工就不會去做。
我們必須清楚的是,行為得到獎勵,次數(shù)會增加,行為得到懲罰,次數(shù)會減少。如果員工的行為沒有得到獎勵,就會逐漸減少。
所以,經(jīng)理應(yīng)給予員工積極的反饋,給予正面的肯定。
第十個原因:做了有負(fù)面結(jié)果
正如前文,行為得到獎勵,次數(shù)會增加,行為得到懲罰,次數(shù)會減少。
有一些工作做了有負(fù)面結(jié)果,比如,當(dāng)一個很麻煩的事,大家都不愿意去做,而小王把它完成了,那么,這對小王意味著什么?很有可能是下次有更麻煩的事還找小王做。時間長了,小王的積極性就沒有了。這就是做了事情有負(fù)面結(jié)果,行為次數(shù)會減少,導(dǎo)致績效不佳。
對于這種情況,經(jīng)理在安排工作的時候要考慮是否可以請另外一些人來攻克難題,讓小王做一些輔導(dǎo)性的工作,把握一下方向,而不是具體去做一個令人討厭的工作,理由僅僅是因為他之前成功了完成了一個令人討厭的工作。
另外一種情況,當(dāng)員工提出一個想法時,經(jīng)理會說,“很好,你去做吧。”還有,當(dāng)員工提出一個想法,反倒激發(fā)了經(jīng)理的想法,最后落實的一定的經(jīng)理的想法,員工什么也得不到。
這些情況都是做了有負(fù)面的結(jié)果,類似于這些情況,經(jīng)理在面對員工的時候要注意自己的責(zé)任——幫助下屬成長,不要打擊了員工的積極性,讓員工再無想法。
第十一個原因:不做有正面的結(jié)果
有些事情不做還有正面的結(jié)果,比如,你讓家里的小孩去和叔叔打招呼,問好,小家伙看了叔叔半天,沒有問好,反而大哭,這個時候你的行動時什么?很可能是給小孩糖吃,把小孩攬入懷中,安慰一下,這就是不做還有正面結(jié)果的例子。
這樣做的結(jié)果是激勵了員工負(fù)面的行為,經(jīng)理人要做的是當(dāng)員工不做的時候,給予批評和懲罰,而不是默不做聲或裝作不知道,沒有上班就要扣工資,沒有達(dá)成績效結(jié)果就要進(jìn)行處罰,這樣員工的績效才會提升。
第十二個原因:不做沒有負(fù)面結(jié)果
作為經(jīng)理,無論員工如何表現(xiàn)你都不會開除員工嗎?無論員工多么自由散漫,你都僅僅是善意的提醒而不進(jìn)行懲罰嗎?你對付表現(xiàn)差勁的員工,就是將他們調(diào)到其他部門嗎?你會避免斥責(zé)或?qū)懢嫘偶o問題員工,因為你不想讓他們難過嗎?你給他們警告與斥責(zé),但卻從來不采取懲戒行為嗎?你有一些總是表現(xiàn)差勁,但名字卻仍在你的薪資名冊里的員工嗎?
如果你有一個答案是肯定的,那么表現(xiàn)差勁的員工沒有受到懲戒便是你的過失。有些員工很容易發(fā)現(xiàn)他們并不需要做你要求的工作,只要有事做,領(lǐng)得薪水就行了。為了績效良好的員工的權(quán)益著想,你必須懲罰那些績效不佳的人。
第十三個原因:個人能力不足
面對績效不佳的情形時,這通常是經(jīng)理人第一個會問的問題。然而,這個問題和它的答案必須在績效分析之后才能對你的管理行為有益。如果沒有績效分析,你很有可能得到錯誤的答案。假設(shè)我們做了績效分析,并判斷出影響績效不佳的原因。
有了以上這些信息之后,你必須判斷:“這名員工有能力辦得到嗎?”
確實是員工的能力問題,又無法通過培訓(xùn)解決,最好的辦法是調(diào)離崗位或辭退。
第十四個原因:員工有恐懼感
員工經(jīng)常會告訴經(jīng)理,“我害怕做那個工作”。問他什么原因,他說自己也說不清,反正就是害怕。“反正就是害怕”是不解決問題的,作為經(jīng)理,你必須讓員工說出來,有時候員工的害怕是根本不存在的東西,只有員工具體地說出來他們害怕的原因,你才能幫他們分析。
另外,你要讓員工看到,解決問題帶來的正面影響比后果大很多,收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于風(fēng)險,這樣員工才可能放下包袱去做事,績效才會改善。
第十五個原因:個人問題
員工的身份都是雙重的,既是有著職位的員工、經(jīng)理、上司、下級,也是別人父親、母親、丈夫、妻子,所以,員工很有可能會被家里的事情困擾,而影響工作的情緒,導(dǎo)致績效不佳。比如,一個員工和妻子關(guān)系不和,正在鬧離婚,這個時候,員工的工作情緒是很差,很多工作可能被拖延,至少也是無法保證質(zhì)量。
作為經(jīng)理,你要和員工談,了解員工的家里情況,表示關(guān)心和同情,同時,你要明確地告訴員工:“我很理解你的處境,我可以盡我的力量幫助將你,但是,作為你,同時有兩個工作,一個是公司里的事情,一個是家里的事情,這兩件事情都要處理好,工作時間,你要把應(yīng)該做好的工作完成。”這樣,員工就會認(rèn)識到雖然自己遇到了撓頭的問題,工作還是照樣開展的,績效也會因此改善。
第十六個原因:沒有人做得到
這個問題超出了組織里員工的能力范圍,導(dǎo)致績效不佳,那這個時候,就要考慮這個事情是否繼續(xù)做,還是請外援來幫助企業(yè)改善績效。
結(jié)束語:以上16個問題是診斷員工績效不佳的工作,很系統(tǒng),很全面,通過找到這16個問題的答案,經(jīng)理就可以幫助員工改善績效,實現(xiàn)幫助員工成長的目標(biāo)。
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