姬虹，央視市場研究有限公司人力資源總監(jiān)，從事HR工作14年，曾歷任費希爾羅斯蒙特（中國）、Chinabyte.com、金門斯堪亞（中國）等多家外資企業(yè)人力資源經理職位。 　　

人力資源部與其他職能部門一樣，通常會被企業(yè)置于一個食之無味，棄之可惜的局面，但令人鼓舞的是，已經有某些公司成功地使人力資源管理成為高附加價值的管理行為，并借此發(fā)展了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。這樣的公司驗證了如下結論：人力資源管理方面的成功與公司在收入、利潤以及其他財務方面的成就不僅僅是正相關，甚至是同樣重要的。 　

套用著名經濟學家費沙《利息理論》的首句，“Income is a series of events（收入是一連串事件）”，成功的人力資源管理也是一系列的事件。 　　

在人力資源管理方面，我們不妨使用同樣的視角來幫助我們找到事情的關鍵。 　　

如果我們做一件事情的時候只把它看作是一個孤立的事件，這種角度和行為方式與我們把這個事件看作是前因后果中的一個環(huán)節(jié)時會很不一樣；進一步說，當這件事是整個系統(tǒng)中的一個因素，與整個系統(tǒng)息息相關時，我們的角度和做法會更加不同。以下我們以一個簡單的培訓課程為例（見圖）： [IMAGE]1[/IMAGE] 　　如圖所示，我們可以把同樣的一個培訓課程當作一個孤立的事件去操作，也可以把它當作培訓管理里面的一個步驟，甚至是企業(yè)管理里面的一個干預手段。這個最初的定位會影響我們所有的思路與行為，正如一個周末郊游的人，與一個準備周游世界的人，所做的準備會完全不一樣。 　　

當任何一項HR管理實踐被看作是一個孤立事件的時候，那就意味著盲從和隨意性，甚至更壞，可能意味著純粹的管理成本或負收益，意味著我們是HR名義下的糟糕的行政后勤角色。由于只見樹木、不見森林的狹隘視角，我們把自己置于無足輕重的跑龍?zhí)椎奈恢谩?　　

如果HR的行動被納入到一個時間系列或因果系列之中，管理層可以清楚地領會到其中的脈絡和因果關系，在行動之前我們清楚企業(yè)的出發(fā)點（注意：不是HR的出發(fā)點），行動之后也清楚終點應該落在什么地方，這個時候我們已經開始有別于純粹的服務角色，至少已經看到了遠方的森林，可能會綠成一片繁榮的明天。 　　

管理大師Peter Drucker認為管理是實踐。實踐就是要以效果論英雄，只有當我們的實踐不是一個個孤立的事件的時候，我們才能夠確切地知道應該怎樣做和怎樣更好，所謂以終為始（begin with the end in mind），以結果的要求去定位起點。

　　例如：如果我們只是把職位描述當作一個老生常談的常規(guī)工作去做，那無非是一個人云亦云的過程，也會得出一個無關痛癢的結果。而當我們把它納入到HR的規(guī)范管理里面去看的時候，我們看到它與其他諸多的HR功能（例如業(yè)績管理與培訓）之間的緊密關系，我們會傾向于更清晰實用地去描述每個職位，并且達到使外行的人員和新員工也能看明白的程度。

　　假如我們更進一步把它納入到整個企業(yè)的管理中去，那么如何在整個企業(yè)的組織結構、工作流程和任務清單中清晰地凸顯每個職位的功能，就成為我們需要特別關注并加以解決的問題。那樣無論是職位的價值，還是圍繞職位存在的問題，都會隨之凸顯出來，就像在完整的地形圖上去檢索下一個軍事目標一樣。所以說在每一項人力資源管理實踐的后面，都隱藏著高附加值，關鍵在于如何在合適的時間和地點，用合適的方法去發(fā)掘和搭建這些同名而異趣的各項功能。

　　隨著競爭的日趨激烈，各個行業(yè)的平均利潤率越來越低，“人”的因素在企業(yè)中日益成為重要的環(huán)節(jié)；如何以更少的人力資源獲得更大的生產力，焦點聚集在員工的數(shù)目和質量上。HR即將面臨的問題是如何從粗放式管理轉向集約化的、精耕細作的人力資源管理上來，HR經理們必須具備商務和財務的觸覺，把人力資源管理納入到企業(yè)整體的大局中去，做出相匹配的、流動著企業(yè)經營血液的決策，如此，HR被視為“費用”部門的尷尬局面將日漸終結，高附加值的HR碩果會日漸壯大。

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