問(wèn)：你寫這本新書的起源是什么?
　　卡伯特：幾年前，我正在籌劃我的新書《別再扯淡了：對(duì)工作開門見山》的過(guò)程中，我想在一個(gè)學(xué)術(shù)會(huì)議上公布它，所以我針對(duì)我研究了很長(zhǎng)時(shí)間的一個(gè)問(wèn)題寫了一篇快速導(dǎo)讀。這篇文章名為“為何要通過(guò)對(duì)別人進(jìn)行績(jī)效評(píng)估去破壞非常良好的關(guān)系呢?”。
　　我把文章發(fā)給《斯隆管理評(píng)論》，他們和華爾街日?qǐng)?bào)有業(yè)務(wù)往來(lái)。他們告訴我，把我的文章分為兩部分是為我好，但這仍然會(huì)在這份日?qǐng)?bào)中占據(jù)一整版。當(dāng)文章被發(fā)表的之后，產(chǎn)生了很大的轟動(dòng)。他比任何華爾街日?qǐng)?bào)上的文章都吸引了更多的目光。編輯收到的信件超過(guò)1000封，其中85%都是肯定的。其他15%來(lái)自那些因?yàn)槲业闹鲝埗艿浇?jīng)濟(jì)傷害的人：人力資源人士。
　　我收到來(lái)自一位出版商的信，在信里他表達(dá)了他想把這些想法寫成一本書的急切心情。通過(guò)為日?qǐng)?bào)將瑣碎的想法聚集在一起，我遇到了我曾見過(guò)的最有才華的作家和編輯，勞倫斯•勞特。我們開始一起工作。他確實(shí)幫助我將多年來(lái)所寫的想法進(jìn)行結(jié)構(gòu)。
　　在一種無(wú)禮、急躁的方式中，我能夠把重要的管理問(wèn)題呈現(xiàn)在讀者面前：這不僅僅包括制定績(jī)效評(píng)估的實(shí)際做法中涉及的廢話。這還和公司中仍然允許這種虛假而可憐的做法繼續(xù)發(fā)生有關(guān)?？?jī)效評(píng)估理論上被用來(lái)在公司中建立權(quán)力的層次結(jié)構(gòu)…以便讓人們對(duì)他們的工作負(fù)責(zé)…并且?guī)椭鷤€(gè)人進(jìn)步。他們實(shí)際上對(duì)此毫無(wú)作為;他們只會(huì)導(dǎo)致各種虛假的東西。
　　問(wèn)：那么，你想改進(jìn)績(jī)效評(píng)估嗎?
　　卡伯特：我想徹底放棄他們。他們應(yīng)該是客觀的，但卻一點(diǎn)兒也不客觀。這些指標(biāo)毫無(wú)意義。所用的字眼對(duì)不同的人在語(yǔ)義上意味著不同的事情。這些指標(biāo)建立了一個(gè)人們?cè)诒M善盡美的德爾塔偏差基礎(chǔ)上被評(píng)估的系統(tǒng)。誰(shuí)的盡善盡美?在團(tuán)隊(duì)合作方面你也許在5分中只得了4.7分，你肯定會(huì)團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)稀里糊涂的想：為了得到另外那0.3分我還需要怎么做?”。
　　問(wèn)：有些公司確實(shí)喜歡他們的評(píng)估系統(tǒng)，而且員工也喜歡。如果你遇到那些使用績(jī)效評(píng)估體系運(yùn)行很順利的公司，你該怎么辦?
　　卡伯特：我不在乎它們是不是運(yùn)行順利，因?yàn)檫@套系統(tǒng)是假的。它們的唯一作用就是在工作場(chǎng)所制造不信任和不真實(shí)。你看，細(xì)菌衍生物也能順利運(yùn)行一段時(shí)間，這并不意味著它們是好的。
　　問(wèn)：那么你認(rèn)為這種系統(tǒng)為什么仍舊被人使用?
　　卡伯特：除了人力資源部門，沒有任何一群人會(huì)對(duì)這種體系存在的問(wèn)題和帶來(lái)的麻煩有更加深刻的理解。他們有理由有動(dòng)機(jī)來(lái)支持績(jī)效評(píng)估體系。他們的工作是干什么的?就是批評(píng)那些交績(jī)效評(píng)估太晚的經(jīng)理們。然后，他們就能聽到雇員發(fā)的牢騷，認(rèn)為他們受到了不公正的評(píng)估。但是，這種做法的關(guān)鍵，不是在于公司如何看待或估量一個(gè)雇員的價(jià)值，而是在于一個(gè)身為個(gè)人的老板如何去看待這個(gè)人。
　　人力資源部門仍舊堅(jiān)持按照曲線分級(jí)。在主流評(píng)估體系中，百分之二十的人是優(yōu)秀，百分之七十的人是平均水平，而百分之十的人則被列上黑名單，如果他們不能通過(guò)努力有所改觀，就會(huì)被炒魷魚。每一個(gè)評(píng)估方面都是充滿謊言的。

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