昔日同事今成上司,您如何面對(duì)?
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在職場(chǎng)中,您也許會(huì)碰到這樣的情況:曾經(jīng)是很好關(guān)系的同事,但有一天,他被公司晉升為你的上級(jí),面對(duì)這種突發(fā)情況,您一時(shí)不知所措,您也可能覺(jué)得很不公平,甚至產(chǎn)生離職的想法,是不是非得走上離職或?qū)α⑦@樣的道路呢?是否存在其它的方式可以選擇呢?答案是肯定的。要有效地面對(duì)昔日同事今成上司的事實(shí),您至少要做到以下三個(gè)方面。
一、正確定位
除非你馬上辭職,你應(yīng)該認(rèn)識(shí)到他已經(jīng)是你的上級(jí),而非昔日的同事,至少在上班時(shí)間要體現(xiàn)上下級(jí)的關(guān)系,這是你們之間關(guān)系的基本定位,同時(shí),這也是職業(yè)化員工應(yīng)該要具備的行為。
首先,要遵從正常的上下級(jí)匯報(bào)關(guān)系,過(guò)去,關(guān)于你工作的很多事情可能不需要跟你的同事交流,但現(xiàn)在他成為你的上級(jí),作為下級(jí)的你有義務(wù)和責(zé)任就你的工作結(jié)果定期或不定期向你的上級(jí)進(jìn)行匯報(bào),您必須適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變。
其次,要服從領(lǐng)導(dǎo)的指令和安排(當(dāng)然,這并不意味著您不能提出任何疑議),對(duì)曾為昔日同事的上級(jí)所安排的工作內(nèi)容,要盡自己最大的努力去完成,上級(jí)只是向你發(fā)出指令的一個(gè)機(jī)構(gòu),不管誰(shuí)成為你的上司,都不應(yīng)該妨礙你努力完成應(yīng)做的工作。
最后,既然已經(jīng)是上下級(jí)關(guān)系,溝通方式也得進(jìn)行相應(yīng)的改變,尤其是在上班時(shí)間更是有必要,比如,原先作為同事,你們可能是彼此直呼其名,但現(xiàn)在他作為你的上級(jí),可能姓后會(huì)帶“長(zhǎng)”或“經(jīng)理”等稱謂,你應(yīng)該在稱謂上做出這種改變,這也是體現(xiàn)你對(duì)別人的尊重。
二、心態(tài)調(diào)整
有些人很難面對(duì)自己昔日的同事如今成了自己的上級(jí),因而以消極或不合作心態(tài)面對(duì)甚至采取暗中抬杠的行為,這是不可取的。
首先,你應(yīng)該認(rèn)識(shí)到,你是在為自己而工作,不管誰(shuí)成為你的上級(jí),都不應(yīng)該成為消極怠工的理由,否則,只會(huì)對(duì)你的職業(yè)生涯帶來(lái)更大的危害,并不利于問(wèn)題的解決。
其次,要正確看待別人的晉升。有些看問(wèn)題偏激的人,認(rèn)為別人得到晉升就是靠搞關(guān)系或拍馬屁得來(lái)的,如果是自己晉升,才是憑真才實(shí)學(xué)。當(dāng)然,不可否認(rèn),現(xiàn)實(shí)中也會(huì)存在憑關(guān)系而晉升的現(xiàn)象,但這畢竟不是主流,你更需要去承認(rèn)和分析被晉升人本身的優(yōu)勢(shì)和自己的不足。
三、分析改善
昔日為同事,但他得到晉升而你卻沒(méi)有,你可以多問(wèn)自己幾個(gè)為什么:我有哪些地方做得不夠好?我的缺點(diǎn)在哪?是我的能力、心態(tài)還是為人處世導(dǎo)致我沒(méi)有獲得晉升?對(duì)這些問(wèn)題的回答將是你自我提高的契機(jī)。遇到這樣的情況,你也應(yīng)該通過(guò)多種途徑去了解自己的缺點(diǎn)在哪,被晉升的人有哪些地方值得你學(xué)習(xí),多加分析,取長(zhǎng)補(bǔ)短,你今后才會(huì)有機(jī)會(huì),否則,即使你沖動(dòng)離職了,你下次仍可能面臨同樣的境況。
總之,昔日同事今天變成你的上司了,這并不可怕,也不可悲,采取積極的心態(tài)和正確的職業(yè)化行為,下次得到晉升的說(shuō)不定就是你!
作者簡(jiǎn)介:
符益群,
柏明頓人力資源管理咨詢有限公司高級(jí)顧問(wèn)師、高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理,暨南大學(xué)人力資源碩士,曾任熊貓電子人力資源經(jīng)理,尤專長(zhǎng)于組織設(shè)計(jì)、招聘體系設(shè)計(jì)、薪酬設(shè)計(jì)、績(jī)效管理和能力模型構(gòu)建。在電子科技、塑料、房地產(chǎn)、五金、研究院所、機(jī)械、醫(yī)藥、電器、化工、家具、商貿(mào)等領(lǐng)域擁有豐富的實(shí)戰(zhàn)咨詢業(yè)績(jī)。
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