和光集團物流中心采訪札記

物流一詞，許多人還不熟悉。但不容置疑的是，網絡熱之后又開始了物流熱。一些公司繼轉型網絡公司之后，又紛紛宣告轉型物流，認為中國加入WTO之后，最先受惠的行業(yè)莫過于物流行業(yè)。

目前，對有些企業(yè)來說，“物流”只是一種概念炒作，而沒有內容支撐。在沈陽，在和光集團，物流早在兩年前就作為一項重要的獨立業(yè)種存在著，發(fā)展著，盡管它鮮為人知。

物流，以時間換空間

自本世紀20年代被譽為“現(xiàn)代管理學之父”的彼得·F·杜拉克創(chuàng)造性地提出了“實體分銷”這一“物流”的原始概念以來，物流科學已經衍生為一門集運輸學、物料搬運學、倉儲學及營銷學為一身的大跨度的新興學科。這門學科倡導以科技、管理、流通來取代傳統(tǒng)的資金＋工業(yè)生產的陳舊模式，試圖通過物流運作所創(chuàng)造的時間價值和場外價值來提高企業(yè)的市場競爭能力。

1998年8月，全球最大的管理咨詢公司安達信咨詢公司為和光集團做了一個重要的咨詢項目，提交了一份厚達幾十頁的最終報告，和光集團因此出現(xiàn)了一個全新的部門———物流中心。從配備人員、組織機構，到設計業(yè)務模式、運作流程，再到內部管理機制和對外關系的建立，和光物流中心逐步建立起從境內外提貨開始直至送達到銷售員手上為止的整個物流運作體系，其服務范圍包括按照產品線經理的指令實施境內外的提貨、境外轉運、進口報關、國內分貨、國內運輸、倉儲及定單配送等管理和服務；提供相應物流運作過程中的信息反饋和為集團相關管理部門提供掌控和考核各產品線經營狀況的依據(jù)；協(xié)助各產品線經理從專業(yè)的角度規(guī)范上游廠商、下游客戶有關物流運作方面的管理。

和光集團物流總監(jiān)陶傳志說，“從一開始，物流中心的運作就是在安達信的幾位資深專家的協(xié)助下開展的，因此，其規(guī)范的程度屬于國內的一流水準。由于運作模式上發(fā)生了根本的變化，許多歷史遺留的管理漏洞得到了較為徹底的堵塞，另外還掃除了諸多的管理盲點。”

根據(jù)1999年上半年的運營數(shù)據(jù)來看，物流中心實際發(fā)生的費用（抵消其直接創(chuàng)造的利潤）約占其年初預算額的1／3，而其運作成果是使集團的平均成本下降了1％左右。如果以集團1999年近20個億的銷售收入來計算，全年節(jié)約成本近2000萬之巨。

轉動運籌學的魔方

據(jù)說，大名鼎鼎的微軟在美國招募編程工程師的時候，筆試的最后一道試題是與計算機技術毫無干系的運籌學，名為LQ（運籌商數(shù)，對應于IQ、EQ）測試。有一年的題目是：幾個人在黑夜里同向過一座獨木橋，每人過橋的時間長短不同，每次只能過兩個人，而且需要往返運送唯一的手電筒，求最節(jié)約時間的過橋方式。

實際上，這種試圖尋求最優(yōu)化方案的運籌能力就是一種系統(tǒng)性思考的能力，這對和光物流中心的運作來說是至關重要的。從前，由于缺乏這種系統(tǒng)性的思考，和光集團在全國范圍內的分貨、調撥和運輸方式，有很多都大大有悖于運籌學的基本原理。比如，有時候從北京調到廣州的貨又從廣州原封不動地調到上海，人力、財力、物力的浪費十分驚人，直接導致儲運成本居高不下，而且貽誤了最佳的銷售時機。為此，和光物流中心從一開始就決定用“全國一盤棋”的新運作模式，重新運籌集團的物流：首先把分布在廣州、上海、北京、沈陽的四大中心庫位的人員和業(yè)務的隸屬關系劃至物流中心統(tǒng)一管理，這樣就相當于為幾條呈放射狀的線找到了一個共同的圓心，或者說神經中樞。接著，物流中心對運輸?shù)姆绞接肿隽舜蠓鹊恼{整。從前，集團貨物運輸?shù)姆绞?0％以上都采用鐵路運輸?shù)姆绞?，實際上這完全是一種被動的因襲———這幾年國內高速公路網的大力建設，汽運的成本已降至鐵運的1／2左右，而且貨物的破損率、丟失率大大低于鐵運，更為重要的是，汽運的機動程度、輻射能力和即時性都好于鐵運。所以，物流中心總監(jiān)到廣州等四大中心庫位的所在地，從價格、服務、運力等幾方面全面衡量篩選承運商，利用規(guī)模優(yōu)勢，大大降低了運輸成本。比如，從大連到沈陽的單程運費市價為1500元左右，其中，僅承運商可以計算出來的成本就達700多元，而全面委托后單程運費破天荒地降至800元，承運商從和光這兒幾乎分文都賺不到，其利潤將主要來源于抵沈后的空車配貨。然后，物流中心加強了對內部員工的培訓，制定了一系列的管理規(guī)范，嚴格控制裝卸費等有可能存在管理黑洞的費用支出，縮短了對庫存商品的盤點周期，加大了盤點的力度，全面實施日盤、周盤、月盤、季盤和年盤的五級盤點制度，大大提高了集團資產的安全程度。進口部則重新理順了與海關、商檢、衛(wèi)檢、經貿委等政府部門的關系，提高了進口報關的速度，并根據(jù)國家相關法律法規(guī)和政策，合理選擇進口途徑和方式，以減低進口成本，減少資金占用和進口費用。

著名數(shù)學家華羅庚曾對運籌學下了個貼切而又絕妙的定義———“用燒開水的時間找茶葉”。就在和光物流中心52名員工合力轉動的運籌學的魔方里，大塊大塊的行銷成本被無情地壓了下來。物流中心的經理們一直有一個心愿，就是在不遠的幾年內把集團的行銷成本統(tǒng)統(tǒng)吃掉，那樣和光在國內IT分銷市場上將無人可敵。

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