工作分析又稱職務(wù)分析，是指了解、分析企業(yè)活動(dòng)內(nèi)容、過程、方法、資源支持以及人員條件，進(jìn)而進(jìn)行工作設(shè)計(jì)的活動(dòng)。其最終結(jié)果是形成崗位描述、工作流程及工作關(guān)系圖。工作分析的目的是為了保證企業(yè)活動(dòng)的有序和規(guī)范。
國(guó)有企業(yè)的改制和發(fā)展，必須打破傳統(tǒng)的人事管理模式，建立現(xiàn)代人力資源管理模式，確立人力資源管理和經(jīng)營(yíng)管理的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。
　　工作分析是現(xiàn)代人力資源管理中最基礎(chǔ)也是最核心的一項(xiàng)工作，它決定企業(yè)定崗、定編定員、薪酬福利體系設(shè)置、績(jī)效管理、招聘選拔并進(jìn)而影響企業(yè)教育培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展。開展工作分析是建立現(xiàn)代人力資源管理體系的基礎(chǔ)，同時(shí)也是國(guó)有企業(yè)改革、發(fā)展的客觀要求。
　　現(xiàn)代人力資源管理模式與國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)人事管理模式兩者有本質(zhì)的區(qū)別，所以在國(guó)有企業(yè)中開展屬于現(xiàn)代人力資源管理體系范疇的工作分析，必然會(huì)遇到一些思想碰撞甚至沖突，在基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)尤其會(huì)碰到許多難題：宏觀上工作分析會(huì)與原有企業(yè)文化、員工觀念發(fā)生碰撞，而且缺乏人力資源管理基礎(chǔ)的支持；微觀上，崗位設(shè)置、工作職責(zé)、工作關(guān)系、任職條件以及工作流程的描述都少有科學(xué)、實(shí)用的方法可資借鑒。本文總結(jié)作者的人力資源實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，就在國(guó)有企業(yè)開展工作分析過程中可能遇到的問題提出相應(yīng)的對(duì)策建議，供參考。
　　一、國(guó)有企業(yè)開展工作分析是企業(yè)發(fā)展和變革的需要
建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度需要科學(xué)的理論依據(jù)和合理的操作方法。人力資源管理實(shí)踐證明，一個(gè)企業(yè)遇到下屬情況時(shí)之一時(shí)必須重新開展工作分析：
1　　. 企業(yè)經(jīng)技術(shù)革新或設(shè)備更新，勞動(dòng)生產(chǎn)率大幅度提高，人員需求在素質(zhì)要和數(shù)量需求上都有了變化。原有崗位規(guī)范、工作流程不再適應(yīng)企業(yè)管理需要。
　　2. 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整，業(yè)務(wù)變化和發(fā)展改變了工作內(nèi)容、工作性質(zhì)。
　　3. 企業(yè)調(diào)整人力資源管理模式，如改變績(jī)效管理模式，培訓(xùn)制度等。
　　4. 國(guó)家出臺(tái)新的法律法規(guī)、政府宏觀調(diào)控政策，企業(yè)隨之需要局部調(diào)整業(yè)務(wù)部門和工作設(shè)置。
　　當(dāng)前，國(guó)有企業(yè)只有通過變革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，才能適應(yīng)逐步形成中的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，才能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化和競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化的要求，而建立現(xiàn)代企業(yè)制度首先要建立現(xiàn)代的人力資源管理體系。另一方面，國(guó)有企業(yè)往往在建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的同時(shí)，推行大幅度的戰(zhàn)略調(diào)整和技術(shù)革新、技術(shù)項(xiàng)目改造，客觀上也需求進(jìn)行大范圍的人力資源調(diào)整，需要重新審視現(xiàn)有的工作設(shè)置，重新開展工作分析。
　　二、如何克服人力資源管理體系尚未確立，工作分析缺乏基礎(chǔ)支持的困難
　　國(guó)有企業(yè)改制大多同時(shí)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理體制、企業(yè)工作流程再造，制度更新和技術(shù)改造，傳統(tǒng)人事管理留下的工作規(guī)范和工作流程不能給現(xiàn)代人力資源管理的工作分析提供多少參考?，F(xiàn)階段我國(guó)的職業(yè)資格體系和相關(guān)的人才鑒定（評(píng)價(jià)）機(jī)構(gòu)的建設(shè)尚未健全完善，無力支持國(guó)有企業(yè)開展工作分析。這一切使國(guó)有企業(yè)的工作分析幾乎從零開始，只能從最基礎(chǔ)的工作層面著手。從人力資源管理理論和實(shí)踐得知以下幾種方法比較有效：
　　1. 調(diào)查問卷法。即人力資源管理專家或?qū)嵺`者根據(jù)工作分析所需要的信息設(shè)計(jì)調(diào)查表格讓?shí)徫蝗藛T填寫由此獲得有關(guān)工作的信息。在對(duì)信息進(jìn)行篩選之后，開展工作設(shè)計(jì)。
　　2. 觀察法。即工作分析專家現(xiàn)場(chǎng)觀察，獲得信息，從而進(jìn)行工作設(shè)計(jì)。
　　3. 工作記錄法。由工作人員或管理人員記錄自己或下屬的工作情況，在對(duì)這些記錄進(jìn)行分析整理的基礎(chǔ)上開展工作設(shè)計(jì)。
　　4. 訪談法。工作分析專家與跟所分析崗位相關(guān)的工作人員面談來獲取信息，開展工作設(shè)計(jì)。
　　此外還有資料分析法，類比法，關(guān)鍵事件法等。但是這些方法，各有優(yōu)缺點(diǎn)，可以單獨(dú)立用，也結(jié)合起來用。
　　我們?cè)趯?shí)踐中，從本企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，取各種方法之長(zhǎng)，施行了一種相對(duì)有效、準(zhǔn)確的工作分析辦法，我們把它定義為“交叉反饋法”。這種方法取得了比較好的效果。即由工作分析專家與從事被分析崗位的骨干人員或其主管人員交談、溝通，按企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要，確定工作崗位；然后由這些主管人員或骨干人員根據(jù)設(shè)立的崗位按預(yù)先設(shè)計(jì)的表式，草擬工作規(guī)范初稿。再由工作分析專家與草擬者和其他有關(guān)人員一起討論，并在此基礎(chǔ)上起草出二稿；最后由分管領(lǐng)導(dǎo)審閱定稿。通過工作實(shí)踐，作者發(fā)現(xiàn)訪談對(duì)象最好是從事比所需要了解崗位高一個(gè)層次的崗位工作的人員或從事該項(xiàng)工作的關(guān)鍵人員，這樣反映問題比較全面、客觀。實(shí)踐表明這樣做的好處是：工作規(guī)范描述準(zhǔn)確，可執(zhí)行性強(qiáng)；工作關(guān)系圖、工作流程的描述相對(duì)清晰；能夠較好的與實(shí)際工作相吻合。缺點(diǎn)是所需化費(fèi)時(shí)間較多，反饋周期較長(zhǎng)，工作任務(wù)量大。
　　三、如何應(yīng)對(duì)員工觀念陳舊，員工普遍缺乏對(duì)工作分析這項(xiàng)工作認(rèn)知的現(xiàn)狀
　　工作分析成敗關(guān)鍵之一能否獲得準(zhǔn)確的、全面的工作信息。這不是人力資源部或者人力資源管理專家單獨(dú)能夠做好的，必須征的員工特別是部門的主管人員和關(guān)鍵崗位人員的支持和配合。然而，由于國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下運(yùn)作，員工缺乏現(xiàn)代人力資源管理理念，看不到這項(xiàng)工作與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系，并且受傳統(tǒng)的文化影響，在某種程度上存在抵觸情緒。所以，采取措施幫助員工更新觀念是做好工作分析的前提。我們?cè)鴱囊韵聨追矫嬷郑?
　　1. 成立企業(yè)一級(jí)的工作分析領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)主持統(tǒng)籌規(guī)劃，加大推動(dòng)工作的力度。
　　2. 圍繞工作分析開展現(xiàn)代企業(yè)管理的理論教育。特別是對(duì)企業(yè)中層干部、部門主管、骨干工作人員進(jìn)行培訓(xùn)，使他們認(rèn)識(shí)到建立現(xiàn)代的人力資源管理體系對(duì)企業(yè)前途的重大意義以及工作分析在人力資源管理中的關(guān)鍵作用。
　　3. 宣傳中有意識(shí)的把工作分析與人員考核，職稱評(píng)定，職務(wù)聘任、獎(jiǎng)懲等與員工切身利益有關(guān)的人力資源管理手段掛起鉤來，以引起他們對(duì)工作分析的重視。
　　4. 利用企業(yè)宣傳陣地，渲染氣氛。
　　四、工作分析中需要注意的若干問題。
崗位名稱定義隨意、工作職責(zé)模糊、工作關(guān)系不清晰、任職資格描述不準(zhǔn)確、都將導(dǎo)致崗位規(guī)范失真，工作流程不科學(xué)，工作關(guān)系圖不清晰，影響到工作分析的可靠性和可執(zhí)行性，給整個(gè)企業(yè)的人力資源管理和運(yùn)作帶來一系列問題。為解決好這些問題，我們著重注意了以下幾點(diǎn)：
　　1、 織設(shè)計(jì)和崗位設(shè)置統(tǒng)一
現(xiàn)代人力資源管理的組織設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)組織扁平化，力求建立有彈性的組織結(jié)構(gòu)。工作崗位的設(shè)置需要考慮橫向的智能劃分和縱向的職權(quán)分配。橫向職能劃分最容易出現(xiàn)的問題是職能的重疊或遺漏，而縱向的職權(quán)分配最容易出現(xiàn)的是職權(quán)的過分集中或職權(quán)分配過細(xì)。如果上述關(guān)系處理失當(dāng)，勢(shì)必會(huì)造成工作的不協(xié)調(diào)和企業(yè)運(yùn)作的低效率。為此必須把工作崗位的設(shè)置和企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)放在一起考慮。
　　2、 責(zé)權(quán)對(duì)等、幅度適當(dāng)
設(shè)置崗位工作職責(zé)，重要的一點(diǎn)是必須注意責(zé)權(quán)對(duì)等，幅度適當(dāng)?shù)脑瓌t。保證崗位所擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任和所擁有的權(quán)利對(duì)等。
　　3、 崗位名稱的定義標(biāo)準(zhǔn)化
崗位名稱的定義應(yīng)與政府或行業(yè)《職業(yè)職位分類》相符合。這樣才能與市場(chǎng)上的崗位名一致或接近，方便崗位評(píng)價(jià)和招聘選拔、薪酬福利等工作進(jìn)行。
　　4、 工作關(guān)系緊密銜接。
工作關(guān)系要遵循層層負(fù)責(zé)，上下銜接的原則。一個(gè)崗位的工作關(guān)系應(yīng)該是主要業(yè)務(wù)聯(lián)系崗位或人員。兩個(gè)關(guān)聯(lián)崗位的主要關(guān)系表現(xiàn)是在分工、責(zé)任二個(gè)方面。要注意的是對(duì)等的權(quán)責(zé)。工作關(guān)系可能是對(duì)外的業(yè)務(wù)關(guān)系，也可能是是內(nèi)部關(guān)系。內(nèi)部跨級(jí)崗位沒有直接關(guān)系。只有直屬上下級(jí)或橫向協(xié)調(diào)的崗位才發(fā)生直接關(guān)系。
　　5、在寫實(shí)的基礎(chǔ)上描述任職資格
確定崗位任職資格一直是工作分析的難點(diǎn)。實(shí)踐證明，崗位任職資格只能由各企業(yè)自己確定。能夠勝任崗位工作的員工，他的學(xué)歷、資歷、技能、特長(zhǎng)、素質(zhì)等情況可暫作這個(gè)崗位或相近崗位的任職資格，以后再逐步調(diào)整、完善。
　　6、 語言描述具體、清晰
在描述工作規(guī)范、工作關(guān)系、工作權(quán)限、任職資格的時(shí)候，所使用的語言要盡可能地具體規(guī)范、通俗，力求清晰、準(zhǔn)確。
五 、 “崗位經(jīng)營(yíng)單元”理念是做好工作分析的指導(dǎo)思想和技術(shù)基礎(chǔ)
　　“崗位經(jīng)營(yíng)單元”的基本含義是按企業(yè)職能劃分把企業(yè)所有崗位全都看作經(jīng)營(yíng)單元，各個(gè)崗位之間如同供應(yīng)商和客戶的關(guān)系。這是工作分析考慮問題的出發(fā)點(diǎn)。堅(jiān)持這一觀點(diǎn)再加上科學(xué)合理的方法，才能做好工作分析。“崗位經(jīng)營(yíng)單元”思想在工作中的主要體現(xiàn)：
　　1. 根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)范圍和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，設(shè)定業(yè)務(wù)單元，描述業(yè)務(wù)單元職能。
　　2. 根據(jù)業(yè)務(wù)單元職能，確定業(yè)務(wù)單元中的職業(yè)類別，并準(zhǔn)確、全面的描述各職業(yè)類別的工作內(nèi)容。
　　3. 根據(jù)職業(yè)分類，確定計(jì)劃設(shè)置的崗位。
　　4. 分別以崗位個(gè)體為中心，畫出“客戶（指相關(guān)崗位）關(guān)系圖”?？蛻糁g需要互相提供的服務(wù)就是彼此各自的工作職責(zé)和工作權(quán)限。
　　5. 整合客戶關(guān)系圖，確定工作流程。
　　6. 劃分層次，確定上下級(jí)關(guān)系，完整其他內(nèi)容。

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