專橫傲慢的態(tài)度,并不能提高工作效率。公司領(lǐng)導(dǎo)怎樣跟員工打交道很重要,如果高高在上,跟員工的關(guān)系就會疏遠,也容易招人非議,說不定還會遭員工反叛。如果你想失敗的話,專橫肯定能幫你實現(xiàn)這一目標(biāo)。

　　固步自封的危害

　　作為一個公司高管,無須付出多少努力,就能營造出一種虛幻景象。

　　曾經(jīng)有人跟我說,有一位首席執(zhí)行官在公司總部給自己建起了一座“泰姬陵”。盡管其他高管也在同一層樓辦公,但是,這一層的一大塊角落都是為他特意打造的。他的大套間外安有厚厚的玻璃門,進了玻璃門是他的秘書臺,穿過秘書桌,再推開一扇木門,才能進入他的辦公室。進入這間辦公室仿佛置身于異國他鄉(xiāng),里面擺放著奇異的藝術(shù)品,播放著柔和的音樂,還點著各色香燭,讓人覺得相當(dāng)氣派。

　　不妨假設(shè)一下,如果有一位中層經(jīng)理要來他的辦公室,稟報一個壞消息,看到在這座宮殿里優(yōu)哉游哉的首席執(zhí)行官,他的心理壓力該有多大啊!光是看上一眼這奢靡的擺設(shè),十有八九就嚇得不敢開口了。

　　我有在公司到處走走,和員工聊天的習(xí)慣,我會做個自我介紹,問問他們工作進展如何,在做些什么以及怎樣才能做得更好。

　　如果你想故步自封的話,那根本沒有必要費力去做這些事,你會覺得這完全是在浪費時間。員工會告訴你一些日常業(yè)務(wù)中雞毛蒜皮的小事,這些惹你生厭的瑣事,還是不知道為宜。還有員工的名字,你不用絞盡腦汁地去記,他們有一天可能會辭職的。

　　我曾經(jīng)讀過一位性格乖戾的英國貴婦人的故事,她根本不屑于去記自己仆人的名字。盡管家里管家已經(jīng)換過好幾個人了,但她對每個管家都只叫“管家”。同樣,她管女仆也叫“女仆”,稱呼園丁為“園丁”。讓她來當(dāng)一個故步自封的首席執(zhí)行官,是再合適不過了。

　　不幸的是,盡管有些人想要故步自封,但是歷史上最成功的商業(yè)精英,都有著和他們完全迥異的稟賦。很多傳奇的商業(yè)精英的一個共同特性就是,他們能和各個層級的員工打成一片。在20世紀(jì)60~70年代創(chuàng)立了賽斯納飛機公司(CessnaAircraftCo.)的德韋恩·華萊士,就因此享有盛譽。當(dāng)他走過位于威奇托的工廠流水線時,他不僅能報出3000多名員工的名字,而且還知道他們的一些家事。

　　對員工的情況做到這般如數(shù)家珍,在如今的跨國企業(yè)中已是很難了。不過,如果你想讓自己高高在上的話,那么就別理會這種勞神費力的事了。

　壞消息更重要

　　“不要去感念那些表揚你言行的人,而要去懷念那些批評你錯誤的諍友。”蘇格拉底說。

　　阿道夫·希特勒就有聽喜的癖好。他的秘書馬丁·博爾曼馬上就學(xué)會了適應(yīng)這位**君的脾氣,從來都報喜不報憂。事實上,在任何組織里,我們都可以找到一些“好消息”,如果匯報好消息,就能進入高管專用餐廳吃午餐,那么肯定會有人興沖沖地跑來向你匯報。

　　經(jīng)驗告訴我,有點偏執(zhí)未必不是好事,確保壞消息能很快被告知公司高層,那么,公司就可以及時采取措施,避免災(zāi)難的發(fā)生。

　　查爾斯·凱特林是通用汽車最輝煌年代的舵手,他經(jīng)常說:“除了壞消息之外,什么也別告訴我,好消息會削弱我的斗志。”我覺得自己沒法做得像他那么極端,但是有一個事實是再簡單不過的:一個組織的進步,來自于通過努力解決問題,因此,你首先要知道問題是什么,才能真正洞悉解決問題的辦法。


　　當(dāng)我去可口可樂在其他國家的分部考察時,當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理愿意在機場接機,然后帶我去看三四家可口可樂生意做得最好的客戶。但是,我想了解的是為什么有些店鋪沒有成為我們的客戶,有時候我會突然讓司機停車,然后去某家店鋪里看個究竟。我也喜歡坐下來和員工們促膝長談,我會跟他們說:“這些是我的想法,你們有什么想法?”我經(jīng)常能聽到員工們的真心話,因為我經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)多位員工表達出同樣的關(guān)切。

　　在“二戰(zhàn)”期間,溫斯頓·丘吉爾專門設(shè)立了一個辦公室,它的唯一職責(zé)就是向他報告壞消息,這一點值得我們深思。不管消息有多么糟糕,丘吉爾都想一五一十地了解真相。希特勒則剛好與此相反,他原以為德軍一直在戰(zhàn)場中處于上風(fēng),當(dāng)他知道局面不利時已經(jīng)為時過晚了。如果你想成為一個高效能的領(lǐng)導(dǎo)者,那么你就要學(xué)會撥云見日,并且不要染上很多高管都有的高高在上的臭毛病。

　　如果你在辦公室門口貼上“閑人免進”的牌子,那些持反對意見者很快就會離你遠去。這也是我喜歡約翰·伍頓的原因,他是加利福尼亞大學(xué)洛杉磯分?；@球隊的教練,一個意志堅定的人,也是一個勝利者。在他執(zhí)教的16年間,他每年都帶領(lǐng)加利福尼亞大學(xué)洛杉磯分校校隊轉(zhuǎn)戰(zhàn)聯(lián)賽,但就是沒能拿下一次總冠軍。

　　1963年,約翰·伍頓身邊很有想法的助理教練杰里·諾曼開始質(zhì)疑他所有的訓(xùn)練方法。在一般人看來,挑起變革不啻異類,但是杰里·諾曼說服約翰·伍頓采用了新的戰(zhàn)術(shù)。讓人感到欣喜的是,加利福尼亞大學(xué)洛杉磯分校贏得了1964年全美大**籃球聯(lián)賽的冠軍,而且在接下來的11個賽季中又一舉奪得了9個冠軍頭銜。約翰·伍頓后來評價說:“不論你從事什么職業(yè),在你的周圍一定要有能提出反對意見的聰明人。”

　　這也是我相信一個相輔相成的管理團隊重要性的原因。如果管理團隊的領(lǐng)導(dǎo)能夠優(yōu)勢互補(例如在伯克希爾·哈撒韋公司中沃倫·巴菲特和查理·芒格的黃金組合),那么整個團隊就能取長補短、相得益彰。但在一言堂的情況下,你可要當(dāng)心了,因為一把手的風(fēng)格就決定了整個公司的狀態(tài),如果一把手有致命缺陷的話,那么這個公司離厄運也就不遠了。
辱罵不是“創(chuàng)造力”

　　創(chuàng)造一種恐怖的氣氛非常容易,不管你意識到?jīng)]有,每座擁有聘用和解聘權(quán)力的辦公大樓,都有這種潛在的氣氛。我還記得多年前在巴特納特食品公司工作時,我負責(zé)管理工作,手下有幾個銷售員。這些銷售員定期會來我辦公室匯報工作,并討論當(dāng)?shù)氐匿N售情況,但有位銷售員是個特例。盡管他是業(yè)績最好的銷售員之一,但是他從不來見我。他總能找到各種各樣的借口:病了,客戶臨時想見他,他的車突然拋錨了,或者其他事情。

　　一個偶然的機會,我得知盡管他表現(xiàn)很出色,但是他很怕我。來到總部并乘電梯到我辦公室的這一過程,就足以令他不寒而栗。我換了一種方式,主動去找他,接他來公司總部。我想讓他知道,其實對我和公司總部都沒有什么好怕的。他最后的職業(yè)發(fā)展非常成功。

　　能夠催人奮進和讓人感到恐懼的公司文化是截然不同的。要想打造一個良好的工作環(huán)境并非易事,但是這將讓你受益匪淺。在《財富》雜志的榜單上,多年進入100家美國最優(yōu)雇主之列的公司往往給股東帶來的回報也最多,這可并不是簡單的巧合。

　　與此相反,要想營造一種恐怖的工作環(huán)境,那是再簡單不過了。營造這種環(huán)境,你根本無須努力去理解任何人、任何事,你只需要大聲咆哮、怒氣沖天就行了。

　　讓人感到心痛的是,有很多經(jīng)理人真的是這么干的。有些經(jīng)理甚至還以對下屬苛責(zé)為榮,以對自己的幫手惡語相對為榮。在我看來,他們這些人其實都不夠富有“創(chuàng)造力”,他們也沒法給自己的行為一個合理的解釋,不論他們是著名時尚雜志的資深編輯、電影導(dǎo)演,或是業(yè)界炙手可熱的新派藝術(shù)家,都概莫能外。糟糕的行為就是糟糕的行為,不要為此尋找什么借口。我們都會記得自己受到不公正待遇時大發(fā)雷霆的樣子,但發(fā)脾氣會讓我們自降身價。

　　在20世紀(jì)90年代早期,各類媒體對于企業(yè)轉(zhuǎn)型專家阿爾·鄧?yán)湛芍^是盛贊如潮。有人把他稱做“鏈鋸阿爾”,也有人把他叫做“裁員大王”。他每接手一個新的企業(yè),就會大規(guī)模裁員,把公司的支出精簡到無法再省的程度?！渡虡I(yè)周刊》曾把他譽為美國最杰出的首席執(zhí)行官,很多記者也相信這一判斷。然而,沒過多久,1998年,他就把一家原本經(jīng)營得不錯的企業(yè)——太陽公司(Sunbeam)給整垮了。

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