問∶在金融海嘯與國家政策雙重推動下，中國并購交易勢頭依舊不減。我所在的公司也正在進行一項海外并購，但并購交易完成后的整合工作到底由誰來推動與執(zhí)行，一直困擾雙方高管層。我看到國外企業(yè)設(shè)有“整合主管”這個職位，希望了解：“整合主管”來自并購雙方的哪一方？應(yīng)該如何挑選合適的人選？



　　答：“整合主管來自收購方還是被收購方”與“他們應(yīng)具備怎樣的背景與技能”，是選擇整合主管的兩大考慮重點。



　　德勤的研究發(fā)現(xiàn)，整合主管大部分（67%）來自收購方，主要原因是“辦公室政治”驅(qū)使，也就是說，他們是 CEO 在項目中的“線人”，與收益規(guī)劃緊密相關(guān)并直接受益，了解主導(dǎo)公司中的“辦公室政治”和程序，有能力加快完成整合的速度。然而，整合主管來自于被收購方的成功案例也不少見，其理由是∶在大部分案例中，整合主管在項目結(jié)束后會離開公司，收購方的業(yè)務(wù)線經(jīng)理不會把他們視作威脅；對被收購方的文化和進程十分敏感，特別了解哪里需要保留主要人員和削減成本。



　　在選擇整合主管時，工作經(jīng)驗是相當關(guān)鍵的。德勤的研究中，整合主管平均在收購方或被收購方工作 11 年，而且大部分整合主管（約 95%）在接受角色前都在總部或中心任職，約有 20% 曾在董事會任職，大部分整合主管來自于董事會下 1~2 級的高級管理層。所以，他們對關(guān)鍵的交易進程和公司文化、政策有深刻的認識。通常，整合主管需要掌握大量綜合技能，主要包括對政策的敏銳度、快速決策能力、快速在并購雙方之間建立關(guān)系的能力、團隊協(xié)作能力，以及項目管理技能。



　　問∶在企業(yè)選擇合適的人選后，整合主管需要開始有效地開展并購整合工作。對此，德勤方面有什么建議？



　　答：德勤的并購整合實踐和研究發(fā)現(xiàn)，整合主管成功地完成并購整合工作，與以下關(guān)鍵因素密不可分：



　　1. 任命時機。在大多數(shù)并購案例中，僅有 2/3 的整合主管參與到交易階段。這樣，可能導(dǎo)致了交易團隊與整合團隊之間缺乏連貫性，錯過與對方建立關(guān)系的機會，以及因需要重新熟悉整合目標和收益規(guī)劃過程而浪費時間。如果可能，應(yīng)讓整合主管在交易階段就參與進來，這樣可以發(fā)現(xiàn)實施過程中的問題，并估量其對收益規(guī)劃的影響。



　　2. 藍圖規(guī)劃。制定一份有清晰的整合目標、衡量成功的標準及達到目標的方法的藍圖，并管理和實現(xiàn)這份藍圖，這對于確定項目的范圍來說很重要。德勤的研究顯示，60% 的調(diào)查對象在整合項目初期就制定了藍圖。同時，缺乏明確的并購戰(zhàn)略，使公司的成功率降低 20%，而結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略和規(guī)劃使公司的成功率提高 23% 以上。



　　3. 收益規(guī)劃。78% 的并購案例中設(shè)定了收益規(guī)劃，確定并購整合過程中分階段與最終期望實現(xiàn)的定量指標。而且，這種具體收益目標往往是由整合團隊而不是領(lǐng)導(dǎo)小組提出。所以，制定一份詳盡的收益規(guī)劃，不僅是整合主管不容推卸的責任，而且在整個整合過程中意義重大。



　　4. 高層支持。對整合項目和整合主管給予來自最高層的支持，給予他們必要的資源，是十分重要的。幾乎所有的整合主管都能得到高層的支持與資助，他們能夠直接向 CEO 或 CFO 匯報工作，這有助于他們快速地做出決策。同時，大部分整合主管能直接參與領(lǐng)導(dǎo)小組會議，為整合過程中的重要問題與風險的即時解決提供了有利的匯報渠道。



　　5. 整合團隊的組建。授權(quán)給整合主管，使他們可以挑選、組建自己的團隊，也是成功完成整合工作的重要因素。德勤的研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)整合主管都有權(quán)任命他們的整合團隊，這樣他們就可挑選處事風格和工作能力相似的同事來共事，從而提高工作效率。整合團隊大多數(shù)也是由雙方公司組成，為整合期望的收益目標共同努力。同時，整合工作是一項復(fù)雜且工作量很大的任務(wù)，所以， 90% 的并購案例中，整合主管是一項全職工作，不再肩負其他任何的職責，以便能夠?qū)Ｗ⒂谡稀?



　　6. 有效溝通。通常整合會給并購雙方的員工帶來焦慮和不安情緒，對管理層的凝聚力造成一定的影響，使媒體或分析師或投資者對企業(yè)未來做出不確定的猜測，原有的客戶或合作伙伴產(chǎn)生顧慮與質(zhì)疑，所以，整合主管能在整合伊始制定一套全面的的溝通策略─明確在什么時候、針對誰、為達到什么目的、通過什么渠道或方式、傳遞什么樣的信息─將是確保并購整合順利實施的關(guān)鍵。



　　7. 文化整合。德勤研究發(fā)現(xiàn)，并購整合失敗的案例中，近三分之一的原因來自文化差異。企業(yè)文化并非一句口號、統(tǒng)一服裝或一些工會活動，而是通過決策風格、領(lǐng)導(dǎo)風格、變革能力、團隊工作方式、對成功的理解等具體體現(xiàn)於全員的行為中的特質(zhì)。為推動整合的有效性和降低整合風險，需要整合主管充分診斷和理解現(xiàn)有雙方的企業(yè)文化，協(xié)助高層確定未來的新文化，通過制度、活動等方面落實和推動新文化的形成。最后，還要通過定期評估和調(diào)整來鞏固新文化。



　　8. 借助外力。并購整合的經(jīng)驗不是每家企業(yè)都有的。適當?shù)亟柚獠孔稍儓F隊的力量，可以快速幫助企業(yè)確定并購整合的工作方法，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部并購整合專家或團隊，為并購雙方在整合初期的溝通搭建橋梁，并且在整合過程中遇到問題時能借鑒以往經(jīng)驗來出謀劃策。德勤在歐洲地區(qū)的調(diào)研顯示，有 83% 的企業(yè)表示曾聘用外部咨詢顧問支持整合工作，并愿意在今后的項目中繼續(xù)聘請。



　　問∶在并購整合工作完成后，應(yīng)如何安置整合主管？



　　答：一般來說，在并購整合初期，安排整合主管的任期約為 6~9 個月。但事實上，平均任期在一年至 13 個月以上。所以，我們應(yīng)該在項目結(jié)束前較早地明確整合主管的未來角色，這樣可以避免∶（1）辦公室政治危機─業(yè)務(wù)線經(jīng)理認為整合主管利用整合尋求自己提升的機會，這將對他們造成職位上的威脅；（2）整合主管的焦慮─在管理項目時，整合主管感到最好的工作機會被其他候選者捷足先登；（3）當已經(jīng)失去了最好的工作機會時，整合主管將離開公司。



　　事實上，優(yōu)秀的整合主管非常搶手，因此要努力使他們留在本公司，并確?？梢垣@得他們的經(jīng)驗，供未來借鑒。



　　超人并不存在，選擇具有合適背景與技能的整合主管，并使其無后顧之憂，能有效地開展整合工作，是最終實現(xiàn)并購目的的重中之重。

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