跨國公司需要三種專家：業(yè)務(wù)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理和職能經(jīng)理，另外，還需要一批高級主管來培養(yǎng)這些專家并對他們的工作加以協(xié)調(diào)。為了構(gòu)建這種能力，高層管理者必須理解各種專家經(jīng)理的戰(zhàn)略重要性。為了使工作更加有效，業(yè)務(wù)經(jīng)理的工作核心應(yīng)該圍繞以下三種角色而展開：他（她）所在組織的戰(zhàn)略家；世界范圍內(nèi)資產(chǎn)、資源配置的設(shè)計師；跨國交易的協(xié)調(diào)者。伊萊克斯公司的新總裁，里夫·瓊森在他先前作為公司家用電器分部經(jīng)理時就扮演了以上的三種角色。
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　　另一方面，作為公司的區(qū)域經(jīng)理，不僅要滿足當?shù)仡櫩偷男枨?，還要使東道國政府感到滿意，并同當?shù)氐摹⑼鈦淼母偁幷呦嗫购庖跃S護本公司的市場地位。聯(lián)合利華的各國分公司一直在產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略上奉行創(chuàng)新主義的策略。
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　　最后，職能經(jīng)理必須注意審視世界范圍內(nèi)的專業(yè)化信息，并推動可能會帶來跨國機遇和應(yīng)用的革新。

　　如果你的組織運作于世界范圍之內(nèi)，你就需要培養(yǎng)三種不同的經(jīng)理并將他們團結(jié)在一個共同的目標之下。

　　如今，當我們在使用“全球化”這個詞的時候很難不帶有某種諷刺，沮喪或其它之類的意味?？梢则炞C的是，自二戰(zhàn)以來，這個世界已經(jīng)被意識形態(tài)、宗教和猜疑所割裂，并越來越比歷史上的任何時候都要顯得更加分化和不平等。但無論政治的分界線有多深，商務(wù)活動一直在向全世界范圍內(nèi)拓展著，而經(jīng)理人員也仍不得不考慮如何使自己的企業(yè)運轉(zhuǎn)得更加有效且健康。因此，巴列特·克里斯托弗A和戈謝爾·薩曼特拉所提出的問題“什么是全球經(jīng)理”現(xiàn)在看上去比它在 11 年前被提出的時候顯得更為緊迫。同樣，他們對這個問題的回答也是非常及時的，他們認為“并不存在某種通用的全球經(jīng)理”。

跨國公司實際上需要的是三種專家：業(yè)務(wù)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理和職能經(jīng)理，以及一批對以上三種人進行培育和協(xié)調(diào)的高級主管。巴列特和戈謝爾提供了有關(guān)此四種經(jīng)理的大量研究例證，并探索了他們要獲得成功必須具備的不同技能和洞察力。他們的文章展示了一種管理結(jié)構(gòu)的模型，此模型能夠平衡公司在各個地方、區(qū)域和全球范圍內(nèi)的需要，這種公司的運行是跨越國界的。

　　在其海外擴張的早些時期，Coming Glass雇傭了一位前美國駐外大使來領(lǐng)導(dǎo)它的國際部。這位前大使與很多國家的政府都有著極好的聯(lián)系并能熟練使用多國語言，但是他對Coming和它的業(yè)務(wù)并不熟悉。與此形成對照的是，ITT（美國國際電話電信公司）決定設(shè)立一個龐大的教育計劃來“全球化”其所有負責國際電信業(yè)務(wù)的經(jīng)理們，從本質(zhì)上來說，它就是要用全球經(jīng)理來替代公司的本國專家們。

　　Coming Glass和ITT最終都認識到他們采取了錯誤的策略。像近年來其它許多公司為在世界范圍內(nèi)的運作而進行組織重建一樣，他們發(fā)現(xiàn)那些所謂的“噴氣機階層”③的精英們通常很難融入到公司的主流中去，而且這些公司也不需要一個由有著寬闊視野的監(jiān)督者所組成，卻把精力專注的專家排除在外的國際化團隊。

　　“在當今的國際環(huán)境下取得成功”——要實現(xiàn)這樣一個十年前就被提出的口號，需要一群高度專業(yè)化且緊密聯(lián)系的經(jīng)理人，它包括全球業(yè)務(wù)經(jīng)理，地區(qū)和區(qū)域經(jīng)理，以及世界范圍內(nèi)的職能經(jīng)理。這種組織結(jié)構(gòu)刻畫出了一個超越國界的，而非保守的多國、國際或全球公司形象。在世界范圍內(nèi)的運作單位里，跨國公司將資產(chǎn)、資源和不同的人形成一個整體。通過一種彈性的管理過程，業(yè)務(wù)、地區(qū)和職能經(jīng)理共同組成一個具有不同觀點并能相互制衡的三元組合，跨國公司能夠形成它的三種戰(zhàn)略能力：全球維度下的效率和競爭力；國家水平上的反應(yīng)力和靈活性；在全世界范圍的基礎(chǔ)上支持學習的市場跨越能力。

　　雖然，依照產(chǎn)品或地理區(qū)域而組建的傳統(tǒng)組織多少都能夠形成以上三種能力中的某一種，但它卻不能同時應(yīng)對這三種挑戰(zhàn)。一個新近出現(xiàn)的跨國公司集團正在開始將傳統(tǒng)的“總部—子公司”式的層級體系改造為一種專業(yè)化卻相互依賴的一體化網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。對于很多公司來說，嚴重缺少具備技能、知識和處世經(jīng)驗，能在一個更加緊密且較少具有官僚主義的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中工作的執(zhí)行者，是他們創(chuàng)建這樣一種組織結(jié)構(gòu)的最大障礙。

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