人力資源的獲取與配置體系以組織的職位分析、任職資格體系和素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，系統(tǒng)性地建立了人力資源的進入、配置、以及內(nèi)部再配置的動態(tài)運行機制。從組織所處的宏觀環(huán)境來看，組織獲取人力資源的途徑主要通過外部勞動力市場和內(nèi)部勞動力市場來實現(xiàn)，其中包括狹義的獲取和廣義的獲取。

　　一、狹義的人力資源獲取、價值貢獻及獲取方式

　　1、狹義的人力資源獲取

　　狹義的人力資源獲取根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源規(guī)劃的要求，圍繞著人員補充計劃、人員調(diào)整計劃等需求，強調(diào)從外部勞動力市場獲取合適的人才，通過網(wǎng)絡(luò)招聘、人才交流會、職業(yè)中介機構(gòu)、校園招聘、獵頭公司以及員工推薦等方式去獲取外部的人才資源；同時，根據(jù)組織內(nèi)部勞動力市場的供給情況，對于部分職位需求采取內(nèi)部競聘、輪崗晉升等方式，通過人員在組織內(nèi)部的流動滿足需求。

　　 （圖1）

　　在人力資源獲取的過程中，很多組織采用的招募方式主要是對候選人知識、技能和工作經(jīng)驗等既定因素進行評價來選擇合適的人員。美國學(xué)者萊爾.M.斯潘塞和塞尼.M.斯潘塞博士從特征的角度提出了“素質(zhì)冰山模型”（見圖示1）。素質(zhì)冰山模型把個體素質(zhì)形象地描述為漂浮在洋面上的冰山，其中知識和技能是基準(zhǔn)性素質(zhì)，屬于浮出水面的表層部分，這部分是對任職者基礎(chǔ)素質(zhì)的要求，易于測量和觀察。很多組織在人員的招聘、甄選中，普遍做法是依據(jù)職位分析和任職資格要求，通過面試、筆試、各類測評等方法對候選人的所具備的知識技能進行評價，以判斷是否符合崗位的任職要求，說明了組織將更多的時間放在了彌補員工的“技能缺口”上，而忽略了對其內(nèi)在特征的發(fā)掘和評價。

　　關(guān)注知識與技能的評價，只是考察了候選人在職位分析和任職資格要求方面是否符合職位的任職要求，考察的層面僅限于人與工作的匹配。從素質(zhì)冰山模型來看，浮出水面的基準(zhǔn)性素質(zhì)并不能將表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)別開來，也就是說能否促使一個人發(fā)揮績效和潛能的因素來自于內(nèi)在的動機、品質(zhì)、自我認(rèn)知、角色定位等潛藏于水下的深層部分的素質(zhì)，屬于鑒別性素質(zhì)，它是區(qū)分績效優(yōu)異者與平平者的關(guān)鍵因素，也是決定個體與組織能否匹配的關(guān)鍵因素。大部分組織忽略了對個體可鑒別素質(zhì)的甄選，僅僅關(guān)注于其外在的技能和知識的考評，導(dǎo)致了候選人上崗后，從工作勝任角度考察是合格的，但是因內(nèi)在的特征與組織環(huán)境、文化、組織原則等核心要素不能溶入，導(dǎo)致被解聘和離職。例如曾經(jīng)三次榮獲“中國十大最佳雇主”之首的上海波特曼麗嘉酒店，給每位應(yīng)聘者準(zhǔn)備的第一道選拔程序是共有55個問題的問卷，相當(dāng)于一次心理測評，由此判斷候選人是否具有從事服務(wù)行業(yè)的天賦和熱情。這一關(guān)之后，才會進入崗位知識技能的測試。而部門負責(zé)人和酒店總經(jīng)理在接下來的面試環(huán)節(jié)，還會就職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和酒店文化適應(yīng)能力等加以評估。通過招聘不但要考察技能，更要考察求職者的態(tài)度。在很多情況下，招聘的目的并不是尋找具備合適經(jīng)驗的人，而是尋找具備合適思維方式的人。

　　

　　2、如何提高狹義的人力資源獲取對于組織發(fā)展的價值貢獻？

　　全球化和知識經(jīng)濟時代對組織創(chuàng)新能力的挑戰(zhàn)日益加劇，幫助組織找到合適的人才的招聘模式，達到“人與工作匹配、人與組織匹配、人與組織的發(fā)展相匹配”的人才獲取目標(biāo)，建立基于潛能的招募模式成為人力資源獲取的關(guān)鍵點。它從本質(zhì)上抓住了預(yù)測組織戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中對人員素質(zhì)要求的持續(xù)變化，不僅局限于當(dāng)前的需求而且從滿足組織未來發(fā)展對人力資源的動態(tài)需求來甄選人才，通過識別員工的內(nèi)在潛力，使組織所挑選的人員與組織的期望保持一致。著名的手機制造商諾基亞在人才招聘時十分注重候選人的潛能，只要所學(xué)的專業(yè)與工作崗位差別不是很大，公司在挑選人才時不會過分看重他所學(xué)的專業(yè)。諾基亞認(rèn)為應(yīng)聘的人沒有失敗或成功之分，而只有他是否適合某一具體工作崗位的差別。這種人才獲取理念的轉(zhuǎn)型，使人才選撥更加全面和完整，通過對員工內(nèi)在的素質(zhì)和潛能進行科學(xué)評價和甄選，提高組織的適崗率，充分地實現(xiàn)人力資源合理配置。

　　3、基于潛能的人才獲取的方法？

　　關(guān)注潛能的評價，要從組織的層面評價員工所掌握的專長、素質(zhì)、能力能否滿足組織當(dāng)期和長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，在此基礎(chǔ)上，采用科學(xué)的方法收集信息，通過測量與評價相關(guān)的行為取向和素質(zhì)特征，預(yù)測個體未來的績效。例如根據(jù)素質(zhì)冰山理論，對個體的價值觀和角色定位進行評估，能夠考察個體與組織的價值觀及基本行為理念是否一致，對其動機、內(nèi)在特征的測評能夠判斷其在今后的職業(yè)發(fā)展中自我期望是否與組織的期望能夠保持一致。潛能評價的方法主要有評價中心技術(shù)、關(guān)鍵事件訪談法，工作樣本測試、人格測試、背景資料分析等。所有評價方法圍繞的核心是素質(zhì)模型，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的要求對員工素質(zhì)進行定義，首先要開發(fā)并建構(gòu)素質(zhì)模型，圍繞著素質(zhì)模型定義各類素質(zhì)要求，開發(fā)評價工具和方法，對評價方案進行技術(shù)設(shè)計。這一點也說明了培養(yǎng)嫻熟掌握測評技術(shù)的專職人才是關(guān)鍵因素，他們對于確定每一個案例，討論或者扮演活動對應(yīng)于評價哪些素質(zhì)的決策是十分重要的，影響到整體測評的結(jié)果的效度。最后環(huán)節(jié)是實施測評，用五個行為可以概括其實施的過程，即評價，觀察、歸納、記錄、整理，最后形成報告進行應(yīng)用。

　　二、廣義的人力資源獲取與配置、具有的價值貢獻及獲取途徑

　　從資源基礎(chǔ)理論來看廣義的人力資源獲取就是從組織內(nèi)部尋找組織競爭優(yōu)勢的一種做法。任何一家組織都是資源與能力的獨特組合，這些資源和能力是組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，也是利潤的重要來源。因此，廣義的人力資源獲取在狹義獲取的基礎(chǔ)上，主要關(guān)注組織內(nèi)部人力資源的獲取與再配置，舒爾茨認(rèn)為“人力資本是促進現(xiàn)代經(jīng)濟增長的一位因素”，在組織關(guān)注存量和增量的變化及增長幅度的時候，人力資源的存量和增量的變化是組織績效增長的重要組成部分，組織通過發(fā)現(xiàn)員工的新價值以及通過培訓(xùn)和開發(fā)等手段使組織內(nèi)部人力資本的存量增值等過程，提升現(xiàn)有員工的人力資本含量，從而實現(xiàn)組織內(nèi)部人力資源的再配置。

　　1、從庫克曲線談廣義的人力資源獲取



　?。▓D2）

　　美國學(xué)者庫克提出了人的創(chuàng)造力周期的統(tǒng)計曲線（如圖2），從人的創(chuàng)造力變化特征論證了人才流動的必要性。庫克曲線中OA是創(chuàng)造力的導(dǎo)入期； AB表示參加工作的初期，即創(chuàng)造力的成長期的情況。 BC為創(chuàng)造力的成熟期，也即為創(chuàng)造力發(fā)揮的峰值區(qū)，這一峰值水平大約可保持1年左右，是出成果的黃金時期； CD為初衰期，創(chuàng)造力開始下降，持續(xù)時間約為0.5年～1.5年； DE為衰減穩(wěn)定期，創(chuàng)造力繼續(xù)下降并穩(wěn)定在一個固定值，如不改變環(huán)境和工作內(nèi)容，創(chuàng)造力將在低水平上徘徊不前。從庫克曲線可知，一個知識型員工在同一個工作崗位上創(chuàng)造力較強的時期大約有4年。創(chuàng)造力的發(fā)揮有一個最佳期，超過了一定年限，員工的創(chuàng)造力會進入衰減穩(wěn)定期。庫克曲線對于人力資源獲取與配置的指導(dǎo)意義是：根據(jù)人的創(chuàng)造力特征進行人力資源的獲取和配置，從組織動態(tài)變化的職位需求出發(fā)，及時評估、界定員工的新能力、新技能，對處于不同能力階段的員工實現(xiàn)多次的獲取和再配置，實現(xiàn)個體與組織的共同期望，達到人與組織最大程度的匹配。

　　由此可見，員工的價值伴隨著組織的不斷發(fā)展獲得增值和提升，及時識別員工的新價值、為員工提供適合其自身發(fā)展階段的平臺，是人力資源獲取最為重要的一點。從這個意義上來說，廣義的人力資源獲取解決了組織內(nèi)部人員處于停滯固化的缺乏創(chuàng)造力的問題，引導(dǎo)員工在組織內(nèi)部實現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃和良性發(fā)展，提高了人力資源管理的效率，即適崗率。

　　2、廣義的人力資源獲取與配置幫助組織形成持久性競爭優(yōu)勢

　　一般來說，資源本身并不能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢，只有當(dāng)組織熟悉其擁有的資源的價值，然后采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，才能成為競爭優(yōu)勢的資源。而且資源要同時具備價值、難以模擬、不可替代、稀缺四個屬性時，才有可能成為競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。也就是說，要將上述四方面的特性結(jié)合起來，企業(yè)才能夠擁有一種潛力，該潛力可以為給企業(yè)創(chuàng)造一種持久性的競爭優(yōu)勢。因此，廣義的人力資源獲取要研究如何采用科學(xué)的管理方法和技術(shù)，通過對人力資源的價值、難以模擬、不可替代、稀缺性進行整合與提煉，為組織創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢。

　　廣義的人力資源獲取與再配置是人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分，它以組織戰(zhàn)略和目標(biāo)為依據(jù)，與人力資源規(guī)劃、績效考核、職業(yè)生涯發(fā)展等職能相互支持，形成了一個獨立運行的系統(tǒng)。從渠道上來說，通過組織內(nèi)部競聘、工作輪換、職位晉升等實現(xiàn)。獲取與配置的主要需求來源為：

　?。?）人力資源規(guī)劃

　　人力資源規(guī)劃是在有效設(shè)定組織目標(biāo)和滿足個人目標(biāo)之間保持平穩(wěn)的條件下使組織擁有與工作任務(wù)要求相適應(yīng)的必要的數(shù)量和質(zhì)量的人力資源。人力資源獲取與配置要以此為依據(jù)，通過甄選、評價等活動為組織發(fā)展提供必要數(shù)量和質(zhì)量的人力資源。人力資源規(guī)劃以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，當(dāng)組織戰(zhàn)略與經(jīng)營方式發(fā)生變化時，人力資源規(guī)劃應(yīng)隨之不斷調(diào)整，人力資源獲取與配置正是基于這種動態(tài)變化的需求，對組織所需要的人力資源進行調(diào)整、補充、再配置，由此可見，不能僅僅簡單地預(yù)測人力供給與需求的變化就進行獲取與配置，要與人力資源管理系統(tǒng)的其他系統(tǒng)支持與配合，才能保證適時、適人、適崗。

　?。?）績效考核

　　通過績效考核，解決組織內(nèi)部出現(xiàn)的“人崗不匹配”的現(xiàn)象，對于個體素質(zhì)能力水平和職位要求存在較大的差距的員工以及現(xiàn)有職位而言，都存在再次配置的需求，人力資源獲取與配置，主要根據(jù)績效考核的結(jié)果，與人員聘用、職務(wù)升降結(jié)合起來，在有利于改進績效的前提下，重新配置人力資源。

　　3、職業(yè)生涯規(guī)劃

　　 依據(jù)人力資源規(guī)劃的著眼點不同，可以分為僅考慮組織利益的人力資源規(guī)劃和兼顧組織與個人利益的人力資源規(guī)劃。在知識經(jīng)濟時代，人力資源規(guī)劃所要實現(xiàn)的組織目標(biāo)要包括個體利益和目標(biāo)的實現(xiàn)，人力資源管理就是力求使組織發(fā)展與個人的成長發(fā)展協(xié)調(diào)一致的過程，最終目的是實現(xiàn)組織與個人的同步增長。在人力資源的獲取和配置方面，培育員工的能力和素質(zhì)，基于員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的實現(xiàn)，通過工作輪換、職位晉升等形式實現(xiàn)人力資源的再配置與再開發(fā)。

　　

綜上述，解析人力資源獲取與配置的內(nèi)在功能和價值貢獻，能夠幫助組織充分評估人力資本含量的潛在變化和績效增值，使人力資源管理系統(tǒng)為組織的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)提供堅實的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。　　

擴展閱讀

版權(quán)聲明：