一句“產業(yè)鏈(產業(yè)鏈專題：，好產品”道出了中糧集團全產業(yè)鏈的戰(zhàn)略意圖：打造從田間到餐桌的完整食品產業(yè)鏈，管理控制其中的每一個環(huán)節(jié)，為消費者奉獻安全放心、營養(yǎng)健康的食品，以期在產業(yè)與市場上獲得關鍵的話語權、定價權和銷售主導權，從而贏得競爭地位。

這也是中糧在國家產業(yè)安全領域（糧油食品貿易與物流）和產業(yè)投資領域（酒店與旅游業(yè)、金融業(yè)、房地產）之外，開辟的第三條產業(yè)通道，即在農副食品加工、食品（含酒與飲料）制造與銷售領域建造新王國，成為直接面對終端消費者的市場主宰者。

全產業(yè)鏈模式真的能夠解決中糧食品在未來競爭中的地位和發(fā)展問題嗎？

全產業(yè)鏈在低集中度的廚房餐桌食品領域可行，在成熟的快速消費品市場中難成。

中糧的全產業(yè)鏈構想也許是在國際糧油巨頭的擠壓下形成的。中國加入世貿后，市場全面放開，國際糧食巨頭逐步蠶食中國農產品市場。面對實力強大的跨國巨頭，單兵作戰(zhàn)、實力單薄的國內糧食企業(yè)無力反攻，遭遇“被兼并”或“破產”的命運。國際知名的ADM、嘉吉、邦吉、路易·達孚等跨國糧商均采用全產業(yè)鏈模式，從種植——物流——貿易，幾乎是全鏈條覆蓋。“這是一種比較成熟、也比較有效的商業(yè)模式，對中糧而言，可師夷之長。”寧高寧這樣評價。

這對市場集中度不高，競爭力高度依賴原料的廚房餐桌食品領域（糧油肉奶菜等領域）來說，全產業(yè)鏈模式是適時正確的戰(zhàn)略，但是，對于一些非生活必需品的快速消費品領域，如飲料、酒類、糖果等，強推全產業(yè)鏈恰恰是“昏招”，在這些快速消費品領域，一是每個品類競爭充分，有強勢品牌，市場結構穩(wěn)定，中糧勝算很低；二是這些領域的競爭關鍵點不是全產業(yè)鏈，恰恰是集中在產業(yè)鏈的某個點上。比如“金六福”自己并不生產酒，它是在產業(yè)鏈關鍵點上的成功。中糧集團大面積地在這些領域搞全產業(yè)鏈，在戰(zhàn)略上值得商榷。

在成熟的快速消費品領域，中糧可行的路徑只有一條，參股或者并購已存在的知名品牌，收購蒙牛股權，接管五谷道場，洽購陜西西鳳，拿下萬威客，都是實效正確的。既取得了競爭優(yōu)勢，又降低了自建品牌、從零做市場的風險。

所謂全產業(yè)鏈，就是“縱向高度整合”的時尚表述，并不是新模式，它更適合產業(yè)市場化競爭集中度不高的領域。

全產業(yè)鏈并非終極戰(zhàn)略，因為什么全做，什么都做不好。

在適合全產業(yè)鏈的領域，全產業(yè)鏈也不是終極戰(zhàn)略，因為什么全做，什么都做不好。中糧要有重點地在產業(yè)鏈的咽喉處著力。

產業(yè)鏈的整合和運營是一項龐大而復雜的工程。“全產業(yè)鏈”模式需要各大產業(yè)鏈條實現均衡發(fā)展，理論上應該不要此強彼弱、分化明顯。但是實際操作中，企業(yè)決策、經營管理、員工隊伍、文化理念等各個子系統能否很好融合，對誰都是一個極大的挑戰(zhàn)。戰(zhàn)線越長，環(huán)節(jié)越多，成本就越高，發(fā)生錯誤的幾率也越大。事實上，總效率隨著縱向環(huán)節(jié)的增加按照幾何級數大幅度下降。寧高寧自己也坦言，“發(fā)展全產業(yè)鏈最大的困難就在于產業(yè)鏈之間的銜接。目前的狀況下，有些產業(yè)鏈之間的確還沒有達到匹配融合的程度。”

這本質上不是能力問題，而是規(guī)律。

打造全產業(yè)鏈并不等于平均使用力量，即使中糧這樣財大氣粗的央企，平均使用力量的結果是，在每個領域、每個對手面前都不具備優(yōu)勢，中糧絕對不可夜郎自大，因為中-全球品牌網-糧的每個對手都是重量級的，其中不乏國際巨頭。

專業(yè)化分工是競爭的結果，是人類進化的結果。行業(yè)越是成熟、競爭越是充分的領域，專業(yè)化分工就越細，每個細分領域的能力就越強。我今年多次呼吁農業(yè)產業(yè)化企業(yè)要重視廚房餐桌食品品牌，正是因為這些領域競爭不充分，品牌不集中，還有戰(zhàn)略機會。比如中糧集團在大米市場構建全產業(yè)鏈，打造福臨門大米，就是正確的舉措。

品牌管理與協調也是個問題。

中糧試圖通過集中火力來塑造“中糧集團”這個母品牌，并以“中糧集團”品牌的強大背書，輻射并帶動品類子品牌形成市場力。這里的難度很大。

目前，中糧集團的各子品牌似乎在齊頭并進，爭芳斗艷，每一個子品牌又代表一大堆產品。這恰恰是做品牌的大忌。

新品牌做市場的第一步是，設法在市場上立足，而立足的唯一辦法就是聚焦。中糧不想聚焦自然有他們的想法，雖然貌似有道理。

一是，康師傅品牌包羅萬象，有方便面、茶飲料、水、餅干，我們?yōu)槭裁床荒茏霎a品群品牌。中糧可能忘記康師傅當年是怎樣成功的了。康師傅做方便面起家，主打“紅燒牛肉面”，訴求“就是這個味！”，做成了方便面絕對老大，悅活做到這個份上了嗎？

二是，滿山遍野播撒種子(搞產品群品牌)，不信就沒有一塊地產糧。兩億元的投入分攤在四五個產品上，背著不沉，還打響了一個品牌，值!

這種想法不是躺在床上夢囈出來的，就是會議室里拍腦袋拍出來的。以中糧在市場中做得風聲水起的“悅活”果蔬汁為例，請大家睜大眼睛看看市場，在悅活進入的每個品類市場里，擁擠著無數的大小品牌。悅活代表什么？代表果汁、蜂蜜、乳酪、谷物早餐，未來還可能還會有水、食用油，是一個產品群品牌。在每一個產品品類里，悅活的出現，有你不多，缺你不少。悅活拉扯著一堆產品同時亮相，輪到每個產品上，無論是進入消費者心智，還是在市場上與競品爭寵，還是爭取營銷資源的支持，都是弱勢，根本不可能有勝算。

當今市場集中力量在一個點上都不一定成功，想遍地開花、遍地結果，更是癡心妄想。許多企業(yè)做市場，缺乏對市場營銷基本原理、規(guī)律規(guī)則的認知、敬畏和遵守，想當然，長官意志，信奉人有多大膽，地有多大產，歸根到底是主觀主義。

做品牌必須刪除掉做貿易的思想，不能批量生產，不是有錢就成。

如果說中糧集團在產業(yè)鏈的鏈條打造上，依靠雄厚的實力不會沒有一點成效，可是做品牌對于中糧和寧高寧來說，是一個真正的全新課題，這個課題與中糧以往解決的問題最大的不同是，做品牌不是自己說了算，必須洞察市場和消費者的心智，消費者認同了，品牌才算做成了。

中糧當家品牌“福臨門”2009年的市場份額僅為16.1%，仍然以較大的差距掉在金龍魚（45.5%）、魯花（28.0%）后面，中糧的新品牌沒有理由樂觀。

無論是打造全產業(yè)鏈，還是做品牌，目的與方向沒有問題。對于中糧集團來說，有機會。不過我看的更多的是挑戰(zhàn)，是對寧高寧軍人出身、華潤經驗及中糧慣性思維模式的挑戰(zhàn)，是對中糧模式轉換與方法創(chuàng)新的挑戰(zhàn)，是對寧高寧把控全局、敏銳調整、及時應對的挑戰(zhàn)。有挑戰(zhàn)，才有精彩，我們有理由期待。

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