張瑞敏的全球競(jìng)爭(zhēng)新思維：“人單合一”戰(zhàn)略

“我們?cè)谌蚴袌?chǎng)取得勝利的發(fā)展模式是什么？我們又為什么非要確定一種發(fā)展模式？又怎么樣去做好這個(gè)發(fā)展模式？”

張瑞敏在問(wèn)高速成長(zhǎng)的海爾，也在問(wèn)所有后來(lái)居上的中國(guó)企業(yè)。

要想真正消滅庫(kù)存與應(yīng)收兩大“頑疾”，要想真正使企業(yè)能夠滿足市場(chǎng)的有效需求而滿足之，要想真正學(xué)到豐田、戴爾的精髓而超越之，唯有讓每個(gè)員工都面對(duì)市場(chǎng)、擁抱市場(chǎng)、創(chuàng)造市場(chǎng)，進(jìn)而持續(xù)地?fù)碛惺袌?chǎng)！唯有實(shí)現(xiàn)“人單合一”！

這是張瑞敏對(duì)海爾未來(lái)全球競(jìng)爭(zhēng)力之源的最新思考與創(chuàng)新設(shè)計(jì)。其間，包含了遠(yuǎn)見、睿智，與勇氣。

（楊 光）

海爾模式 就是“人單合一”！

■ 海爾集團(tuán)CEO、《中外管理》雜志理事長(zhǎng) 張瑞敏

我們?cè)谌蚴袌?chǎng)取得勝利的發(fā)展模式是什么？

我們又為什么非要確定一種發(fā)展模式？

又怎么樣去做好這個(gè)發(fā)展模式？

之所以要提這三個(gè)問(wèn)題，是因?yàn)檫^(guò)去我們?cè)趪?guó)際市場(chǎng)的規(guī)模比較小，雖然有庫(kù)存問(wèn)題、應(yīng)收問(wèn)題，但是危害不大。然而隨著規(guī)模增長(zhǎng)，這些問(wèn)題的危害就非常大了。因此，我們需要?jiǎng)?chuàng)新發(fā)展模式。

海爾靠什么取勝全球？

海爾在全球市場(chǎng)上取勝的根本保證是什么？就是“人單合一”的發(fā)展模式，也是一種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)模式。

什么是“人單合一”模式？其內(nèi)容是什么？它包括：“人單合一”、“直銷直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”。“人單合一”是參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的模式；“直銷直發(fā)”是實(shí)現(xiàn)“人單合一”的基礎(chǔ)條件；“正現(xiàn)金流”是“人單合一”至少在目前是最重要而必須保證的結(jié)果。

“人單合一”

“人單合一”就是每個(gè)人都有自己的定單，都要對(duì)定單負(fù)責(zé)，而每一張定單都有人對(duì)它負(fù)責(zé)。很多定單之所以變成“孤兒定單”，就是因?yàn)闆](méi)有人對(duì)它負(fù)責(zé)。庫(kù)存、應(yīng)收也都是這樣造成的。所以，我們首先要理解：定單就是市場(chǎng)，也就是說(shuō)每一個(gè)人和市場(chǎng)要結(jié)合在一起。既然如此，那么人的素質(zhì)高低和定單質(zhì)量的高低就成正比。也就是說(shuō)，人的素質(zhì)越高，定單的質(zhì)量也越高。獲取更多有價(jià)值的定單，而且不產(chǎn)生庫(kù)存、不變成應(yīng)收。也就是說(shuō)，定單在市場(chǎng)創(chuàng)造的價(jià)值，體現(xiàn)的是人的價(jià)值。因此，我們每個(gè)人的收入就應(yīng)該和定單結(jié)合在一起。“人單合一”，就是人與市場(chǎng)結(jié)合到一體，然后每個(gè)人都成為創(chuàng)造市場(chǎng)的“SBU”（戰(zhàn)略事業(yè)單位），每人都對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。

“直銷直發(fā)”

這是“人單合一”的基礎(chǔ)，要求直接營(yíng)銷到位，直接發(fā)運(yùn)、服務(wù)到位。為什么說(shuō)是直接營(yíng)銷呢？這首先要弄懂營(yíng)銷的概念。美國(guó)的管理大師杜拉克有一句話：營(yíng)銷的目的就是為了讓促銷成為不必要。換句話說(shuō)，做了營(yíng)銷就沒(méi)有必要去做促銷了，而不是不需要在現(xiàn)場(chǎng)做工作。其實(shí)營(yíng)銷和促銷最大的不同就是：營(yíng)銷是使產(chǎn)品永遠(yuǎn)有人需要，而促銷就是永遠(yuǎn)在賣庫(kù)存。營(yíng)銷一開始研究的就是市場(chǎng)需求，配合客戶雙贏的定單；設(shè)計(jì)的時(shí)候就要依據(jù)用戶的需求，和客戶共同研究。這個(gè)產(chǎn)品肯定有人愿意經(jīng)銷。

促銷正好相反。沒(méi)有任何市場(chǎng)策劃的銷售就是賣庫(kù)存，而賣庫(kù)存最后的結(jié)果就是降價(jià)。所以直銷并不是說(shuō)你直接去問(wèn)客戶要什么，而是說(shuō)直接面對(duì)市場(chǎng)用戶的需求來(lái)創(chuàng)造出產(chǎn)品來(lái)。也因此，直接營(yíng)銷就不單單是銷售人員的事兒，而是設(shè)計(jì)人員、制造人員、銷售人員等全系統(tǒng)每個(gè)人都有責(zé)任。

在直銷的前提下，才可能有直接發(fā)運(yùn)，否則就可能成為積壓。而直發(fā)又是必須的。為什么？我們算了一下，在青島保稅區(qū)倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)是多少呢？每一平方米每一個(gè)月6美元。但是在美國(guó)紐約是多少呢？每平方米每個(gè)月50美元，差了很多倍！所以產(chǎn)品一停留下來(lái)，很可能本來(lái)應(yīng)該賺錢的也變成賠錢的了?？梢姡卑l(fā)帶來(lái)的不僅僅是費(fèi)用問(wèn)題，更重要的是生存問(wèn)題。

“正現(xiàn)金流”

既有正現(xiàn)金流，又有高增長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)是非常重要的。打個(gè)比方，現(xiàn)金流對(duì)企業(yè)來(lái)講相當(dāng)于企業(yè)的空氣，利潤(rùn)相當(dāng)于企業(yè)的血液，如果沒(méi)有空氣人就會(huì)被窒息。所以日本企業(yè)有一個(gè)概念叫做“黑字破產(chǎn)”，就是企業(yè)還有利潤(rùn)但是要破產(chǎn)，因?yàn)闆](méi)有現(xiàn)金流了。為什么沒(méi)有現(xiàn)金流？因?yàn)樵谑袌?chǎng)上的貨不能變現(xiàn)，錢收不回來(lái)。

那我們?cè)趺醋?？前提是首先要?jiǎng)?chuàng)造客戶需要的產(chǎn)品，同時(shí)還要找到優(yōu)質(zhì)的客戶。

日本海爾就通過(guò)銀行拿出了所有客戶的信譽(yù)評(píng)價(jià)，然后在經(jīng)營(yíng)過(guò)程當(dāng)中給予動(dòng)態(tài)控制，信譽(yù)不好的隨時(shí)去掉，所以日本海爾一直沒(méi)有出現(xiàn)應(yīng)收帳款的問(wèn)題。一言蔽之，還是“人單合一”。

再比方說(shuō)，美國(guó)海爾創(chuàng)造的邁克冷柜。如今，邁克冷柜不僅在美國(guó)取得上佳業(yè)績(jī)，而且在澳大利亞賣得也不錯(cuò)。為什么？因?yàn)閯e人沒(méi)有，客戶又有需求，就這么簡(jiǎn)單。

還有，韓國(guó)海爾發(fā)現(xiàn)平板電視的價(jià)值太高，不敢有一天的庫(kù)存，不敢有一天的呆滯，于是市場(chǎng)人員干脆就在韓國(guó)先預(yù)售。預(yù)售真正體現(xiàn)出了“人單合一”的概念——產(chǎn)品不應(yīng)該有一天的滯留！

為什么必須“人單合一”？

實(shí)現(xiàn)“人單合一”，第一是時(shí)代的要求，第二是競(jìng)爭(zhēng)的要求。

關(guān)于時(shí)代的要求

在信息化時(shí)代，必須有速度和準(zhǔn)確度的統(tǒng)一，才能生存。

一方面，信息化時(shí)代產(chǎn)品供大于求，現(xiàn)在沒(méi)有什么產(chǎn)品可以說(shuō)是暴利的，只有不斷去創(chuàng)造市場(chǎng)，也就是說(shuō)現(xiàn)在是“用戶說(shuō)了算”的時(shí)代。

另一方面，現(xiàn)在所有的信息在網(wǎng)上一目了然，這等于說(shuō)全球的經(jīng)銷商、生產(chǎn)商都要接受消費(fèi)者的檢驗(yàn)。所以說(shuō)，速度是第一位的，能不能在別人前面獲得消費(fèi)者的選擇很重要。但這又帶來(lái)一個(gè)新問(wèn)題——準(zhǔn)確度。第一步搶著去了，消費(fèi)者選擇了你，但如果供應(yīng)的東西質(zhì)量不好，交貨期不準(zhǔn)，最后用戶不高興，你就不可能拿到第二個(gè)定單。所以我們要像打飛靶一樣，既要快又要準(zhǔn)，這對(duì)于企業(yè)來(lái)講是一個(gè)非常大的考驗(yàn)。世界500強(qiáng)在幾十年時(shí)間里有2/3都被淘汰了，很重要的一點(diǎn)是跟不上時(shí)代前進(jìn)的要求。現(xiàn)在很多企業(yè)還停留在打固定靶——允許你有時(shí)間慢慢瞄準(zhǔn)，慢慢研究——但這個(gè)時(shí)代已經(jīng)不存在了。等你把市場(chǎng)研究清楚了，機(jī)會(huì)也都沒(méi)有了。這就需要我們提高自身的素質(zhì)。

如果每個(gè)客戶都是一個(gè)飛靶，那么飛靶的數(shù)量就不計(jì)其數(shù)。如果靠一個(gè)企業(yè)把所有飛靶都研究清楚是不可能的，因?yàn)槊恳粋€(gè)飛靶都是不一樣的。所以，這就需要每一個(gè)員工都直接面對(duì)市場(chǎng)，每一個(gè)人員都和他的定單、他的市場(chǎng)合在一起，否則就無(wú)法獲取這個(gè)市場(chǎng)。

而具備了速度和準(zhǔn)確度的統(tǒng)一，也不說(shuō)明就已經(jīng)擁有了什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而只不過(guò)能在這個(gè)時(shí)代獲得生存。

關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)的要求

海爾是一個(gè)年輕的公司，只有20年時(shí)間，而我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都非常有經(jīng)驗(yàn)。我們應(yīng)該向?qū)κ謱W(xué)習(xí)，但是不能夠停留于模仿，否則就永遠(yuǎn)不能超越他們。我們只有創(chuàng)新，即在同樣的時(shí)間我們做得比他們更快，在同樣的時(shí)間我們做得比他們更好，才可能超越他們。對(duì)于創(chuàng)新，非常重要的一點(diǎn)：不能是一個(gè)人或一部分人，而是每一個(gè)人都在“人單合一”的前提下，對(duì)自己所應(yīng)該擁有的市場(chǎng)進(jìn)行創(chuàng)新。

我們所說(shuō)的直接營(yíng)銷，是一個(gè)系統(tǒng)：第一步是開發(fā)人員，怎樣對(duì)自己開發(fā)的產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，使之必須在市場(chǎng)上贏得更多的用戶；第二步是制造人員，怎樣讓產(chǎn)品零缺陷；第三步是營(yíng)銷人員，怎么做到零庫(kù)存。每個(gè)人都會(huì)有自己的市場(chǎng)，只是有大有小而已。如果我們每一個(gè)人都在創(chuàng)新，而每個(gè)人的潛力又是不可估量的，我們加起來(lái)的總和就一定可以超過(guò)任何一家公司。所以我們進(jìn)行市場(chǎng)鏈流程再造，就是希望把每一個(gè)人做成SBU。

美國(guó)的沃頓商學(xué)院馬歇爾教授在做我們市場(chǎng)鏈案例的時(shí)候，他說(shuō)：“如果海爾能夠做到這一點(diǎn)，肯定是全世界最有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，但是真正要做到這一點(diǎn)是非常非常困難的。”但是不管多么困難，只要做到這一點(diǎn)就能夠超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那么我們就應(yīng)該不計(jì)任何代價(jià)去把它實(shí)現(xiàn)！

如何才能“人單合一”？

我覺(jué)得應(yīng)該有三條：第一個(gè)就是觀念創(chuàng)新，第二個(gè)是流程再造，第三個(gè)就是企業(yè)文化。

觀念創(chuàng)新

觀念創(chuàng)新，就是要以“人單合一”模式的要求不斷挑戰(zhàn)自我。我想現(xiàn)在存在一些錯(cuò)誤觀念，比方說(shuō)：在超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面，今年我到歐洲去過(guò)兩次，海爾歐洲的經(jīng)理人有的是曾在世界名牌企業(yè)工作過(guò)的，他們就告訴我：“我原來(lái)服務(wù)的公司是百年老店，我很清楚他們的實(shí)力非常強(qiáng)，海爾現(xiàn)在的實(shí)力不如他們，我們?nèi)绾纬剿麄兡兀?rdquo;我就跟他們講：如果你按照你在原來(lái)那個(gè)公司原來(lái)的思路來(lái)做今天的工作的話，那我們確實(shí)永遠(yuǎn)都超越不了。這就需要我們每個(gè)人都進(jìn)行創(chuàng)新，如果按照“人單合一”這個(gè)模式真正去做到，就一定可以超越。他們畢竟在這方面的動(dòng)作還顯得慢一些。所以我覺(jué)得：特別是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，觀念創(chuàng)新很關(guān)鍵。

我今年去的比如：海爾美國(guó)貿(mào)易公司、馬來(lái)西亞貿(mào)易公司，原來(lái)也存在很多問(wèn)題，但是因?yàn)樗麄冾I(lǐng)導(dǎo)人的思想改變了，馬上在“人單合一”這個(gè)模式下就把市場(chǎng)做得非常好。

現(xiàn)在美國(guó)海爾的各項(xiàng)指標(biāo)提高得都很快。為什么？總經(jīng)理邁克自己先改變了觀念，認(rèn)識(shí)到了必須是每個(gè)人和他自己的投入產(chǎn)出都結(jié)合到一起去。馬來(lái)西亞海爾現(xiàn)在也發(fā)生了很大的變化。過(guò)去產(chǎn)品發(fā)過(guò)去之后他們很多人說(shuō)賣不出去，于是就放在那兒慢慢賣，賣出去之后錢又收不回來(lái)，于是又慢慢收，這就產(chǎn)生了庫(kù)存和應(yīng)收。但是現(xiàn)在他采取一個(gè)很簡(jiǎn)單的辦法，每一個(gè)人和他自己的應(yīng)收帳款掛鉤，如果在應(yīng)收帳款帳期之前回款的，可以按照這個(gè)貨值的比例給市場(chǎng)人員一定獎(jiǎng)勵(lì)，回款的早晚決定獎(jiǎng)勵(lì)的多少。如果超過(guò)了規(guī)定期限，你就要按照貨值的一定比例賠償?，F(xiàn)在每個(gè)人對(duì)他自己的定單都盯得非常緊。

所以我覺(jué)得：領(lǐng)導(dǎo)人的觀念如果能真正改變的話，“人單合一”的推進(jìn)可以有很多方法。

流程再造

僅有觀念創(chuàng)新還不行，還必須要用流程再造來(lái)保證觀念創(chuàng)新所要達(dá)到的目的。這個(gè)流程可以畫的很長(zhǎng)?，F(xiàn)在我們把它歸納為三大步驟：第一個(gè)就是設(shè)計(jì)定單，第二個(gè)是直發(fā)產(chǎn)品，第三個(gè)是回收貨款。這個(gè)從頭到尾銜接起來(lái)的閉環(huán)過(guò)程，就是“人單合一”。

設(shè)計(jì)定單不是拿一種產(chǎn)品來(lái)問(wèn)人家要多少，而是事先就根據(jù)市場(chǎng)可能需求什么樣的產(chǎn)品來(lái)設(shè)計(jì)出相應(yīng)的定單來(lái)。設(shè)計(jì)定單的本質(zhì)就是設(shè)計(jì)市場(chǎng)。因?yàn)樵O(shè)計(jì)出來(lái)的產(chǎn)品是能確定有人要的，所以這個(gè)直發(fā)產(chǎn)品實(shí)際上就可以直發(fā)到市場(chǎng)上去，直發(fā)給用戶。

比方剛才提到的在韓國(guó)預(yù)售平板電視，實(shí)際上我們直發(fā)產(chǎn)品就是直接發(fā)到用戶手里，這樣貨款我們就可以馬上回籠，就會(huì)形成一個(gè)良性循環(huán)。但是，這個(gè)過(guò)程必須有一個(gè)SBU對(duì)它“人單合一”，他要對(duì)全程進(jìn)行控制。這個(gè)流程的推進(jìn)需要很多子流程、很多步驟來(lái)完成。

企業(yè)文化

最后就是要通過(guò)推進(jìn)一個(gè)直銷團(tuán)隊(duì)形成一個(gè)企業(yè)文化的氛圍。什么是直銷團(tuán)隊(duì)？就是有設(shè)計(jì)人員、市場(chǎng)人員、制造人員、售貨員以及客戶，共同來(lái)研究出市場(chǎng)下一步的需求。如果能形成這種文化氛圍，“人單合一”才真正具備競(jìng)爭(zhēng)力。

世界上有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)有很多，但是我最欣賞的企業(yè)有兩個(gè)：一個(gè)是豐田，一個(gè)是戴爾。豐田的看板管理現(xiàn)在取得了巨大成果，利潤(rùn)可以超出世界三大汽車廠利潤(rùn)的總和，競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)。全世界的企業(yè)都到豐田去學(xué)習(xí)它的看板管理，我也去看過(guò)，本身并不復(fù)雜，但是沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能學(xué)得會(huì)。為什么呢？因?yàn)榭窗骞芾硪呀?jīng)變成了豐田每一個(gè)人都自覺(jué)去遵守、自覺(jué)去運(yùn)作的一個(gè)模式，它已經(jīng)不僅是一個(gè)管理方法，更變成了一個(gè)企業(yè)文化。這就是很有意思的一個(gè)現(xiàn)象：誰(shuí)都知道豐田的辦法好，但照搬回去效果卻都不理想。

同樣，戴爾在個(gè)人電腦方面，如果論技術(shù)它比不上惠普與IBM，但戴爾之所以可以超越它們，是通過(guò)直銷模式。戴爾的直銷模式聽起來(lái)也非常簡(jiǎn)單，可是別人也學(xué)不會(huì)。為什么？因?yàn)樗沧兂闪艘粋€(gè)企業(yè)文化，而且它有一個(gè)流程在支持。我研究過(guò)戴爾的流程，每個(gè)人都非常到位，換句話說(shuō)，就像一臺(tái)精密的機(jī)器，每一個(gè)齒輪、每一個(gè)螺絲釘都咬合得非常好，而且每個(gè)人在思想、文化上都認(rèn)同這個(gè)理念。

所以我們也希望把海爾的“人單合一”模式，通過(guò)直銷團(tuán)隊(duì)形成一種有流程支持的企業(yè)文化，最后形成“人單合一”的超凡競(jìng)爭(zhēng)力！所以，對(duì)于海爾的海外工廠，我們不應(yīng)該把它定位為“制造中心”，而應(yīng)該定位為“創(chuàng)造中心”。如果沒(méi)有“人單合一”，就做不到這一點(diǎn)。

如果按照“人單合一”的概念，這個(gè)“單”就是市場(chǎng)到底需要什么產(chǎn)品。我們?cè)谂c美國(guó)工廠溝通的時(shí)候，我覺(jué)得負(fù)責(zé)人吉姆先生提出一個(gè)很好的觀點(diǎn)，他認(rèn)為：一個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心，表面上看是設(shè)計(jì)產(chǎn)品，本質(zhì)上是設(shè)計(jì)市場(chǎng)。產(chǎn)品在設(shè)計(jì)的時(shí)候，就考慮到“價(jià)利量”：價(jià)，可能要賣到2000美金，是最高的；利，干多少臺(tái)就可以掙出美國(guó)工廠的費(fèi)用；量，必須賣到多少臺(tái)。這就是設(shè)計(jì)定單。

海爾巴基斯坦工廠現(xiàn)在增長(zhǎng)也非?？?，產(chǎn)品現(xiàn)在已經(jīng)成為巴基斯坦市場(chǎng)的第二位。我們的洗衣機(jī)在巴基斯坦農(nóng)村很受歡迎，為什么？因?yàn)楫?dāng)?shù)厝税严匆聶C(jī)拿回去不是為了洗衣服，是為了把牛奶里邊的黃油洗掉！我們就為此在巴基斯坦建立了一個(gè)設(shè)計(jì)中心，和工廠結(jié)合起來(lái)以后就變成了“創(chuàng)造”巴基斯坦市場(chǎng)，提供了一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力差異化產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)基地。這也是按照“人單合一”的思路來(lái)推進(jìn)我們的工作。

什么是“人單合一”的目標(biāo)？

最后我們要來(lái)看一看怎么樣去創(chuàng)造成功呢？

“人單合一”模式最后要推進(jìn)的目標(biāo)非常明確，就是創(chuàng)海爾世界名牌！因?yàn)橐獎(jiǎng)?chuàng)世界名牌，就必須和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，要超越他們。但是他們實(shí)力都非常強(qiáng)，我們不可能就在今天技術(shù)比它更高，資金比它更雄厚，人員素質(zhì)比它更高，但是我們可以通過(guò)把每個(gè)人的創(chuàng)造力充分發(fā)揮出來(lái)，來(lái)提升我們的能力來(lái)和它競(jìng)爭(zhēng)。

我希望的是，我們這個(gè)世界名牌應(yīng)該是豐田式的。豐田的世界名牌是全方位的，它是把不同客戶群的不同需求都給創(chuàng)造了，這才是我們所需要的。奔馳好不好？非常好，它是一個(gè)高檔的品牌，但是它最后也被兼并了。因?yàn)閱为?dú)一個(gè)高檔品牌可能很難發(fā)展起來(lái)，畢竟是全世界所有人的需求都有高、中、低之分，而豐田的高檔車可以和奔馳競(jìng)爭(zhēng)，而低檔車別人卻競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)它，這就說(shuō)明了它在研究市場(chǎng)時(shí)把每一個(gè)客戶群、每一個(gè)用戶都考慮到了。對(duì)此，如果我們沒(méi)有內(nèi)部員工全員的努力，是做不到的。

如何檢驗(yàn)“人單合一”？

那么檢驗(yàn)和考核“人單合一”模式的標(biāo)準(zhǔn)，我覺(jué)得應(yīng)該是“三個(gè)零、三個(gè)A”。

“三個(gè)零”是：零距離，零庫(kù)存，零逾期。零距離就是指和用戶之間的距離。零距離一定是要到用戶的心里去，我先去了解到你要什么，然后我來(lái)超前一步設(shè)計(jì)出來(lái)產(chǎn)品，這才叫零距離，否則永遠(yuǎn)是長(zhǎng)距離。這也可以說(shuō)是做到“人單合一”的一個(gè)關(guān)鍵。而零庫(kù)存和零逾期就是直銷直發(fā)。

但是我們覺(jué)得：這三個(gè)零只是檢驗(yàn)“人單合一”模式能否成功的基本標(biāo)準(zhǔn)。換句話說(shuō)：做到這三條，不一定就能成功，但是做不到則一定失敗。而現(xiàn)在我們的挑戰(zhàn)是什么？是離這三條，我們還有很長(zhǎng)很長(zhǎng)的距離，所以現(xiàn)在我們要全力以赴先做到這三條。

“三個(gè)A”，具體說(shuō)就是我們給自己定的三個(gè)考核指標(biāo)都達(dá)到最優(yōu)化的A等級(jí)，也就是我們所說(shuō)的價(jià)值鏈。它能考核“人單合一”模式在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱。所以做到這三個(gè)A，就是研究怎樣去超越別人，達(dá)到創(chuàng)海爾世界名牌目標(biāo)。

我們今天談的是戰(zhàn)略。美國(guó)的戰(zhàn)略大師波特有一句話我覺(jué)得說(shuō)得很好：戰(zhàn)略定位的本質(zhì)，就是選擇與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有差別。也就是說(shuō)不管你定什么樣的戰(zhàn)略，如果和別人一樣就不叫戰(zhàn)略，也不會(huì)有任何的競(jìng)爭(zhēng)力。但是有差別也不一定能成功，其后最重要的是看怎么來(lái)真正的把差異做到位。“人單合一”的困難與挑戰(zhàn)也正在于此。

盡管我們面對(duì)的困難非常多，但是我們既然已經(jīng)克服了很多困難，有了今天的成功，那么我相信我們一定也會(huì)克服今后的困難，去取得更大的成功、更大的勝利！

（本文系作者今年9月在2005年海爾全球經(jīng)理人年會(huì)上的演講。海爾集團(tuán)授權(quán)本刊獨(dú)家全文發(fā)表。）

責(zé)任編輯：抑 揚(yáng) 楊 光


生存于刀鋒的競(jìng)爭(zhēng)模式

■ 胡 泳

從戰(zhàn)略作用上看，“人單合一”是海爾為了成為真正的國(guó)際名牌而提出的一種新的國(guó)際化戰(zhàn)略，也是其實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的新模式；從形成機(jī)理上看，“人單合一”是張瑞敏市場(chǎng)鏈思想的深化，是“每一個(gè)人都是一個(gè)SBU”理念在廣度和長(zhǎng)度上的延伸。張瑞敏賦予了這簡(jiǎn)單四個(gè)字以一種相當(dāng)高的地位：“海爾模式，就是‘人單合一’！”

通過(guò)分析“人單合一”的內(nèi)涵和實(shí)質(zhì)，我們不難發(fā)現(xiàn)張瑞敏在創(chuàng)新途中對(duì)前人探索的借鑒。尤其是可以清晰地窺見張瑞敏所欣賞的兩家公司：豐田和戴爾的影子。

精益生產(chǎn)

在生產(chǎn)上，“人單合一”意味著一種“精益生產(chǎn)”的新發(fā)展。

精益生產(chǎn)源于豐田公司上世紀(jì)50年代末期創(chuàng)造出來(lái)的一種制造運(yùn)作模式，即“豐田生產(chǎn)法”。它是一種以通過(guò)消除所有環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)來(lái)縮短產(chǎn)品從生產(chǎn)到客戶手中時(shí)間的生產(chǎn)理念。它的兩大支柱是“及時(shí)生產(chǎn)”和“自動(dòng)化”。前者要求在正好的時(shí)間以正好的數(shù)量生產(chǎn)和發(fā)送正確物品，而后者則是指使生產(chǎn)機(jī)械具有人的某些智慧，在探察出生產(chǎn)的某個(gè)缺陷時(shí)立即自動(dòng)停機(jī)。在人工作業(yè)生產(chǎn)線上，一旦出現(xiàn)異常情況，操作者也可按停止按鈕來(lái)停止生產(chǎn)線。

精益生產(chǎn)方式與從前的大批量生產(chǎn)方式相對(duì)應(yīng)，基本特點(diǎn)是零庫(kù)存、低成本和快速反應(yīng)。在這里，消除庫(kù)存的經(jīng)營(yíng)思想不僅在于節(jié)約預(yù)算，而且還在于確立合理的生產(chǎn)體制。不僅要消除產(chǎn)品庫(kù)存，而且也要消除材料庫(kù)存。豐田認(rèn)為：庫(kù)存是企業(yè)的“萬(wàn)惡之源”，這和歷史上大多數(shù)企業(yè)的思維是背道而馳的。庫(kù)存曾經(jīng)長(zhǎng)期被視為保障企業(yè)安全的一種方式。然而，自從上世紀(jì)80年代，豐田生產(chǎn)法開始被美國(guó)通用汽車公司率先采用后，領(lǐng)先的制造企業(yè)紛紛效法以圖令自身成為“精益”企業(yè)。

在這方面，戴爾的成就無(wú)出其右。眾所周知，戴爾幾乎完全消滅了成品庫(kù)存，因?yàn)樗@開分銷商而直接與客戶做生意。但較少為人知的是，戴爾將自己的后臺(tái)操作——無(wú)論是生產(chǎn)線還是供應(yīng)鏈——進(jìn)行了創(chuàng)新性的改造，結(jié)果是創(chuàng)造了一個(gè)也許是世界上速度最快、效率最高的企業(yè)。今天，它沒(méi)有任何倉(cāng)庫(kù)！雖然它每天的組裝量是驚人的——每24小時(shí)生產(chǎn)8萬(wàn)臺(tái)電腦，但它在自己的工廠里只保持兩個(gè)小時(shí)的庫(kù)存，其整個(gè)運(yùn)作的庫(kù)存量不超過(guò)72小時(shí)。

把所有倉(cāng)庫(kù)都消滅掉！這正是海爾的一個(gè)目標(biāo)。

“合理”創(chuàng)新

在設(shè)計(jì)上，“人單合一”意味著圍繞客戶附加值而創(chuàng)新。傳統(tǒng)的公司研發(fā)戰(zhàn)略是用新產(chǎn)品來(lái)創(chuàng)造新需求。由于缺少客戶信息，新產(chǎn)品的開發(fā)往往是技術(shù)人員的天才設(shè)想，是否符合客戶需要卻不得而知。同時(shí)，許多產(chǎn)品創(chuàng)新存在過(guò)度開發(fā)，功能強(qiáng)但客戶使用率低，因而有效性能價(jià)格比低。戴爾的宗旨卻是惟客戶是舉，客戶需要什么，公司就研發(fā)什么，在與客戶的親密接觸中，注重客戶反饋的需求信息，并與客戶一同探討設(shè)計(jì)未來(lái)產(chǎn)品，從而大大降低了研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。因此，戴爾能以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低的研發(fā)成本，為客戶提供所需的高科技?！?

這里面隱含一個(gè)對(duì)研發(fā)投入的認(rèn)識(shí)問(wèn)題。人們一向把研發(fā)創(chuàng)新視為企業(yè)的一種核心競(jìng)爭(zhēng)力，然而戴爾的成功卻對(duì)這種認(rèn)識(shí)慣性提出了挑戰(zhàn)：如果研發(fā)投入是成功的驅(qū)動(dòng)器，為什么IBM和惠普的電腦總是賺不到錢？這兩家公司在研發(fā)上花的錢要比戴爾多得多。所以，戴爾可以理直氣壯地問(wèn)：產(chǎn)品創(chuàng)新為何不能轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)？答案只能有二：要么是創(chuàng)新出了差錯(cuò)，要么是消費(fèi)者不愿為這些創(chuàng)新埋單。所以，戴爾所代表的模式是：投入合理的研發(fā)費(fèi)用，開發(fā)具備合理創(chuàng)新水平的產(chǎn)品，以提供給合適的客戶。

這也是海爾所追求的創(chuàng)新模式。

直接模式

讓我們從另外的角度再分析一下研發(fā)。當(dāng)今的產(chǎn)品極端同質(zhì)化，有幾家公司的產(chǎn)品具備不可超越的特色呢？把成熟穩(wěn)定的產(chǎn)品直接快捷地送到客戶手中才是關(guān)鍵問(wèn)題。

由此，我們看到“人單合一”模式的一個(gè)更為基本的層面，就是張瑞敏所稱的“直銷直發(fā)”：它是“人單合一”的基礎(chǔ)，要求直接營(yíng)銷到位，直接發(fā)運(yùn)到位。戴爾則是直接模式的首創(chuàng)者和集大成者。

如前所述，戴爾并不以技術(shù)見長(zhǎng)，它孜孜以求并且也最拿手的就是盡可能消除一切中間環(huán)節(jié)。戴爾其實(shí)是在“組裝市場(chǎng)”，在第一時(shí)間把市場(chǎng)需求和高度模塊化的半成品組裝起來(lái)，大大減少了市場(chǎng)流轉(zhuǎn)的時(shí)間和成本，從而使市場(chǎng)潛力充分釋放出來(lái)。

由于同客戶直接聯(lián)系，戴爾能夠得到關(guān)于產(chǎn)品、服務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)情況的即時(shí)反饋。戴爾有時(shí)也會(huì)誤解客戶的需求，但它從未出現(xiàn)產(chǎn)品危機(jī)，而同時(shí)期的蘋果等電腦公司幾乎都遭受了滅頂之災(zāi)。

從另外一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，要確保公司的發(fā)展，不僅要了解客戶的要求，而且也要知道自己的供給能力。戴爾的獨(dú)特做法在于：利用現(xiàn)代信息技術(shù)，全面管理生產(chǎn)過(guò)程，以客戶化定制營(yíng)銷，實(shí)現(xiàn)客戶導(dǎo)向的快速運(yùn)籌。

公司內(nèi)部，數(shù)據(jù)庫(kù)儲(chǔ)存有數(shù)萬(wàn)億字節(jié)的信息；計(jì)算機(jī)控制的工廠設(shè)備和工業(yè)機(jī)器人使生產(chǎn)工廠能夠很快地調(diào)整裝配線；條形碼掃描儀的普遍使用差不多能使工廠跟蹤每一個(gè)部件和產(chǎn)品；一切都那么靈巧，整個(gè)工廠、所有的生產(chǎn)線都像一個(gè)人在信手操作一樣。

和戴爾一樣，海爾的“人單合一”，也絕然離不開信息化。

“屏息游泳”

直接模式的一個(gè)巨大好處是，它可為企業(yè)帶來(lái)“正現(xiàn)金流”。張瑞敏認(rèn)為：只有讓客戶喜歡你的產(chǎn)品，像戴爾那樣能夠滿足客戶的個(gè)性化需求，才能把實(shí)物變回貨幣，形成資金的良性流動(dòng)。

戴爾已經(jīng)進(jìn)入了企業(yè)進(jìn)化過(guò)程中的一個(gè)新階段——負(fù)運(yùn)營(yíng)資本。這樣的公司在獲得零部件或花錢以前先收到客戶的錢，公司不用籌資就能發(fā)展，即使日常的利潤(rùn)是零。這就像一個(gè)能在水下屏息很長(zhǎng)時(shí)間的游泳運(yùn)動(dòng)員。

企業(yè)為什么能夠在向供應(yīng)商付款之前先拿到客戶的貨款？因?yàn)槠髽I(yè)是根據(jù)客戶的定單來(lái)制造的。這就是為什么張瑞敏把定單看得如此之重要，他說(shuō)“定單就是市場(chǎng)”，也就是不產(chǎn)生庫(kù)存、不產(chǎn)生“應(yīng)收”的樞紐之所在。客戶付款給公司購(gòu)買產(chǎn)品，公司付款給供應(yīng)商購(gòu)買零件，它使通常的應(yīng)付賬款和應(yīng)收賬款之間的關(guān)系倒過(guò)來(lái)了。這種逆向的現(xiàn)金流動(dòng)使整個(gè)市場(chǎng)變成了一個(gè)良性循環(huán)的系統(tǒng)。

人人是老板

如果說(shuō)，以上層面都構(gòu)成了“人單合一”模式的“術(shù)”的話，那么此模式之“道”，則在于對(duì)人的再造。

“人”在這里指的是有老板意識(shí)、有自主創(chuàng)新意識(shí)的人。張瑞敏認(rèn)為：人素質(zhì)的高低與定單質(zhì)量的高低呈正相關(guān)。“人單合一”是全流程的，任何流程中的每一個(gè)人都要?jiǎng)?chuàng)造出自己市場(chǎng)上的第一。如果你是創(chuàng)造定單的型號(hào)經(jīng)理，那么你就要?jiǎng)?chuàng)造最有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品；如果你是獲取定單的客戶經(jīng)理，那么你就要獲取最具附加值的客戶定單；如果你是上螺絲的操作工，那么你就要?jiǎng)?chuàng)造全世界最高超的上螺絲技術(shù)……

這種對(duì)人的重視是與豐田、戴爾一脈相承的。豐田生產(chǎn)法的一個(gè)重要特點(diǎn)是把控制生產(chǎn)線的任務(wù)交給工人：能在生產(chǎn)線出現(xiàn)異常時(shí)停止它，這意味著工人受到高度信任。豐田的高級(jí)管理人員甚至說(shuō)：如果用一個(gè)什么詞來(lái)形容豐田的話，那就是“信賴”。戴爾兩年多以前曾發(fā)起過(guò)一場(chǎng)尋找“公司之魂”的活動(dòng)，其中的一個(gè)重要內(nèi)容，就是在基層消除互相指責(zé)的文化，而提倡員工的責(zé)任感。如果哪一個(gè)環(huán)節(jié)出了故障，員工有責(zé)任進(jìn)行修補(bǔ)，或是向能夠修補(bǔ)的人發(fā)出提醒。經(jīng)過(guò)這樣的打磨，戴爾才可能像一臺(tái)精密咬合的機(jī)器。

張瑞敏看到了企業(yè)文化在打造“人單合一”模式過(guò)程中的重要意義，他要讓海爾的每個(gè)人在思想、文化上都認(rèn)同這個(gè)模式。無(wú)論是豐田生產(chǎn)法，還是戴爾直接模式，都不是一招一式的東西和孤立的局部，而是完整的、環(huán)環(huán)相扣的系統(tǒng)，而企業(yè)文化顯然構(gòu)成了這些系統(tǒng)的潤(rùn)滑劑。在這點(diǎn)上，海爾的“人單合一”模式也不例外。

“人單合一”模式的提出背景，與海爾的全球化擴(kuò)張有關(guān)。怎樣才能確切知道世界各地客戶的不同需求并保證其能夠迅速而準(zhǔn)確地得到滿足？這是擺在海爾面前的嚴(yán)峻課題。

所以，歸根結(jié)底，“人單合一”模式是一種在刀鋒上生存的競(jìng)爭(zhēng)策略。

（作者系著名財(cái)經(jīng)作家，著有《海爾中國(guó)造》、《張瑞敏如是說(shuō)》等多部暢銷書）

責(zé)任編輯：楊 光

讓員工直接面對(duì)定單

■ 中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、《中外管理》雜志顧問(wèn) 潘承烈

海爾人從“名牌戰(zhàn)略”到“海爾的國(guó)際化”，繼而實(shí)現(xiàn)“國(guó)際化的海爾”，他們踏著時(shí)代的步伐，一步一個(gè)腳印地面對(duì)著國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)的變幻風(fēng)云，在不斷深化改革中掌握著競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。

海爾改革發(fā)展的力量源泉——完全來(lái)自海爾廣大職工。從這些年海爾不斷推出的各種改革方案和措施中，始終貫穿著一條紅線，那就是職工是海爾真正的主人。他們以自己的自覺(jué)行動(dòng)“茍日新，日日新，又日新”，從上世紀(jì)八十年代的“日清日高”，到九十年代的使每一個(gè)職工成為“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位”（SBU）。進(jìn)入新世紀(jì)，國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)更為嚴(yán)峻，海爾又與時(shí)俱進(jìn)地進(jìn)一步把市場(chǎng)鏈延伸為“人單合一”，使每一個(gè)職工直接面對(duì)“定單”，面對(duì)市場(chǎng)，使人與市場(chǎng)結(jié)為一體，在這種“人自為戰(zhàn)”的氛圍中，真正體現(xiàn)了“企業(yè)興亡，匹夫有責(zé)”。集人人的責(zé)任心、緊迫感，匯集為海爾的巨大戰(zhàn)斗力、競(jìng)爭(zhēng)力。

張瑞敏說(shuō)過(guò)：沒(méi)有思路就沒(méi)有出路。因而最根本的是思想創(chuàng)新。海爾認(rèn)為：創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)是創(chuàng)造性破壞，這反映了他們不是安于現(xiàn)狀，不是固步自封，而是不斷進(jìn)取，不斷打破舊的平衡，謀求新的更高的水平。隨形勢(shì)發(fā)展而制定新的目標(biāo)，提出新的要求，而這正是海爾不斷邁大步走向未來(lái)，去爭(zhēng)取新的更大勝利的源頭。

責(zé)任編輯：抑 揚(yáng)

有中國(guó)特色的目標(biāo)管理

■ 羅蘭·貝格公司亞洲總裁 馮凱樂(lè)

中國(guó)特色的目標(biāo)管理？

我曾與羅蘭·貝格先生一起見過(guò)張瑞敏先生，對(duì)他如何把海爾發(fā)展為一流公司留下了深刻印象。對(duì)于海爾的“人單合一”體系的具體運(yùn)作方式，它給我們的印象是西方的目標(biāo)管理（MBO）的深入與發(fā)展。

世界上有兩種體系：一是強(qiáng)調(diào)權(quán)威，二是強(qiáng)調(diào)個(gè)人責(zé)任。現(xiàn)在整個(gè)世界在向強(qiáng)調(diào)個(gè)人責(zé)任轉(zhuǎn)變。MBO的目標(biāo)正是將更多的權(quán)力和責(zé)任下放到各級(jí)員工和目標(biāo)上。

有兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題對(duì)MBO的效果有重要影響：一是MBO的目標(biāo)是否找到有效的標(biāo)桿，二是評(píng)估必須是透明的，而且要有公平的考核體系和道德準(zhǔn)則。我沒(méi)有從近處觀察過(guò)海爾，所以不敢說(shuō)海爾的做法就是目標(biāo)管理的發(fā)展，至少，它是中國(guó)特色的目標(biāo)管理。

一條正確的道路！

不同行業(yè)需要不同的經(jīng)營(yíng)方法。我認(rèn)為：對(duì)于變化迅速、需要快速響應(yīng)、需要?jiǎng)?chuàng)造力的行業(yè)來(lái)說(shuō)，不強(qiáng)調(diào)個(gè)人責(zé)任或“人單合一”的企業(yè)，會(huì)比那些更注重分權(quán)和下放權(quán)力和責(zé)任的企業(yè)更脆弱。“人單合一”在中國(guó)這樣發(fā)展中的企業(yè)管理環(huán)境中是很重要的，對(duì)于消費(fèi)品行業(yè)這樣需要主動(dòng)了解環(huán)境和客戶口味；是正確的發(fā)展方向。

但是要注意的是：“人單合一”還需要一個(gè)清晰的戰(zhàn)略方向配合。我們要在這個(gè)戰(zhàn)略框架之下，去激勵(lì)員工設(shè)定與企業(yè)總方向一致的目標(biāo)，并進(jìn)行創(chuàng)新。

（本文根據(jù)采訪整理，未經(jīng)本人審閱。）

責(zé)任編輯：王小燕

“人單合一”號(hào)準(zhǔn)了全球脈搏！

■ 松下電器（中國(guó)）有限公司副董事長(zhǎng)、《中外管理》雜志顧問(wèn) 張仲文

我認(rèn)為在當(dāng)今國(guó)內(nèi)企業(yè)中，能像海爾這樣具備國(guó)際化思維意識(shí)的企業(yè)，的確是難能可貴的，尤其像張瑞敏先生最近提出的“人單合一”的海爾模式，不僅思路清晰，而且完全吻合當(dāng)今國(guó)際上強(qiáng)勢(shì)品牌企業(yè)運(yùn)作的潮流。

當(dāng)今企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)兩大特征

在當(dāng)今這個(gè)時(shí)代，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)有兩大基本特征：

一個(gè)特征是競(jìng)爭(zhēng)的全球化和國(guó)際化。也就是說(shuō)，如果你想發(fā)展，無(wú)論你走不走出國(guó)門，你參加的都是國(guó)際比賽。你必須全力以赴去分析不同對(duì)手在不同階段的特點(diǎn)，找出他們的經(jīng)營(yíng)規(guī)律，不斷尋求自身變革，從而與對(duì)手變化的節(jié)拍相吻合而又不雷同，進(jìn)而形成自己相應(yīng)的差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

另一個(gè)特征是管理的信息化。如果說(shuō)上世紀(jì)下半葉的企業(yè)管理是科學(xué)管理的時(shí)代，那么當(dāng)今的企業(yè)管理就是以科學(xué)管理為基礎(chǔ)的、以市場(chǎng)需求為目標(biāo)的、以IT為基本運(yùn)營(yíng)手段的新階段，這與傳統(tǒng)管理有著明顯的不同。

“人單合一”的五大特點(diǎn)

海爾目前實(shí)施的“人單合一”經(jīng)營(yíng)模式，我認(rèn)為非常符合以上兩大潮流，與世界經(jīng)營(yíng)管理的總趨勢(shì)是相吻合的。具體上我們還可以看出它有五個(gè)特點(diǎn)：

第一，一切以滿足市場(chǎng)實(shí)際需要的經(jīng)營(yíng)，才是真正的經(jīng)營(yíng)。張瑞敏先生提出的“定單就是市場(chǎng)”凸現(xiàn)了這一道理。如今的市場(chǎng)需求不僅變化快，而且個(gè)性化程度高。日本企業(yè)已很難隨意就將日本的產(chǎn)品拿到中國(guó)市場(chǎng)來(lái)賣，因?yàn)樗鼭M足不了中國(guó)消費(fèi)者的胃口。

松下一個(gè)電子廠一千多人，以前只生產(chǎn)15個(gè)品種，如今要生產(chǎn)970個(gè)品種，這就是市場(chǎng)個(gè)性化競(jìng)爭(zhēng)的需要。個(gè)性化、多元化、區(qū)域化、民族化，是現(xiàn)在市場(chǎng)需求的基本特點(diǎn)。海爾如能真正抓住這一特點(diǎn)，它就抓住了市場(chǎng)。

第二，堅(jiān)持以市場(chǎng)為目標(biāo)的流程再造，而且更全面。整合供應(yīng)鏈或者說(shuō)業(yè)務(wù)流程革新，是目前世界級(jí)大企業(yè)都在做的工作，海爾的“人單和一”思想也是一種新的流程再造，它可以使企業(yè)滿足市場(chǎng)以下要求：反應(yīng)要快——“人單合一”；個(gè)性化要高——“直銷直發(fā)”； CB（綜合成本降低率）要低——“正現(xiàn)金流”；品質(zhì)要好。

第三，重視差別化管理。所謂差別化管理就是企業(yè)創(chuàng)新力的管理能力。海爾“人單合一”模式就是一種創(chuàng)新管理模式，它要求企業(yè)從研發(fā)到生產(chǎn)，每個(gè)職位（海爾叫SBU或老板）都要?jiǎng)?chuàng)新，要針對(duì)不同市場(chǎng)采取不同的對(duì)應(yīng)，進(jìn)行全方位創(chuàng)新?，F(xiàn)在傳統(tǒng)彩色顯像管受平面電視沖擊，普遍不景氣，但為什么依然有的還很賺錢？就是因?yàn)榇蠹以诓顒e化管理能力上有差距。

第四，提倡軟競(jìng)爭(zhēng)力，即重視文化管理。海爾“人單合一”模式的實(shí)施，一定會(huì)在企業(yè)形成一種新的文化，而這種文化一定會(huì)最大程度調(diào)動(dòng)員工的工作積極熱情。為什么呢？傳統(tǒng)生產(chǎn)是單品種大批量，人的創(chuàng)造性往往被泯滅，而“人單合一”要求多品種小批量，時(shí)刻面向市場(chǎng)和客戶的不同要求，因而肯定會(huì)增加員工自主創(chuàng)新的動(dòng)力。

同時(shí)，由于市場(chǎng)是全球性的，不同的民族特征也要求企業(yè)必須重視全球不同文化的融合。“人單合一”中的“人”，是指具有國(guó)際化背景下的“人”。沒(méi)有文化管理，就做不到“人單合一”。

第五，強(qiáng)調(diào)企業(yè)社會(huì)責(zé)任。單從“人單合一”看，這一點(diǎn)似乎并不明確，但從海爾全力參與2008年北京奧運(yùn)贊助活動(dòng)來(lái)看，重視企業(yè)社會(huì)責(zé)任已經(jīng)是實(shí)施“人單合一”的前提。因?yàn)?，如今?guó)際上對(duì)企業(yè)品牌的要求，很大程度上已經(jīng)不僅僅是產(chǎn)品本身，更不是企業(yè)利益的最大化，而是你對(duì)環(huán)保、產(chǎn)品循環(huán)再利用、節(jié)能和社會(huì)公益服務(wù)上作了哪些貢獻(xiàn)，你對(duì)員工勞動(dòng)環(huán)境是否重視等。目前全球主要跨國(guó)公司都在不同程度上開展CSR活動(dòng)（企業(yè)社會(huì)責(zé)任活動(dòng)），以此來(lái)打造自身品牌形象。所以，海爾正是通過(guò)積極參與社會(huì)服務(wù)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)社會(huì)責(zé)任，來(lái)實(shí)施“人單合一”參與全球性競(jìng)爭(zhēng)。

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