十年一瞬……

本期策劃的源頭，可以追溯到2004年7月底。

那年那月那天，20歲的聯(lián)想與10歲的亞信科技在北京嘉里中心飯店簽署協(xié)議。雙方通過業(yè)務(wù)資產(chǎn)和股權(quán)置換的方式，實現(xiàn)了兩家公司IT服務(wù)業(yè)務(wù)的合并。對于IT服務(wù)，同是國內(nèi)IT行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，做減法的聯(lián)想急于剝離，而做加法的亞信卻恰好樂于接手。這一加一減之間，正好體現(xiàn)出了兩代企業(yè)不同的特質(zhì)與心態(tài)。

更加耐人尋味的，是兩家企業(yè)的管理層在眾人面前的不同展現(xiàn)。這邊，時任聯(lián)想總裁楊元慶出言謹慎、不茍言笑；而那邊，亞信董事長丁健卻有問必答、意氣風(fēng)發(fā)，CEO張醒生更是豪情萬丈，將自信寫在了臉上。在現(xiàn)場，他以出人意料的方式將兩束鮮花獻給了為此次合并辛苦工作的兩位杰出女性——聯(lián)想CFO馬雪征和亞信CFO韓穎，讓濃烈的商業(yè)氣氛中凸現(xiàn)了些許浪漫氣息……

就在那一瞬間，兩代人，兩代企業(yè)，兩代風(fēng)范，兩代作為！

如果說由于時代因素，使得第一代更像杜甫在“苦吟”，那么第二代則像李白，于狂放中更透著從容……


第二代的價值

本刊記者 劉宏君 ■

誰說年輕意味著稚嫩？

如果我們將企業(yè)的定義還原其本來面目，而忽略計劃經(jīng)濟基因……
如果我們將真正意義的中國企業(yè)誕生期，界定在改革開放之后……
如果我們將聯(lián)想、海爾等20年民營企業(yè)稱作中國第一代企業(yè)……

那么，亞信、SOHO、阿里巴巴等一批在小平92南巡講話后誕生的“10年”民企，就是中國第二代企業(yè)。

盡管它們今天仍在同一個行業(yè)里賽跑，但它們之間，卻又有著太多的不同。

出人意料的是，第一代企業(yè)似乎沒能因為自己的資歷與實力，而在第二代企業(yè)面前表現(xiàn)出應(yīng)有的自信與底氣。相反，它們大多正面臨著諸多的困擾與瓶頸。而第二代企業(yè)家們，則大多是現(xiàn)在各類新銳媒體聚焦、新銳行業(yè)領(lǐng)先的亮麗群體。由于他們的出現(xiàn)，第一代民營企業(yè)群體逐漸在市場競爭中處于下風(fēng)，其間也完成了中國民營企業(yè)的“長江后浪推前浪”。

和第一代民營企業(yè)家不同，第二代們創(chuàng)業(yè)時往往已有相當(dāng)?shù)纳鐣?jīng)驗和人際關(guān)系，有一定的啟動資金實力，有一定的技術(shù)地位、客戶資源，甚至團隊管理經(jīng)驗；他們大都擁有高學(xué)歷，甚至是海外學(xué)成歸來。所以，他們在創(chuàng)業(yè)過程中，無論從起步，到資源，還是所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)含量，都是第一代所不能比的。不僅如此，第二代群體還在中國市場上開創(chuàng)了很多新行業(yè)。

當(dāng)相當(dāng)一批20年的企業(yè)出現(xiàn)某種程度的停滯時，我們有理由相信：從一出生就規(guī)范經(jīng)營的第二代企業(yè)，才更能預(yù)示著中國企業(yè)的未來。

誠然，一些20年企業(yè)，至今依然跑在上升的通道上，但我們依然要承認：它們在僅靠發(fā)現(xiàn)市場的空白點、僅靠機制靈活就賺錢的前10年，基本沒有規(guī)范的管理。它們對管理的重視，也大多只是始于10年前。因而，“20歲公司”與那些起步時就規(guī)范經(jīng)營的“10歲公司”相比，無論在市場經(jīng)驗上，還是在內(nèi)部管理上，都并不占有什么優(yōu)勢。

所以，我們關(guān)注第二代精英。

“第二代”意味著什么？

本次我們挑選了三家第二代企業(yè)中的代表。

一家是海歸派創(chuàng)辦的IT公司——亞信。這是一家對中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史產(chǎn)生過深遠影響的企業(yè)，它曾建成了包括中國第一個互聯(lián)網(wǎng)骨干網(wǎng)——ChinaNet在內(nèi)等數(shù)以千計的重大網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目，曾使得中國70%的互聯(lián)網(wǎng)信息是在其建造的網(wǎng)絡(luò)上流動。而與中國第一代著名IT公司聯(lián)想相比，亞信因為擁有一定的技術(shù)實力，因而表現(xiàn)出的活力和前景更勝一籌。

一家是立足國內(nèi)的房地產(chǎn)公司——SOHO中國。與擁有20年歷史的國內(nèi)地產(chǎn)老大萬科相比，SOHO中國的贏利模式更讓人耳目一新——摒棄了萬科一成不變的麥當(dāng)勞復(fù)制模式，而是讓更多的世界級大師來設(shè)計中國人住的房子，也讓世界更了解中國。

另一家是本土派創(chuàng)辦的B2B電子商務(wù)企業(yè)——阿里巴巴。它幾度融得海外巨資，其軌跡被國外媒體評價為繼雅虎、亞馬遜、E-bay之后的第四種互聯(lián)網(wǎng)模式。B2B作為一個新興行業(yè)，沒有第一代企業(yè)可以對比，但是其生存模式的創(chuàng)造性本身，就是具有說服力的。

不止于此，再比如已是中國自動控制領(lǐng)域佼佼者的北京和利時、躋身通信設(shè)備行業(yè)新星的四川邁普、擁有中國零售業(yè)前十名影響力的北京物美……

把這些來自不同行業(yè)的第二代企業(yè)進行歸納比較，你就會發(fā)現(xiàn)他們身上展現(xiàn)出的一些特質(zhì)。而這些特質(zhì)，則是他們相比第一代企業(yè)的優(yōu)勢所在，也是我們對它們繼續(xù)寄予厚望的理由。

1. 出身“清白”

與第一代企業(yè)家的披荊斬棘、殺出一條血路不同，第二代企業(yè)家盡管從事的產(chǎn)業(yè)不同， 但它們大多都有一個共同的特點：即從出生的第一天起，都有著非常清晰的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，更不用討論“姓社姓資”的問題。從這個意義上講，它們確實是中國市場經(jīng)濟結(jié)出的果實。

而中國的第一代企業(yè)，則由于出身的問題，以至于存活下來的企業(yè)大多具有以下的特點：一是對市場敏銳，極富市場運作能力；二是把政治與商業(yè)結(jié)合得最好。然而在現(xiàn)在市場經(jīng)濟逐步規(guī)范，它們的優(yōu)勢日漸衰微時，它們在面臨轉(zhuǎn)折，它們的當(dāng)家人面臨著換代。

2. 務(wù)實的追求

中國的第一代企業(yè)家們普遍擁有這樣的三個理想：一是進入世界500強；二是做成百年老店；三是做成世界卓越企業(yè)。而第二代企業(yè)更多的則是活在當(dāng)下，雖然他們也志存高遠，他們也想名垂不朽，但他們更看重近期目標能否實現(xiàn)，正好比亞信更看重每一季、每一年目標的實現(xiàn)；潘石屹則追求活在當(dāng)下的嬰兒狀態(tài)。

3.擁有技術(shù)或差異化模式

第二代企業(yè)家們普遍具有年紀輕、學(xué)歷高、知識面寬、技術(shù)出身等特點，他們在創(chuàng)業(yè)的時候大都有一定的積累，或許是因為有了專利技術(shù)，比如：和利時和邁普都是因為擁有技術(shù)而創(chuàng)業(yè)；或者是了解了不被眾人所知的行業(yè)機會，比如：亞信和物美就是因為其創(chuàng)始人比國人先一步看到了互聯(lián)網(wǎng)和平價超市的前景；或者是開辟了國內(nèi)前所未有的新贏利模式，比如：阿里巴巴的B2B。

當(dāng)我們看到中國20年企業(yè)正在經(jīng)受“壯年”困頓之時，也同樣看到了國外20年公司如何依然“新銳”。比如：思科憑借自身的技術(shù)優(yōu)勢被世界矚目，戴爾的差異化模式被幾乎所有的管理教課書當(dāng)成樣板。這兩家著名公司的模式告訴我們：企業(yè)要么技術(shù)領(lǐng)先，要么差異化。相比這下，中國第二代企業(yè)所具有的此類“基因”顯然更多。

4.廣泛借鑒他人經(jīng)驗

第一代企業(yè)創(chuàng)業(yè)時的環(huán)境，基本沒有可以借鑒的模式和經(jīng)驗，只能先抓機遇，然后摸著石頭過河。正如SOHO創(chuàng)辦人潘石屹所說：1993年我國才頒布了第一部《中華人民共和國公司法》，1994年7月1日才實行。這意味著在此之前成立的公司全是實驗品。而這10年，政策規(guī)范了，有法可依了，國家對所有的市場經(jīng)濟形態(tài)都能一視同仁。

也是在1993年，跨國公司大舉進入中國，中國企業(yè)才開始有了學(xué)習(xí)西方管理理論的真實樣本；1994年，國家在原來9所學(xué)校試點的基礎(chǔ)上，擴大了中國MBA教育的范圍，西方管理理論全面進入中國，中國企業(yè)才開始有了自己的管理人才。這些都使得第二代中國企業(yè)的管理，在創(chuàng)辦時就有章可循。

5.更有彈性的創(chuàng)業(yè)環(huán)境

同樣重要的是，社會大環(huán)境發(fā)生了巨大的改變。萬科創(chuàng)業(yè)的時候，王石設(shè)計的模式是產(chǎn)品整齊劃一，質(zhì)量就有了保證，而且效率是高的，成本是低的——他繼承了工業(yè)文明的精髓。但現(xiàn)在的潘石屹，卻可以把原來一體的房地產(chǎn)行業(yè)從中間腰斬為二：第一段是上游，拿地、拆遷，依靠政府的規(guī)劃指標，把農(nóng)民的莊稼地轉(zhuǎn)化為建設(shè)用地，耗時很多，但花錢不多……這些事情讓別人去做，而自己的SOHO只做設(shè)計、建造、銷售這三件事情，“這是我的長項，絕對沒有一家公司比得了我們”。這樣的環(huán)境，萬科當(dāng)時不可能有。

生逢其時的廣闊前景！

轉(zhuǎn)型和國際化，是當(dāng)前最困擾中國企業(yè)的兩大問題。

北大光華管理學(xué)院的何志毅教授認為：市場競爭到一定程度以后，所有行業(yè)就都會供大于求。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：中國供大于求已經(jīng)占到80%以上。正因為身背供過于求的壓力，所以轉(zhuǎn)型就成了必然。而且隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，一、二、三產(chǎn)業(yè)的比重一定會有很大的調(diào)整，于是很多企業(yè)紛紛向服務(wù)轉(zhuǎn)型。而一家只有10年歷史的企業(yè)，其轉(zhuǎn)型的難度也會比一家有20年歷史的企業(yè)要小得多。

中國入世以后，國內(nèi)市場國際化已成必然。當(dāng)初入世規(guī)則中的“三年保護期”將在今年最終失效，中國企業(yè)將面對更加徹底的國際化環(huán)境。因此即使你的企業(yè)大門不出、二門不邁，也同樣需要具有國際化的視野與競爭力。而中國第二代企業(yè)的創(chuàng)始人，往往更具這方面的優(yōu)勢。
顯然，未來中國產(chǎn)業(yè)平臺上的主角，應(yīng)該屬于第二代！

責(zé)任編輯：楊 光


亞信：闖蕩事業(yè)的快感

本刊記者 劉宏君 ■

如今，數(shù)十萬計的“海歸派”正在成為一個推動中國經(jīng)濟發(fā)展的重要群落。而作為最早走進這一群落的學(xué)子，當(dāng)年丁健和田溯寧的歸國創(chuàng)業(yè)顯然更具有先驅(qū)意義。

為中國做點事！

1991年，田溯寧創(chuàng)辦了一個有關(guān)中國環(huán)境問題的網(wǎng)站，而丁健成了該網(wǎng)站的第一位注冊網(wǎng)民。其后，二人相識，熟識，進而成為莫逆之交。1993年年底，“天使投資人”愛國華僑劉耀倫先生為丁健、田溯寧提供了創(chuàng)業(yè)的50萬美元“種子資金”，亞信公司草創(chuàng)。創(chuàng)業(yè)之初，亞信為自己圈定了三個業(yè)務(wù)目標：一是要做互聯(lián)網(wǎng)；二是要為中國做事；三是要做成最好的公司。10年前的今天，丁健、田溯寧回國，也“把互聯(lián)網(wǎng)帶回了家”，將國際化理念與中國市場有效融合，并獲得了成功。

回想曾經(jīng)走過的歲月，丁健感觸頗多。的確，這10年中，他經(jīng)歷了太多，從硅谷創(chuàng)業(yè)時的激情，從獲得第一筆風(fēng)險投資的興奮，到在納斯達克上市后突遇互聯(lián)網(wǎng)“寒冬”，到聘任職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任公司CEO，再到公司業(yè)績的快速增長……

但在這所有往事中，當(dāng)初亞信獲得第一個國家項目ChinaNet骨干網(wǎng)的那一段時光，成為丁健最難忘記的經(jīng)歷。“我至今還記得當(dāng)初和田總一起拿到ChinaNet骨干網(wǎng)項目時的那種興奮！”

當(dāng)初丁健創(chuàng)辦亞信并回到國內(nèi)時，并不只是為了創(chuàng)造財富，更重要的是為了一項事業(yè)。“希望能為中國的進步做一點事。”丁健說，“而做企業(yè)，則是實現(xiàn)這個理想的一個切實可行的方式。”所以拿到ChinaNet骨干網(wǎng)項目時的第一感覺，是終于真實地參與到祖國互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)中了，終于能為祖國互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)做點扎扎實實的事情了！丁健認為這種感覺對自己的人生意義是非常巨大的……不僅把亞信當(dāng)作一個企業(yè)做，更當(dāng)作一個事業(yè)來做，使丁健感到了莫大的快樂和幸福。

財富，只是自由的保障

但丁健也認同個人對物質(zhì)財富的追求，他相信市場經(jīng)濟秩序的合理性和效用。他認為：“追求財富，也就是為社會創(chuàng)造價值的過程。”

在丁健看來，積累一定的財富是個人自由的保障，保證自己去做自己想做的事情，實現(xiàn)自己的理想、夢想；但是如果隨著財富的積累，個人的自由反而失去了，那時他會選擇拋棄財富。在他看來，大多數(shù)成功的企業(yè)家也會有相似的看法。財富能代表的東西是有限的，不斷地超越自我才能使生活更有意義、更有光彩。

由于亞信的出色表現(xiàn)，丁健曾經(jīng)在達沃斯被評為明星企業(yè)家，但他卻不喜歡“明星企業(yè)家”這個詞。他說：“企業(yè)家就是做企業(yè)，不是做明星。”

對話丁?。阂?，因為成長

《中外管理》：亞信聘張醒生任CEO曾經(jīng)很引人關(guān)注。在你看來，為了公司的繼續(xù)成長，創(chuàng)始人是不是一定要把第一把交椅讓給職業(yè)經(jīng)理人？

丁健：我認為，公司的創(chuàng)始人和優(yōu)秀的管理者兩者之間并沒有必然的聯(lián)系，但在一個公司里面，創(chuàng)始人是不是一定要離開，也沒有肯定的答案。有兩個原因會促使創(chuàng)業(yè)者在一定時間內(nèi)引退。

首先是公司發(fā)展的要求。一般的創(chuàng)業(yè)者一定沒有太多的管理經(jīng)驗，或者說他的經(jīng)驗只在于管理小公司。這類創(chuàng)業(yè)者走到一定階段就會面臨一個兩難困境：如果公司不成功，他當(dāng)然該退；如果公司很成功，也就是公司規(guī)模已經(jīng)大到一定程度，永遠需要探索新的東西，這時創(chuàng)始人留任對公司可能就意味著風(fēng)險。

第二個原因在于個人喜好。每個創(chuàng)業(yè)者在不同的階段都會有不同的想法。創(chuàng)業(yè)者做得時間長了可能會比較累，需要充充電。還有一種創(chuàng)業(yè)者類型，他可能會管得很好，但他的擅長點或興趣點不在于管理，于是他到一定階段會想去干別的事，比如：比爾·蓋茨。他一直把微軟管得很好，后來他想去做更有創(chuàng)造性的事，比如：設(shè)計師，那樣會更有成就感。畢竟管理做得時間長了，90%的時間是在做重復(fù)的事情，有的人就會興趣轉(zhuǎn)移。即使有些創(chuàng)始人仍在做CEO，但他的角色往往已經(jīng)不是做具體的事，而成為一個公眾演說家或者夢想家。

就我引退一事，上述兩種原因都有，公司方面的原因更大些。因為我對公司有很重的感情，所以我更多地會從公司長遠發(fā)展的角度考慮問題。亞信到現(xiàn)在階段，需要更有經(jīng)驗的CEO去做更多的管理工作，帶領(lǐng)整個公司到一個新的高度。就我個人而言，我對公司戰(zhàn)略、把握大方向和環(huán)境這方面比較感興趣。所以，大家各得其所，各自做更擅長更有興趣的事。

《中外管理》：你給亞信定有什么樣的目標？比如進入500強？什么時候?qū)崿F(xiàn)？

丁?。何蚁Ｍ麃喰懦蔀橹袊詈玫腎T企業(yè)之一；隨著中國對全球經(jīng)濟所起的作用日益重要，亞信在全世界肯定也是最好的公司之一。比如：在電信領(lǐng)域或者同類型公司中，進入全球前30名。我想很難直接套哪一個標準，比如全球500強什么的。簡單的賺錢，不是衡量企業(yè)的惟一標準。重要的是，如果企業(yè)對所有的利益相關(guān)者，包括：客戶、股東、員工、管理層、社會、政府等，都能有積極的回報，這個企業(yè)就很成功。

我們不會去追求一定要在哪一年達到目標，我們的任務(wù)是達到每一年的目標、每一季的目標，在未來三年增長不能低于本行業(yè)的增長水平，并保持所在行業(yè)的市場份額第一。這些是保證我們一直往前走的幾個指標，這才是長遠的做法。

《中外管理》：你認為亞信最大的成就和遺憾是什么？

丁?。鹤畲蟮某删蛻?yīng)該說是亞信的轉(zhuǎn)型，這是一件很難的事情。在國內(nèi)外企業(yè)里，能同時把硬件和軟件都做好的公司是非常少的。亞信從一開始基本從硬件銷售和集成業(yè)務(wù)開始，能夠到今天把自己的核心力量全部轉(zhuǎn)移成軟件，而且作為上市公司，在有種種約束的情況下既要賺錢又要完成轉(zhuǎn)型，這實際上是一件不容易的事情。我們能夠在這個過程里面一件一件做到，應(yīng)該說對我和整個團隊來講是非常高興和驕傲的一件事。

至于說我們最大的遺憾……應(yīng)該說團隊做了這么好的工作，但是不幸的是趕上了整個IT行業(yè)的低潮。否則的話，我相信亞信這支團隊所取得的業(yè)績應(yīng)該遠比現(xiàn)在所表現(xiàn)出的好得多。

《中外管理》：你覺得亞信現(xiàn)在的核心競爭力是什么？

丁健：我們現(xiàn)在的核心競爭力主要是兩個：

第一，是在互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)領(lǐng)域的積累寬度非常寬，從做網(wǎng)絡(luò)建設(shè)到軟件到早期做的一系列內(nèi)容服務(wù)等等方面，我們的知識積累都很深。從亞信來講，更重要是，怎么樣能夠進一步利用積累下來的知識在更寬更廣的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)技術(shù)突破。

第二，是在這一段時間經(jīng)過轉(zhuǎn)型之后積累下來非常深厚的軟件開發(fā)能力。在技術(shù)方面我們有一支非常強大的隊伍，在這個領(lǐng)域也有所突破。這是我們下一步希望看到的結(jié)果和努力的方向。

責(zé)任編輯：楊 光



SOHO：追求嬰兒狀態(tài)
本刊記者 鄧羊格 ■

潘石屹進入“第二代企業(yè)”的視野里，是因為他和他夫人張欣創(chuàng)立的SOHO中國公司到2005年，整整10年。

只是一頭“獅子”

作為第二代企業(yè)家的領(lǐng)袖人物，潘石屹是耐人尋味的。3年前，你見到潘石屹，如果你沒有看過《道德經(jīng)》，和他說話就要小心了。古代先哲中，只有兩個人的思想對潘石屹能產(chǎn)生致命誘惑：老子和列子。

3年后，如果你不知道尼采，恐怕也很難理解潘石屹目前的心境。最近，他的言論里更多地出現(xiàn)了尼采的人生三象說。尼采說，人生有三變：一是駱駝階段，處于堅忍的苦學(xué)苦修之中，異常艱辛；二是獅子階段，勇猛拼搏，建立“事功”；三是嬰兒階段，揚棄一切破壞的沖動，泯滅一切舊日的恩仇，回到天真爛漫的時代，綻開無邪的微笑，從容地面對時日，安靜而和諧，同時也在創(chuàng)造。

潘石屹認為自己在下海之前，基本上是一頭“駱駝”，積累能量和養(yǎng)分，別人帶著到什么地方，自己就跟著到什么地方，能吃苦負重。駱駝最能吃苦，但不能廝殺。“下海”是個轉(zhuǎn)折點，變成了一頭“獅子”，有野心、有競爭力。而潘石屹的最終追求，是“嬰兒”。嬰兒的特點是天真、無知、善忘。

做好“當(dāng)下”的事

想象一下20年后SOHO中國的樣子，在潘石屹看來是一件很蠢的事。他只希望把今天的事情做好，把今天的每一套房子建好，把今天的每一套房子銷售好。他并認為這不是沒有上進心的表現(xiàn)。禪宗里面有一個詞叫“當(dāng)下”，最有生命力的東西往往是“當(dāng)下的”東西。

“嬰兒是不想過去的，也不想未來，只是考慮當(dāng)下的情況，只有嬰兒的狀況是最好的狀況。可是想把獅子轉(zhuǎn)換成嬰兒，沒有外力是轉(zhuǎn)化不了的。外力有可能是宗教，也可能是哲學(xué)思想。但一定要有強有力的外力才能使高高在上、很有競爭力的、想做王的獅子回歸到最原始的、最自然的狀態(tài)——嬰兒的狀態(tài)。”

在他看來，目前中國產(chǎn)業(yè)界里的領(lǐng)袖人物，還找不到一個人處于嬰兒的狀態(tài)。而會是什么樣的外力能使“獅子”潘石屹回歸為嬰兒呢？潘石屹也許還需要若干年才能告訴我們。

對話潘石屹：我和王石不同

《中外管理》：SOHO這10年和萬科這20年有何不同？

潘石屹：我覺得王石那一代企業(yè)家面對的壓力是非常大的。最關(guān)鍵的壓力是來自政策的壓力，那時的企業(yè)家大部分想到的，是絕對不能做改革開放的犧牲品，因為很多政策不穩(wěn)定，很容易觸礁。所以第一代企業(yè)家內(nèi)心都是小心翼翼的，真的是如履薄冰、如臨深淵。

第一代企業(yè)家在財富面前必須還要有極大的克制能力。在某種意義上說市場經(jīng)濟的原動力，他們可能沒有。所以王石愛登山不愛錢。

1993年我國才頒布了第一部《中華人民共和國公司法》，1994年7月1日才實行。在此之前成立的公司等于全是實驗品。中國加入WTO以后，中國經(jīng)濟和世界經(jīng)濟融為一體，這時我們所承擔(dān)的風(fēng)險就是：你是一個大笨蛋，沒有把公司經(jīng)營好，倒閉了。

而且，20年前你想辦一個公司不知道怎么辦，王石也不知道怎么辦。包括聯(lián)想的柳傳志他們都是在黑暗中摸著石頭過河。今天不同，你睜開眼睛看一下國外成熟的公司，做可樂的就做可樂，做漢堡包的就做漢堡包，做軟件的就做軟件。現(xiàn)在我們可借鑒的成功經(jīng)驗已有很多了。

《中外管理》：王石是從創(chuàng)業(yè)的老板轉(zhuǎn)型為職業(yè)經(jīng)理人，最后退居二線。前幾天他在一個論壇會上說：80年代的企業(yè)家已經(jīng)開始落伍了。難道一個企業(yè)家的領(lǐng)袖生命只能有20年？
潘石屹：他天天蓋房子，一個事情重復(fù)20年，我覺得王石現(xiàn)在有些疲憊。王石是一個矛盾的人。從他做企業(yè)的指導(dǎo)思想上看，他相信工業(yè)革命的社會化大分工，他相信房子是可以復(fù)制的。產(chǎn)品全是一樣的，質(zhì)量就有保證。而且效率是高的，成本是低的。他和我說過幾次，他要把萬科辦成中國的麥當(dāng)勞，任何一個地方吃了以后，肯定不會食物中毒，靠標準化、工業(yè)化的分工來提高產(chǎn)品的質(zhì)量。萬科的房子全是在深圳設(shè)計出來的，所以萬科蓋的房子全中國是一樣的。

而另外一方面，王石追求生活中新的刺激，治一個沙漠，上個山，下個海，盡干這些追求刺激的事情。他把自己定位成一個社會活動家。

像我的話，跟他不一樣。我是相信今天已經(jīng)到了一個追求個性化的時代。我把所有的精力放在了產(chǎn)品創(chuàng)新上。如果讓我重復(fù)現(xiàn)在的產(chǎn)品，打死我都不干。那種為了賺錢，辛辛苦苦四五年，苦口婆心給媒體推廣，給我的客戶推廣我的產(chǎn)品，我已經(jīng)沒有這個興趣了。我是邀請世界各地的設(shè)計師來設(shè)計，每個產(chǎn)品都不一樣。

《中外管理》：你覺得你的企業(yè)家壽命有多長？

潘石屹：我覺得是非常非常長的，我就干到我死為止。王石的疲憊，還是因為缺乏做企業(yè)的原動力。你看他身體多好，怎么會干不成企業(yè)？珠穆朗瑪峰都上去了，他還說落后？王石有非常好學(xué)的精神，一會兒學(xué)英語，一會兒學(xué)攝影。你看看國際上的企業(yè)家，就說索尼的盛田昭夫，快90歲了，不死不退休，還不斷地創(chuàng)新。王石的身體跟他比也很強，學(xué)習(xí)能力比他強多了。他們這一代人主要是太疲憊了，沒有動力。

《中外管理》：可是不斷改變，會不會也讓人厭倦？

潘石屹：有可能啊。過上一段安逸時間，你會想：何必呢？可是我覺得在藝術(shù)創(chuàng)新上還是無止境。你看米開朗基羅和達·芬奇，快死的時候，兩個人還在吵架，用的語言都是極惡毒的語言。米開朗基羅甚至懷疑達·芬奇雇了一批人拿著雞蛋砸他的大衛(wèi)像。

《中外管理》：那你怎么保持創(chuàng)新的源泉？

潘石屹：創(chuàng)新不是坐在屋子里就能得到的，還是要看。多出去看還是挺有啟發(fā)的。你跟觀光團是沒有用的，你是要深入到社會中去的。張欣正好彌補了我的缺陷，她是非常國際化的。我們從來沒參加過旅行團。

去年10月10號，我和張欣過了結(jié)婚10周年紀念日。這10年她為我打開了一扇窗戶，給了我一雙看世界的眼睛。我們可以和華爾街最大的房地產(chǎn)商聊天，他們對建筑的理解，他們走過的經(jīng)歷，對我們來說都有很多的借鑒作用。

《中外管理》：所以你是非常幸運的，有這樣的黃金搭檔。

潘石屹：對，我覺得人與人之間的合作關(guān)鍵就是互補。如果他的長項是我的長項，我們的短項也都是一樣的，那就很難合作。

我覺得我對中國的情況還是挺了解的，但拿地確實不是我的長項。所以從2004年我下定決心，把整個房地產(chǎn)行業(yè)從中間一分為二：第一段是上游，拿地、拆遷，靠政府的規(guī)劃指標，耗時很多，花錢不多……這些事情不是我們操心的，我也不賺這個錢，讓劉小光和任志強去做。他們拿完了我再拿過來。這樣成本會高一點，可是做設(shè)計、建房子、銷售房子這三件事情，絕對沒有任何一家公司比得了我們。

《中外管理》：最近很多第一代企業(yè)家因為財富問題落馬。做為第二代企業(yè)家，你們對財富是怎么看的？

潘石屹：我喜歡財富這個概念。第一，只要能給社會創(chuàng)造財富，就應(yīng)該是值得尊重的，創(chuàng)造的越多越應(yīng)該尊重，我覺得理所當(dāng)然。去年我給政府交稅金3.3個億，全中國房地產(chǎn)交稅第一，我覺得我有點財富也不過分。

第二，對我來說，每一分錢進來，我都是有原則的。不符合我的原則，亂七八糟、來路不明的錢我是不要的?？墒牵一ǔ鋈サ拿恳环皱X也都是有原則的。

責(zé)任編輯：宏 君



阿里巴巴：我們是螞蟻雄兵
本刊記者 鄧羊格 ■

“丑男”的激情

“你會去拍電影嗎？一定會有星探來找你的。”記者問。

“是因為我丑吧！”

阿里巴巴公司首席執(zhí)行官馬云常在公開場合調(diào)侃自己：“一個男人的才華與其容貌往往是成反比的。”

四年前，馬云成為第一個登上美國 《福布斯》雜志封面的中國人，《福布斯》稱其是一個“顴骨深凹、頭發(fā)卷曲、露齒歡笑、頑童模樣、5英尺高100磅重”的中國男人。馬云在世界各大著名學(xué)府進行英文演說時，他的旁征博引和張牙舞爪的個性化身體語言曾一度令國外媒體驚駭。

上世紀90年代初中國互聯(lián)網(wǎng)尚未興起時，因為要說服企業(yè)把資料放在阿里巴巴上并支付相關(guān)費用，馬云曾被商界稱為是“一個騙子”；2001年，當(dāng)阿里巴巴提出“要做80年企業(yè)”時，馬云又被業(yè)界稱為是“一個堂吉訶德似的瘋子”；現(xiàn)在，開始“叫囂”要用互聯(lián)網(wǎng)影響亞洲和世界經(jīng)濟的馬云，已經(jīng)有了“狂人”的新封號。2003年7月英國首相布萊爾訪華，點名要見“中國的馬云”，因為“他正在改變?nèi)蛏倘俗錾獾姆绞?rdquo;。在馬云領(lǐng)導(dǎo)下，瞄準了B2B電子商務(wù)的阿里巴巴幾度融得海外巨資，被國外媒體評價為創(chuàng)造了繼雅虎、亞馬遜、E-bay之后的第四種互聯(lián)網(wǎng)模式。而到2004年阿里巴巴的墻外香終于傳到了國內(nèi)，馬云入選為去年央視“十大年度經(jīng)濟人物”。

從英雄到螞蟻

當(dāng)以柳傳志、張瑞敏、王石為代表的企業(yè)家于1984年創(chuàng)業(yè)時，馬云剛考上杭州師范學(xué)院。

阿里巴巴雖然創(chuàng)建僅只5年，但馬云從1995年開始下海，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)摸索了已10年之久。1995年2月，馬云離開教了6年書的杭州大學(xué)，決定創(chuàng)業(yè)。當(dāng)時他覺得互聯(lián)網(wǎng)不錯，就找了24個人到家里，對著他們講了2個小時。他們沒聽懂，馬云自己也沒講明白，結(jié)果23個人反對。想了一晚上，第二天一早他還是決定繼續(xù)做，于是成立了中國黃頁。1996年，公司被對手打得暈頭轉(zhuǎn)向，還先后被人騙了四次。

后來馬云又去北京闖蕩了3年。1999年2月21日，馬云又帶著18個人從北京回到杭州準備東山再起，大家湊了50萬，開始了阿里巴巴網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)，立志要做一個服務(wù)于中小企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)交易平臺。　　

2000年馬云在西湖搞了一次“西湖論劍”活動，請了金庸、張朝陽、丁磊、王峻濤等人。話題就是談武俠、網(wǎng)絡(luò)與江湖，馬云覺得大家都是英雄。但2005年起，馬云不再提“英雄”兩字。他說阿里巴巴的團隊是一群平凡的人，平凡的人在一起做一件不平凡的事，所以他們并不認為自己強大。

“我們只是普普通通的螞蟻。把幾百萬、幾千萬家的中國企業(yè)團結(jié)起來，我們是螞蟻雄兵。”馬云謙遜了很多。

對話馬云：我們最強的是管理

《中外管理》：中國20年企業(yè)和10年企業(yè)，面臨的宏觀環(huán)境到底有什么不同？

馬云：我覺得我們比他們幸運一點。他們那時候的環(huán)境比現(xiàn)在惡劣多了，能夠平平穩(wěn)穩(wěn)過20年在江湖上立于不倒的企業(yè)真是不容易。但我們現(xiàn)在都在面臨一個新的課題：中國企業(yè)怎么全球化。

《中外管理》：你覺得企業(yè)家的一線壽命到底有多長？

馬云：李嘉誠都70多歲了，但他從來沒有停止過。人不能停止，要勇往直前。所謂真正的企業(yè)家，和生意人是有區(qū)別的。生意人是只要有錢賺就行。而商人有所為，有所不為，有些錢是不賺的。企業(yè)家的使命是去改變這個社會、影響這個社會。賺錢是企業(yè)家最簡單的事。從體力來講，企業(yè)家的一線壽命可能有限，但是經(jīng)驗、胸懷、追求、眼界卻是另外的壽命。

《中外管理》：阿里巴巴發(fā)展的最大困惑是什么？

馬云：為什么要有困惑？我解決不了的事，就根本不去解決，繞過它，干嘛一定要解決？其實人在高速公路上行進的時候，看到前面的大石頭要趕快繞過去，做企業(yè)不必硬碰硬。如果說一定要有最大的困惑，那就是怎樣找出未來公司的災(zāi)難，并且將其消滅在搖籃之中。

《中外管理》：我覺得有一個現(xiàn)象挺奇怪的。和80年代創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家聊天的時候，我感覺他們心理危機感很重，就像張瑞敏那句著名的話：如履薄冰，如臨深淵。但是和潘石屹、和你聊天，我覺得你們非常放松，有時候把做商業(yè)當(dāng)成一種游戲，而且相當(dāng)自信。你覺得為什么會有這么大的不同？

馬云：我覺得可能和每個人的經(jīng)歷、年齡有關(guān)系。80年代的企業(yè)家一般都上了60歲，他們到了“收”的狀態(tài)。你看一下40歲的時候，張瑞敏怎么講，你就會理解到我們這些人。我們有一天也會的。另外我們這一代人所看見的、所經(jīng)歷的，跟上一代有點不一樣，就是眼界更加開闊一點。老潘和我是全世界跑的那類人，所以我們把世界看得很小，也把自己看得很小。我覺得老潘的觀點、想法特別新穎。我們兩個人的觀點經(jīng)常不謀而合。

《中外管理》：你說自己是一個不懂管理的CEO。那這5年時間，阿里巴巴是什么樣管理風(fēng)格的公司？

馬云：我的公司特別講究價值觀，我們把價值觀置于一切之上。我們更注重文化，更加強調(diào)“理”而不在于“管”，每個人自我約束的能力更為重要，我們需要一種開心快樂的工作。一起創(chuàng)業(yè)這18個人，每個人都靠本事吃飯，有的是專家，有的做管理，有的就是普通員工。不存在你是創(chuàng)業(yè)者，你就應(yīng)該當(dāng)官的道理。創(chuàng)業(yè)者本身就是一種付出，如果想當(dāng)官，那就別到阿里巴巴來。

《中外管理》：其實這5年，媒體寫阿里巴巴的故事時，涉及內(nèi)部管理的內(nèi)容似乎很少……

馬云：我們很少有競爭者，競爭者跟我們競爭都不明白：我們最強大的，不是阿里巴巴的故事，也不是阿里巴巴的網(wǎng)站，我們最強大的是我們的管理。

《中外管理》：你能準確地概括一下，阿里巴巴的核心競爭力到底是什么？

馬云：我們是一家有價值觀、有使命感、把企業(yè)文化放在最高、強調(diào)結(jié)果、注重結(jié)果、強調(diào)流程的公司。我們結(jié)合了西方的文化，把微軟的文化也融入進來，是混血文化。阿里巴巴人永不放棄、不斷創(chuàng)新。我們并不模仿，但是我們學(xué)習(xí)的勁頭很大。你可以失敗一個項目，可以失敗一個案例，但不可以做人失敗。你可以失敗了再來過，但是不能失敗了以后就放棄了。這是一種精神。激情是一種火焰，在寒流來臨的時候，大家能夠互相溫暖在一起。前一段時間我們在內(nèi)部討論公司文化時，我們說：我們公司的文化是水文化。

《中外管理》：假如沒有互聯(lián)網(wǎng)的興起，假如沒有B2B這個商業(yè)模式，馬云還會不會像今天這么成功？

馬云：第一，馬云今天并不成功，成功只是一夜之間的事，已經(jīng)過去了。明天倒霉的事又來了，失敗也是短暫的，成功更短暫，所以我不敢說我自己成功。我覺得自己特別適合互聯(lián)網(wǎng)，B2B的模式本身是我創(chuàng)造的。第二，如果沒有互聯(lián)網(wǎng)，我還會努力創(chuàng)造其它新的奇跡。老潘也是一樣，除了房地產(chǎn)，他如果想做其他的，也可以成功。

責(zé)任編輯：宏 君

何志毅：中國企業(yè)管理這十年……
本刊記者 王 纓 ■

盡管中國成功的20年企業(yè)有一批，但北大光華管理學(xué)院MBA案例中心主任何志毅教授認為：從1992年鄧小平南巡以后，中國才有了真正完整意義上的企業(yè)。所以他甚至苛刻地認為：中國企業(yè)管理的真正歷史，始于10年前。

10年管理巨變

他認為：10年來，由于我們自身實踐的推動，由于西方管理理念的不斷引入，中國的企業(yè)管理發(fā)生了深刻的變化。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，10年來，曾經(jīng)很僵化的中國國企變化非常大。從鄧小平南巡開始，國企加大了改制力度，開始走向市場。目前世界500強中，有14家是中國國企。

第二，10年來，中國民營企業(yè)日趨成熟。中國出現(xiàn)的20年企業(yè)，基本都是民營企業(yè)，即便如海爾、聯(lián)想、TCL等企業(yè)，都是完全按市場化運作，所以也應(yīng)歸在民營企業(yè)。而如張宏偉領(lǐng)導(dǎo)下的東方集團、魯冠球領(lǐng)導(dǎo)下的萬象集團等地道的老牌民企，都已經(jīng)開始沉淀和成熟。雖然它們現(xiàn)在也遇到了不同程度的問題，但這些企業(yè)的腳跟站得已經(jīng)比較穩(wěn)了。前10年，它們靠機會、靠機制取勝，但后10年它們也是靠管理和能力取勝。而與此同時，一些僅僅靠靈活機制而沒有管理能力的企業(yè)，卻大多倒下了。

第三，10年來，管理教育也歷經(jīng)了從產(chǎn)生到蓬勃發(fā)展。10年前，中國開始有了MBA教育，也有了相關(guān)的管理學(xué)教育。到現(xiàn)在，管理教育市場已火爆異常。這完全是市場決定的，說明中國企業(yè)到了靠管理能力取勝的階段。是市場有很大的需求，使中國的管理教育從無到有，到更規(guī)范。

第四，10年來，中國各行業(yè)管理水平的差距拉得很大。管理水平高的行業(yè)，都是開放得早、競爭激烈的行業(yè)，比如：IT和家電業(yè)。聯(lián)想為什么能收購IBM？就是管理水平提高的很好體現(xiàn)。聯(lián)想曾經(jīng)是惠普的代理商，所以有機會學(xué)習(xí)惠普的管理，這種供應(yīng)鏈之中的互相學(xué)習(xí)，使得中國開放較早的行業(yè)進步迅速。甚至在某些環(huán)節(jié)，我們的管理水平比國外更高，因為中國的環(huán)境更加復(fù)雜。但是汽車行業(yè)，由于開放比較晚，管理水平與跨國公司的差距就比較大。

第五，10年來，管理學(xué)逐漸與經(jīng)濟學(xué)分離。以前中國只有經(jīng)濟學(xué)，沒有管理學(xué)。但這是兩門不同的科學(xué)，經(jīng)濟學(xué)是站在政府的角度來談如何管理企業(yè)，比如：反對企業(yè)壟斷；而管理則是從企業(yè)的角度，研究如何才能占有更大份額，賺取更多的利潤。過去中國只有經(jīng)濟學(xué)家，沒有管理學(xué)家，現(xiàn)在中國開始出現(xiàn)了管理學(xué)專家。

第六，10年來，中國企業(yè)開始了國際化的歷程。中國入世以后，使每個企業(yè)都面臨國際化挑戰(zhàn)：一方面是中國企業(yè)走出去；另一方面是即使不走出去，但人家也會走進來。中國市場已成為國際大市場的一部分，要求你有國際化的眼光和立場，按照國際的游戲規(guī)則在中國市場競爭，逼迫中國企業(yè)盡早應(yīng)對。

第七，10年來，中國企業(yè)開始考慮長治久安的問題，企業(yè)文化建設(shè)在企業(yè)被提到很高的地位。當(dāng)一批企業(yè)沒有了生存危機、趨于安穩(wěn)以后，就必然開始考慮如何長治久安、如何基業(yè)長青。

20年也只有10年

何志毅認為：在中國企業(yè)20年的歷史中，前10年管理很弱，國有企業(yè)靠的是國家計劃，民企靠的是機會；而后10年才真正的拼管理。前10年更多靠硬的東西，后10年必須靠軟的管理。

所以，即使是20年歷史的企業(yè)，它們真正的規(guī)范管理也只有10年時間。也因此，20年歷史的第一代企業(yè)，與10年左右歷史的第二代企業(yè)，它們之間的管理水平差異并不是必然的。第一代企業(yè)是在混沌中摸索出來的，而后面的第二代企業(yè)可以從一開始就有高起點。所以現(xiàn)在回過頭來看的時候，你就會發(fā)現(xiàn)：那10年的差距并不算大。而再有5年、10年以后，這種差距甚至可以完全忽略不計。

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