十年一瞬……

本期策劃的源頭，可以追溯到2004年7月底。

那年那月那天，20歲的聯(lián)想與10歲的亞信科技在北京嘉里中心飯店簽署協(xié)議。雙方通過業(yè)務(wù)資產(chǎn)和股權(quán)置換的方式，實現(xiàn)了兩家公司IT服務(wù)業(yè)務(wù)的合并。對于IT服務(wù)，同是國內(nèi)IT行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，做減法的聯(lián)想急于剝離，而做加法的亞信卻恰好樂于接手。這一加一減之間，正好體現(xiàn)出了兩代企業(yè)不同的特質(zhì)與心態(tài)。

更加耐人尋味的，是兩家企業(yè)的管理層在眾人面前的不同展現(xiàn)。這邊，時任聯(lián)想總裁楊元慶出言謹(jǐn)慎、不茍言笑；而那邊，亞信董事長丁健卻有問必答、意氣風(fēng)發(fā)，CEO張醒生更是豪情萬丈，將自信寫在了臉上。在現(xiàn)場，他以出人意料的方式將兩束鮮花獻(xiàn)給了為此次合并辛苦工作的兩位杰出女性——聯(lián)想CFO馬雪征和亞信CFO韓穎，讓濃烈的商業(yè)氣氛中凸現(xiàn)了些許浪漫氣息……

就在那一瞬間，兩代人，兩代企業(yè)，兩代風(fēng)范，兩代作為！

如果說由于時代因素，使得第一代更像杜甫在“苦吟”，那么第二代則像李白，于狂放中更透著從容……


第二代的價值

本刊記者 劉宏君 ■

誰說年輕意味著稚嫩？

如果我們將企業(yè)的定義還原其本來面目，而忽略計劃經(jīng)濟基因……
如果我們將真正意義的中國企業(yè)誕生期，界定在改革開放之后……
如果我們將聯(lián)想、海爾等20年民營企業(yè)稱作中國第一代企業(yè)……

那么，亞信、SOHO、阿里巴巴等一批在小平92南巡講話后誕生的“10年”民企，就是中國第二代企業(yè)。

盡管它們今天仍在同一個行業(yè)里賽跑，但它們之間，卻又有著太多的不同。

出人意料的是，第一代企業(yè)似乎沒能因為自己的資歷與實力，而在第二代企業(yè)面前表現(xiàn)出應(yīng)有的自信與底氣。相反，它們大多正面臨著諸多的困擾與瓶頸。而第二代企業(yè)家們，則大多是現(xiàn)在各類新銳媒體聚焦、新銳行業(yè)領(lǐng)先的亮麗群體。由于他們的出現(xiàn)，第一代民營企業(yè)群體逐漸在市場競爭中處于下風(fēng)，其間也完成了中國民營企業(yè)的“長江后浪推前浪”。

和第一代民營企業(yè)家不同，第二代們創(chuàng)業(yè)時往往已有相當(dāng)?shù)纳鐣?jīng)驗和人際關(guān)系，有一定的啟動資金實力，有一定的技術(shù)地位、客戶資源，甚至團隊管理經(jīng)驗；他們大都擁有高學(xué)歷，甚至是海外學(xué)成歸來。所以，他們在創(chuàng)業(yè)過程中，無論從起步，到資源，還是所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)含量，都是第一代所不能比的。不僅如此，第二代群體還在中國市場上開創(chuàng)了很多新行業(yè)。

當(dāng)相當(dāng)一批20年的企業(yè)出現(xiàn)某種程度的停滯時，我們有理由相信：從一出生就規(guī)范經(jīng)營的第二代企業(yè)，才更能預(yù)示著中國企業(yè)的未來。

誠然，一些20年企業(yè)，至今依然跑在上升的通道上，但我們依然要承認(rèn)：它們在僅靠發(fā)現(xiàn)市場的空白點、僅靠機制靈活就賺錢的前10年，基本沒有規(guī)范的管理。它們對管理的重視，也大多只是始于10年前。因而，“20歲公司”與那些起步時就規(guī)范經(jīng)營的“10歲公司”相比，無論在市場經(jīng)驗上，還是在內(nèi)部管理上，都并不占有什么優(yōu)勢。

所以，我們關(guān)注第二代精英。

“第二代”意味著什么？

本次我們挑選了三家第二代企業(yè)中的代表。

一家是海歸派創(chuàng)辦的IT公司——亞信。這是一家對中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史產(chǎn)生過深遠(yuǎn)影響的企業(yè)，它曾建成了包括中國第一個互聯(lián)網(wǎng)骨干網(wǎng)——ChinaNet在內(nèi)等數(shù)以千計的重大網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目，曾使得中國70%的互聯(lián)網(wǎng)信息是在其建造的網(wǎng)絡(luò)上流動。而與中國第一代著名IT公司聯(lián)想相比，亞信因為擁有一定的技術(shù)實力，因而表現(xiàn)出的活力和前景更勝一籌。

一家是立足國內(nèi)的房地產(chǎn)公司——SOHO中國。與擁有20年歷史的國內(nèi)地產(chǎn)老大萬科相比，SOHO中國的贏利模式更讓人耳目一新——摒棄了萬科一成不變的麥當(dāng)勞復(fù)制模式，而是讓更多的世界級大師來設(shè)計中國人住的房子，也讓世界更了解中國。

另一家是本土派創(chuàng)辦的B2B電子商務(wù)企業(yè)——阿里巴巴。它幾度融得海外巨資，其軌跡被國外媒體評價為繼雅虎、亞馬遜、E-bay之后的第四種互聯(lián)網(wǎng)模式。B2B作為一個新興行業(yè)，沒有第一代企業(yè)可以對比，但是其生存模式的創(chuàng)造性本身，就是具有說服力的。

不止于此，再比如已是中國自動控制領(lǐng)域佼佼者的北京和利時、躋身通信設(shè)備行業(yè)新星的四川邁普、擁有中國零售業(yè)前十名影響力的北京物美……

把這些來自不同行業(yè)的第二代企業(yè)進(jìn)行歸納比較，你就會發(fā)現(xiàn)他們身上展現(xiàn)出的一些特質(zhì)。而這些特質(zhì)，則是他們相比第一代企業(yè)的優(yōu)勢所在，也是我們對它們繼續(xù)寄予厚望的理由。

1. 出身“清白”

與第一代企業(yè)家的披荊斬棘、殺出一條血路不同，第二代企業(yè)家盡管從事的產(chǎn)業(yè)不同， 但它們大多都有一個共同的特點：即從出生的第一天起，都有著非常清晰的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，更不用討論“姓社姓資”的問題。從這個意義上講，它們確實是中國市場經(jīng)濟結(jié)出的果實。

而中國的第一代企業(yè)，則由于出身的問題，以至于存活下來的企業(yè)大多具有以下的特點：一是對市場敏銳，極富市場運作能力；二是把政治與商業(yè)結(jié)合得最好。然而在現(xiàn)在市場經(jīng)濟逐步規(guī)范，它們的優(yōu)勢日漸衰微時，它們在面臨轉(zhuǎn)折，它們的當(dāng)家人面臨著換代。

2. 務(wù)實的追求

中國的第一代企業(yè)家們普遍擁有這樣的三個理想：一是進(jìn)入世界500強；二是做成百年老店；三是做成世界卓越企業(yè)。而第二代企業(yè)更多的則是活在當(dāng)下，雖然他們也志存高遠(yuǎn)，他們也想名垂不朽，但他們更看重近期目標(biāo)能否實現(xiàn)，正好比亞信更看重每一季、每一年目標(biāo)的實現(xiàn)；潘石屹則追求活在當(dāng)下的嬰兒狀態(tài)。

3.擁有技術(shù)或差異化模式

第二代企業(yè)家們普遍具有年紀(jì)輕、學(xué)歷高、知識面寬、技術(shù)出身等特點，他們在創(chuàng)業(yè)的時候大都有一定的積累，或許是因為有了專利技術(shù)，比如：和利時和邁普都是因為擁有技術(shù)而創(chuàng)業(yè)；或者是了解了不被眾人所知的行業(yè)機會，比如：亞信和物美就是因為其創(chuàng)始人比國人先一步看到了互聯(lián)網(wǎng)和平價超市的前景；或者是開辟了國內(nèi)前所未有的新贏利模式，比如：阿里巴巴的B2B。

當(dāng)我們看到中國20年企業(yè)正在經(jīng)受“壯年”困頓之時，也同樣看到了國外20年公司如何依然“新銳”。比如：思科憑借自身的技術(shù)優(yōu)勢被世界矚目，戴爾的差異化模式被幾乎所有的管理教課書當(dāng)成樣板。這兩家著名公司的模式告訴我們：企業(yè)要么技術(shù)領(lǐng)先，要么差異化。相比這下，中國第二代企業(yè)所具有的此類“基因”顯然更多。

4.廣泛借鑒他人經(jīng)驗

第一代企業(yè)創(chuàng)業(yè)時的環(huán)境，基本沒有可以借鑒的模式和經(jīng)驗，只能先抓機遇，然后摸著石頭過河。正如SOHO創(chuàng)辦人潘石屹所說：1993年我國才頒布了第一部《中華人民共和國公司法》，1994年7月1日才實行。這意味著在此之前成立的公司全是實驗品。而這10年，政策規(guī)范了，有法可依了，國家對所有的市場經(jīng)濟形態(tài)都能一視同仁。

也是在1993年，跨國公司大舉進(jìn)入中國，中國企業(yè)才開始有了學(xué)習(xí)西方管理理論的真實樣本；1994年，國家在原來9所學(xué)校試點的基礎(chǔ)上，擴大了中國MBA教育的范圍，西方管理理論全面進(jìn)入中國，中國企業(yè)才開始有了自己的管理人才。這些都使得第二代中國企業(yè)的管理，在創(chuàng)辦時就有章可循。

5.更有彈性的創(chuàng)業(yè)環(huán)境

同樣重要的是，社會大環(huán)境發(fā)生了巨大的改變。萬科創(chuàng)業(yè)的時候，王石設(shè)計的模式是產(chǎn)品整齊劃一，質(zhì)量就有了保證，而且效率是高的，成本是低的——他繼承了工業(yè)文明的精髓。但現(xiàn)在的潘石屹，卻可以把原來一體的房地產(chǎn)行業(yè)從中間腰斬為二：第一段是上游，拿地、拆遷，依靠政府的規(guī)劃指標(biāo)，把農(nóng)民的莊稼地轉(zhuǎn)化為建設(shè)用地，耗時很多，但花錢不多……這些事情讓別人去做，而自己的SOHO只做設(shè)計、建造、銷售這三件事情，“這是我的長項，絕對沒有一家公司比得了我們”。這樣的環(huán)境，萬科當(dāng)時不可能有。

生逢其時的廣闊前景！

轉(zhuǎn)型和國際化，是當(dāng)前最困擾中國企業(yè)的兩大問題。

北大光華管理學(xué)院的何志毅教授認(rèn)為：市場競爭到一定程度以后，所有行業(yè)就都會供大于求。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：中國供大于求已經(jīng)占到80%以上。正因為身背供過于求的壓力，所以轉(zhuǎn)型就成了必然。而且隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，一、二、三產(chǎn)業(yè)的比重一定會有很大的調(diào)整，于是很多企業(yè)紛紛向服務(wù)轉(zhuǎn)型。而一家只有10年歷史的企業(yè)，其轉(zhuǎn)型的難度也會比一家有20年歷史的企業(yè)要小得多。

中國入世以后，國內(nèi)市場國際化已成必然。當(dāng)初入世規(guī)則中的“三年保護(hù)期”將在今年最終失效，中國企業(yè)將面對更加徹底的國際化環(huán)境。因此即使你的企業(yè)大門不出、二門不邁，也同樣需要具有國際化的視野與競爭力。而中國第二代企業(yè)的創(chuàng)始人，往往更具這方面的優(yōu)勢。
顯然，未來中國產(chǎn)業(yè)平臺上的主角，應(yīng)該屬于第二代！

責(zé)任編輯：楊 光


亞信：闖蕩事業(yè)的快感

本刊記者 劉宏君 ■

如今，數(shù)十萬計的“海歸派”正在成為一個推動中國經(jīng)濟發(fā)展的重要群落。而作為最早走進(jìn)這一群落的學(xué)子，當(dāng)年丁健和田溯寧的歸國創(chuàng)業(yè)顯然更具有先驅(qū)意義。

為中國做點事！

1991年，田溯寧創(chuàng)辦了一個有關(guān)中國環(huán)境問題的網(wǎng)站，而丁健成了該網(wǎng)站的第一位注冊網(wǎng)民。其后，二人相識，熟識，進(jìn)而成為莫逆之交。1993年年底，“天使投資人”愛國華僑劉耀倫先生為丁健、田溯寧提供了創(chuàng)業(yè)的50萬美元“種子資金”，亞信公司草創(chuàng)。創(chuàng)業(yè)之初，亞信為自己圈定了三個業(yè)務(wù)目標(biāo)：一是要做互聯(lián)網(wǎng)；二是要為中國做事；三是要做成最好的公司。10年前的今天，丁健、田溯寧回國，也“把互聯(lián)網(wǎng)帶回了家”，將國際化理念與中國市場有效融合，并獲得了成功。

回想曾經(jīng)走過的歲月，丁健感觸頗多。的確，這10年中，他經(jīng)歷了太多，從硅谷創(chuàng)業(yè)時的激情，從獲得第一筆風(fēng)險投資的興奮，到在納斯達(dá)克上市后突遇互聯(lián)網(wǎng)“寒冬”，到聘任職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任公司CEO，再到公司業(yè)績的快速增長……

但在這所有往事中，當(dāng)初亞信獲得第一個國家項目ChinaNet骨干網(wǎng)的那一段時光，成為丁健最難忘記的經(jīng)歷。“我至今還記得當(dāng)初和田總一起拿到ChinaNet骨干網(wǎng)項目時的那種興奮！”

當(dāng)初丁健創(chuàng)辦亞信并回到國內(nèi)時，并不只是為了創(chuàng)造財富，更重要的是為了一項事業(yè)。“希望能為中國的進(jìn)步做一點事。”丁健說，“而做企業(yè)，則是實現(xiàn)這個理想的一個切實可行的方式。”所以拿到ChinaNet骨干網(wǎng)項目時的第一感覺，是終于真實地參與到祖國互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)中了，終于能為祖國互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)做點扎扎實實的事情了！丁健認(rèn)為這種感覺對自己的人生意義是非常巨大的……不僅把亞信當(dāng)作一個企業(yè)做，更當(dāng)作一個事業(yè)來做，使丁健感到了莫大的快樂和幸福。

財富，只是自由的保障

但丁健也認(rèn)同個人對物質(zhì)財富的追求，他相信市場經(jīng)濟秩序的合理性和效用。他認(rèn)為：“追求財富，也就是為社會創(chuàng)造價值的過程。”

在丁健看來，積累一定的財富是個人自由的保障，保證自己去做自己想做的事情，實現(xiàn)自己的理想、夢想；但是如果隨著財富的積累，個人的自由反而失去了，那時他會選擇拋棄財富。在他看來，大多數(shù)成功的企業(yè)家也會有相似的看法。財富能代表的東西是有限的，不斷地超越自我才能使生活更有意義、更有光彩。

由于亞信的出色表現(xiàn)，丁健曾經(jīng)在達(dá)沃斯被評為明星企業(yè)家，但他卻不喜歡“明星企業(yè)家”這個詞。他說：“企業(yè)家就是做企業(yè)，不是做明星。”

對話丁?。阂?，因為成長

《中外管理》：亞信聘張醒生任CEO曾經(jīng)很引人關(guān)注。在你看來，為了公司的繼續(xù)成長，創(chuàng)始人是不是一定要把第一把交椅讓給職業(yè)經(jīng)理人？

丁?。何艺J(rèn)為，公司的創(chuàng)始人和優(yōu)秀的管理者兩者之間并沒有必然的聯(lián)系，但在一個公司里面，創(chuàng)始人是不是一定要離開，也沒有肯定的答案。有兩個原因會促使創(chuàng)業(yè)者在一定時間內(nèi)引退。

首先是公司發(fā)展的要求。一般的創(chuàng)業(yè)者一定沒有太多的管理經(jīng)驗，或者說他的經(jīng)驗只在于管理小公司。這類創(chuàng)業(yè)者走到一定階段就會面臨一個兩難困境：如果公司不成功，他當(dāng)然該退；如果公司很成功，也就是公司規(guī)模已經(jīng)大到一定程度，永遠(yuǎn)需要探索新的東西，這時創(chuàng)始人留任對公司可能就意味著風(fēng)險。

第二個原因在于個人喜好。每個創(chuàng)業(yè)者在不同的階段都會有不同的想法。創(chuàng)業(yè)者做得時間長了可能會比較累，需要充充電。還有一種創(chuàng)業(yè)者類型，他可能會管得很好，但他的擅長點或興趣點不在于管理，于是他到一定階段會想去干別的事，比如：比爾·蓋茨。他一直把微軟管得很好，后來他想去做更有創(chuàng)造性的事，比如：設(shè)計師，那樣會更有成就感。畢竟管理做得時間長了，90%的時間是在做重復(fù)的事情，有的人就會興趣轉(zhuǎn)移。即使有些創(chuàng)始人仍在做CEO，但他的角色往往已經(jīng)不是做具體的事，而成為一個公眾演說家或者夢想家。

就我引退一事，上述兩種原因都有，公司方面的原因更大些。因為我對公司有很重的感情，所以我更多地會從公司長遠(yuǎn)發(fā)展的角度考慮問題。亞信到現(xiàn)在階段，需要更有經(jīng)驗的CEO去做更多的管理工作，帶領(lǐng)整個公司到一個新的高度。就我個人而言，我對公司戰(zhàn)略、把握大方向和環(huán)境這方面比較感興趣。所以，大家各得其所，各自做更擅長更有興趣的事。

《中外管理》：你給亞信定有什么樣的目標(biāo)？比如進(jìn)入500強？什么時候?qū)崿F(xiàn)？

丁?。何蚁Ｍ麃喰懦蔀橹袊詈玫腎T企業(yè)之一；隨著中國對全球經(jīng)濟所起的作用日益重要，亞信在全世界肯定也是最好的公司之一。比如：在電信領(lǐng)域或者同類型公司中，進(jìn)入全球前30名。我想很難直接套哪一個標(biāo)準(zhǔn)，比如全球500強什么的。簡單的賺錢，不是衡量企業(yè)的惟一標(biāo)準(zhǔn)。重要的是，如果企業(yè)對所有的利益相關(guān)者，包括：客戶、股東、員工、管理層、社會、政府等，都能有積極的回報，這個企業(yè)就很成功。

我們不會去追求一定要在哪一年達(dá)到目標(biāo)，我們的任務(wù)是達(dá)到每一年的目標(biāo)、每一季的目標(biāo)，在未來三年增長不能低于本行業(yè)的增長水平，并保持所在行業(yè)的市場份額第一。這些是保證我們一直往前走的幾個指標(biāo)，這才是長遠(yuǎn)的做法。

《中外管理》：你認(rèn)為亞信最大的成就和遺憾是什么？

丁?。鹤畲蟮某删蛻?yīng)該說是亞信的轉(zhuǎn)型，這是一件很難的事情。在國內(nèi)外企業(yè)里，能同時把硬件和軟件都做好的公司是非常少的。亞信從一開始基本從硬件銷售和集成業(yè)務(wù)開始，能夠到今天把自己的核心力量全部轉(zhuǎn)移成軟件，而且作為上市公司，在有種種約束的情況下既要賺錢又要完成轉(zhuǎn)型，這實際上是一件不容易的事情。我們能夠在這個過程里面一件一件做到，應(yīng)該說對我和整個團隊來講是非常高興和驕傲的一件事。

至于說我們最大的遺憾……應(yīng)該說團隊做了這么好的工作，但是不幸的是趕上了整個IT行業(yè)的低潮。否則的話，我相信亞信這支團隊所取得的業(yè)績應(yīng)該遠(yuǎn)比現(xiàn)在所表現(xiàn)出的好得多。

《中外管理》：你覺得亞信現(xiàn)在的核心競爭力是什么？

丁?。何覀儸F(xiàn)在的核心競爭力主要是兩個：

第一，是在互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)領(lǐng)域的積累寬度非常寬，從做網(wǎng)絡(luò)建設(shè)到軟件到早期做的一系列內(nèi)容服務(wù)等等方面，我們的知識積累都很深。從亞信來講，更重要是，怎么樣能夠進(jìn)一步利用積累下來的知識在更寬更廣的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)技術(shù)突破。

第二，是在這一段時間經(jīng)過轉(zhuǎn)型之后積累下來非常深厚的軟件開發(fā)能力。在技術(shù)方面我們有一支非常強大的隊伍，在這個領(lǐng)域也有所突破。這是我們下一步希望看到的結(jié)果和努力的方向。

責(zé)任編輯：楊 光



SOHO：追求嬰兒狀態(tài)
本刊記者 鄧羊格 ■

潘石屹進(jìn)入“第二代企業(yè)”的視野里，是因為他和他夫人張欣創(chuàng)立的SOHO中國公司到2005年，整整10年。

只是一頭“獅子”

作為第二代企業(yè)家的領(lǐng)袖人物，潘石屹是耐人尋味的。3年前，你見到潘石屹，如果你沒有看過《道德經(jīng)》，和他說話就要小心了。古代先哲中，只有兩個人的思想對潘石屹能產(chǎn)生致命誘惑：老子和列子。

3年后，如果你不知道尼采，恐怕也很難理解潘石屹目前的心境。最近，他的言論里更多地出現(xiàn)了尼采的人生三象說。尼采說，人生有三變：一是駱駝階段，處于堅忍的苦學(xué)苦修之中，異常艱辛；二是獅子階段，勇猛拼搏，建立“事功”；三是嬰兒階段，揚棄一切破壞的沖動，泯滅一切舊日的恩仇，回到天真爛漫的時代，綻開無邪的微笑，從容地面對時日，安靜而和諧，同時也在創(chuàng)造。

潘石屹認(rèn)為自己在下海之前，基本上是一頭“駱駝”，積累能量和養(yǎng)分，別人帶著到什么地方，自己就跟著到什么地方，能吃苦負(fù)重。駱駝最能吃苦，但不能廝殺。“下海”是個轉(zhuǎn)折點，變成了一頭“獅子”，有野心、有競爭力。而潘石屹的最終追求，是“嬰兒”。嬰兒的特點是天真、無知、善忘。

做好“當(dāng)下”的事

想象一下20年后SOHO中國的樣子，在潘石屹看來是一件很蠢的事。他只希望把今天的事情做好，把今天的每一套房子建好，把今天的每一套房子銷售好。他并認(rèn)為這不是沒有上進(jìn)心的表現(xiàn)。禪宗里面有一個詞叫“當(dāng)下”，最有生命力的東西往往是“當(dāng)下的”東西。

“嬰兒是不想過去的，也不想未來，只是考慮當(dāng)下的情況，只有嬰兒的狀況是最好的狀況?？墒窍氚血{子轉(zhuǎn)換成嬰兒，沒有外力是轉(zhuǎn)化不了的。外力有可能是宗教，也可能是哲學(xué)思想。但一定要有強有力的外力才能使高高在上、很有競爭力的、想做王的獅子回歸到最原始的、最自然的狀態(tài)——嬰兒的狀態(tài)。”

在他看來，目前中國產(chǎn)業(yè)界里的領(lǐng)袖人物，還找不到一個人處于嬰兒的狀態(tài)。而會是什么樣的外力能使“獅子”潘石屹回歸為嬰兒呢？潘石屹也許還需要若干年才能告訴我們。

對話潘石屹：我和王石不同

《中外管理》：SOHO這10年和萬科這20年有何不同？

潘石屹：我覺得王石那一代企業(yè)家面對的壓力是非常大的。最關(guān)鍵的壓力是來自政策的壓力，那時的企業(yè)家大部分想到的，是絕對不能做改革開放的犧牲品，因為很多政策不穩(wěn)定，很容易觸礁。所以第一代企業(yè)家內(nèi)心都是小心翼翼的，真的是如履薄冰、如臨深淵。

第一代企業(yè)家在財富面前必須還要有極大的克制能力。在某種意義上說市場經(jīng)濟的原動力，他們可能沒有。所以王石愛登山不愛錢。

1993年我國才頒布了第一部《中華人民共和國公司法》，1994年7月1日才實行。在此之前成立的公司等于全是實驗品。中國加入WTO以后，中國經(jīng)濟和世界經(jīng)濟融為一體，這時我們所承擔(dān)的風(fēng)險就是：你是一個大笨蛋，沒有把公司經(jīng)營好，倒閉了。

而且，20年前你想辦一個公司不知道怎么辦，王石也不知道怎么辦。包括聯(lián)想的柳傳志他們都是在黑暗中摸著石頭過河。今天不同，你睜開眼睛看一下國外成熟的公司，做可樂的就做可樂，做漢堡包的就做漢堡包，做軟件的就做軟件?，F(xiàn)在我們可借鑒的成功經(jīng)驗已有很多了。

《中外管理》：王石是從創(chuàng)業(yè)的老板轉(zhuǎn)型為職業(yè)經(jīng)理人，最后退居二線。前幾天他在一個論壇會上說：80年代的企業(yè)家已經(jīng)開始落伍了。難道一個企業(yè)家的領(lǐng)袖生命只能有20年？
潘石屹：他天天蓋房子，一個事情重復(fù)20年，我覺得王石現(xiàn)在有些疲憊。王石是一個矛盾的人。從他做企業(yè)的指導(dǎo)思想上看，他相信工業(yè)革命的社會化大分工，他相信房子是可以復(fù)制的。產(chǎn)品全是一樣的，質(zhì)量就有保證。而且效率是高的，成本是低的。他和我說過幾次，他要把萬科辦成中國的麥當(dāng)勞，任何一個地方吃了以后，肯定不會食物中毒，靠標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化的分工來提高產(chǎn)品的質(zhì)量。萬科的房子全是在深圳設(shè)計出來的，所以萬科蓋的房子全中國是一樣的。

而另外一方面，王石追求生活中新的刺激，治一個沙漠，上個山，下個海，盡干這些追求刺激的事情。他把自己定位成一個社會活動家。

像我的話，跟他不一樣。我是相信今天已經(jīng)到了一個追求個性化的時代。我把所有的精力放在了產(chǎn)品創(chuàng)新上。如果讓我重復(fù)現(xiàn)在的產(chǎn)品，打死我都不干。那種為了賺錢，辛辛苦苦四五年，苦口婆心給媒體推廣，給我的客戶推廣我的產(chǎn)品，我已經(jīng)沒有這個興趣了。我是邀請世界各地的設(shè)計師來設(shè)計，每個產(chǎn)品都不一樣。

《中外管理》：你覺得你的企業(yè)家壽命有多長？

潘石屹：我覺得是非常非常長的，我就干到我死為止。王石的疲憊，還是因為缺乏做企業(yè)的原動力。你看他身體多好，怎么會干不成企業(yè)？珠穆朗瑪峰都上去了，他還說落后？王石有非常好學(xué)的精神，一會兒學(xué)英語，一會兒學(xué)攝影。你看看國際上的企業(yè)家，就說索尼的盛田昭夫，快90歲了，不死不退休，還不斷地創(chuàng)新。王石的身體跟他比也很強，學(xué)習(xí)能力比他強多了。他們這一代人主要是太疲憊了，沒有動力。

《中外管理》：可是不斷改變，會不會也讓人厭倦？

潘石屹：有可能啊。過上一段安逸時間，你會想：何必呢？可是我覺得在藝術(shù)創(chuàng)新上還是無止境。你看米開朗基羅和達(dá)·芬奇，快死的時候，兩個人還在吵架，用的語言都是極惡毒的語言。米開朗基羅甚至懷疑達(dá)·芬奇雇了一批人拿著雞蛋砸他的大衛(wèi)像。

《中外管理》：那你怎么保持創(chuàng)新的源泉？

潘石屹：創(chuàng)新不是坐在屋子里就能得到的，還是要看。多出去看還是挺有啟發(fā)的。你跟觀光團是沒有用的，你是要深入到社會中去的。張欣正好彌補了我的缺陷，她是非常國際化的。我們從來沒參加過旅行團。

去年10月10號，我和張欣過了結(jié)婚10周年紀(jì)念日。這10年她為我打開了一扇窗戶，給了我一雙看世界的眼睛。我們可以和華爾街最大的房地產(chǎn)商聊天，他們對建筑的理解，他們走過的經(jīng)歷，對我們來說都有很多的借鑒作用。

《中外管理》：所以你是非常幸運的，有這樣的黃金搭檔。

潘石屹：對，我覺得人與人之間的合作關(guān)鍵就是互補。如果他的長項是我的長項，我們的短項也都是一樣的，那就很難合作。

我覺得我對中國的情況還是挺了解的，但拿地確實不是我的長項。所以從2004年我下定決心，把整個房地產(chǎn)行業(yè)從中間一分為二：第一段是上游，拿地、拆遷，靠政府的規(guī)劃指標(biāo)，耗時很多，花錢不多……這些事情不是我們操心的，我也不賺這個錢，讓劉小光和任志強去做。他們拿完了我再拿過來。這樣成本會高一點，可是做設(shè)計、建房子、銷售房子這三件事情，絕對沒有任何一家公司比得了我們。

《中外管理》：最近很多第一代企業(yè)家因為財富問題落馬。做為第二代企業(yè)家，你們對財富是怎么看的？

潘石屹：我喜歡財富這個概念。第一，只要能給社會創(chuàng)造財富，就應(yīng)該是值得尊重的，創(chuàng)造的越多越應(yīng)該尊重，我覺得理所當(dāng)然。去年我給政府交稅金3.3個億，全中國房地產(chǎn)交稅第一，我覺得我有點財富也不過分。

第二，對我來說，每一分錢進(jìn)來，我都是有原則的。不符合我的原則，亂七八糟、來路不明的錢我是不要的?？墒牵一ǔ鋈サ拿恳环皱X也都是有原則的。

責(zé)任編輯：宏 君



阿里巴巴：我們是螞蟻雄兵
本刊記者 鄧羊格 ■

“丑男”的激情

“你會去拍電影嗎？一定會有星探來找你的。”記者問。

“是因為我丑吧！”

阿里巴巴公司首席執(zhí)行官馬云常在公開場合調(diào)侃自己：“一個男人的才華與其容貌往往是成反比的。”

四年前，馬云成為第一個登上美國 《福布斯》雜志封面的中國人，《福布斯》稱其是一個“顴骨深凹、頭發(fā)卷曲、露齒歡笑、頑童模樣、5英尺高100磅重”的中國男人。馬云在世界各大著名學(xué)府進(jìn)行英文演說時，他的旁征博引和張牙舞爪的個性化身體語言曾一度令國外媒體驚駭。

上世紀(jì)90年代初中國互聯(lián)網(wǎng)尚未興起時，因為要說服企業(yè)把資料放在阿里巴巴上并支付相關(guān)費用，馬云曾被商界稱為是“一個騙子”；2001年，當(dāng)阿里巴巴提出“要做80年企業(yè)”時，馬云又被業(yè)界稱為是“一個堂吉訶德似的瘋子”；現(xiàn)在，開始“叫囂”要用互聯(lián)網(wǎng)影響亞洲和世界經(jīng)濟的馬云，已經(jīng)有了“狂人”的新封號。2003年7月英國首相布萊爾訪華，點名要見“中國的馬云”，因為“他正在改變?nèi)蛏倘俗錾獾姆绞?rdquo;。在馬云領(lǐng)導(dǎo)下，瞄準(zhǔn)了B2B電子商務(wù)的阿里巴巴幾度融得海外巨資，被國外媒體評價為創(chuàng)造了繼雅虎、亞馬遜、E-bay之后的第四種互聯(lián)網(wǎng)模式。而到2004年阿里巴巴的墻外香終于傳到了國內(nèi)，馬云入選為去年央視“十大年度經(jīng)濟人物”。

從英雄到螞蟻

當(dāng)以柳傳志、張瑞敏、王石為代表的企業(yè)家于1984年創(chuàng)業(yè)時，馬云剛考上杭州師范學(xué)院。

阿里巴巴雖然創(chuàng)建僅只5年，但馬云從1995年開始下海，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)摸索了已10年之久。1995年2月，馬云離開教了6年書的杭州大學(xué)，決定創(chuàng)業(yè)。當(dāng)時他覺得互聯(lián)網(wǎng)不錯，就找了24個人到家里，對著他們講了2個小時。他們沒聽懂，馬云自己也沒講明白，結(jié)果23個人反對。想了一晚上，第二天一早他還是決定繼續(xù)做，于是成立了中國黃頁。1996年，公司被對手打得暈頭轉(zhuǎn)向，還先后被人騙了四次。

后來馬云又去北京闖蕩了3年。1999年2月21日，馬云又帶著18個人從北京回到杭州準(zhǔn)備東山再起，大家湊了50萬，開始了阿里巴巴網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)，立志要做一個服務(wù)于中小企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)交易平臺?！　?

2000年馬云在西湖搞了一次“西湖論劍”活動，請了金庸、張朝陽、丁磊、王峻濤等人。話題就是談武俠、網(wǎng)絡(luò)與江湖，馬云覺得大家都是英雄。但2005年起，馬云不再提“英雄”兩字。他說阿里巴巴的團隊是一群平凡的人，平凡的人在一起做一件不平凡的事，所以他們并不認(rèn)為自己強大。

“我們只是普普通通的螞蟻。把幾百萬、幾千萬家的中國企業(yè)團結(jié)起來，我們是螞蟻雄兵。”馬云謙遜了很多。

對話馬云：我們最強的是管理

《中外管理》：中國20年企業(yè)和10年企業(yè)，面臨的宏觀環(huán)境到底有什么不同？

馬云：我覺得我們比他們幸運一點。他們那時候的環(huán)境比現(xiàn)在惡劣多了，能夠平平穩(wěn)穩(wěn)過20年在江湖上立于不倒的企業(yè)真是不容易。但我們現(xiàn)在都在面臨一個新的課題：中國企業(yè)怎么全球化。

《中外管理》：你覺得企業(yè)家的一線壽命到底有多長？

馬云：李嘉誠都70多歲了，但他從來沒有停止過。人不能停止，要勇往直前。所謂真正的企業(yè)家，和生意人是有區(qū)別的。生意人是只要有錢賺就行。而商人有所為，有所不為，有些錢是不賺的。企業(yè)家的使命是去改變這個社會、影響這個社會。賺錢是企業(yè)家最簡單的事。從體力來講，企業(yè)家的一線壽命可能有限，但是經(jīng)驗、胸懷、追求、眼界卻是另外的壽命。

《中外管理》：阿里巴巴發(fā)展的最大困惑是什么？

馬云：為什么要有困惑？我解決不了的事，就根本不去解決，繞過它，干嘛一定要解決？其實人在高速公路上行進(jìn)的時候，看到前面的大石頭要趕快繞過去，做企業(yè)不必硬碰硬。如果說一定要有最大的困惑，那就是怎樣找出未來公司的災(zāi)難，并且將其消滅在搖籃之中。

《中外管理》：我覺得有一個現(xiàn)象挺奇怪的。和80年代創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家聊天的時候，我感覺他們心理危機感很重，就像張瑞敏那句著名的話：如履薄冰，如臨深淵。但是和潘石屹、和你聊天，我覺得你們非常放松，有時候把做商業(yè)當(dāng)成一種游戲，而且相當(dāng)自信。你覺得為什么會有這么大的不同？

馬云：我覺得可能和每個人的經(jīng)歷、年齡有關(guān)系。80年代的企業(yè)家一般都上了60歲，他們到了“收”的狀態(tài)。你看一下40歲的時候，張瑞敏怎么講，你就會理解到我們這些人。我們有一天也會的。另外我們這一代人所看見的、所經(jīng)歷的，跟上一代有點不一樣，就是眼界更加開闊一點。老潘和我是全世界跑的那類人，所以我們把世界看得很小，也把自己看得很小。我覺得老潘的觀點、想法特別新穎。我們兩個人的觀點經(jīng)常不謀而合。

《中外管理》：你說自己是一個不懂管理的CEO。那這5年時間，阿里巴巴是什么樣管理風(fēng)格的公司？

馬云：我的公司特別講究價值觀，我們把價值觀置于一切之上。我們更注重文化，更加強調(diào)“理”而不在于“管”，每個人自我約束的能力更為重要，我們需要一種開心快樂的工作。一起創(chuàng)業(yè)這18個人，每個人都靠本事吃飯，有的是專家，有的做管理，有的就是普通員工。不存在你是創(chuàng)業(yè)者，你就應(yīng)該當(dāng)官的道理。創(chuàng)業(yè)者本身就是一種付出，如果想當(dāng)官，那就別到阿里巴巴來。

《中外管理》：其實這5年，媒體寫阿里巴巴的故事時，涉及內(nèi)部管理的內(nèi)容似乎很少……

馬云：我們很少有競爭者，競爭者跟我們競爭都不明白：我們最強大的，不是阿里巴巴的故事，也不是阿里巴巴的網(wǎng)站，我們最強大的是我們的管理。

《中外管理》：你能準(zhǔn)確地概括一下，阿里巴巴的核心競爭力到底是什么？

馬云：我們是一家有價值觀、有使命感、把企業(yè)文化放在最高、強調(diào)結(jié)果、注重結(jié)果、強調(diào)流程的公司。我們結(jié)合了西方的文化，把微軟的文化也融入進(jìn)來，是混血文化。阿里巴巴人永不放棄、不斷創(chuàng)新。我們并不模仿，但是我們學(xué)習(xí)的勁頭很大。你可以失敗一個項目，可以失敗一個案例，但不可以做人失敗。你可以失敗了再來過，但是不能失敗了以后就放棄了。這是一種精神。激情是一種火焰，在寒流來臨的時候，大家能夠互相溫暖在一起。前一段時間我們在內(nèi)部討論公司文化時，我們說：我們公司的文化是水文化。

《中外管理》：假如沒有互聯(lián)網(wǎng)的興起，假如沒有B2B這個商業(yè)模式，馬云還會不會像今天這么成功？

馬云：第一，馬云今天并不成功，成功只是一夜之間的事，已經(jīng)過去了。明天倒霉的事又來了，失敗也是短暫的，成功更短暫，所以我不敢說我自己成功。我覺得自己特別適合互聯(lián)網(wǎng)，B2B的模式本身是我創(chuàng)造的。第二，如果沒有互聯(lián)網(wǎng)，我還會努力創(chuàng)造其它新的奇跡。老潘也是一樣，除了房地產(chǎn)，他如果想做其他的，也可以成功。

責(zé)任編輯：宏 君

何志毅：中國企業(yè)管理這十年……
本刊記者 王 纓 ■

盡管中國成功的20年企業(yè)有一批，但北大光華管理學(xué)院MBA案例中心主任何志毅教授認(rèn)為：從1992年鄧小平南巡以后，中國才有了真正完整意義上的企業(yè)。所以他甚至苛刻地認(rèn)為：中國企業(yè)管理的真正歷史，始于10年前。

10年管理巨變

他認(rèn)為：10年來，由于我們自身實踐的推動，由于西方管理理念的不斷引入，中國的企業(yè)管理發(fā)生了深刻的變化。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，10年來，曾經(jīng)很僵化的中國國企變化非常大。從鄧小平南巡開始，國企加大了改制力度，開始走向市場。目前世界500強中，有14家是中國國企。

第二，10年來，中國民營企業(yè)日趨成熟。中國出現(xiàn)的20年企業(yè)，基本都是民營企業(yè)，即便如海爾、聯(lián)想、TCL等企業(yè)，都是完全按市場化運作，所以也應(yīng)歸在民營企業(yè)。而如張宏偉領(lǐng)導(dǎo)下的東方集團、魯冠球領(lǐng)導(dǎo)下的萬象集團等地道的老牌民企，都已經(jīng)開始沉淀和成熟。雖然它們現(xiàn)在也遇到了不同程度的問題，但這些企業(yè)的腳跟站得已經(jīng)比較穩(wěn)了。前10年，它們靠機會、靠機制取勝，但后10年它們也是靠管理和能力取勝。而與此同時，一些僅僅靠靈活機制而沒有管理能力的企業(yè)，卻大多倒下了。

第三，10年來，管理教育也歷經(jīng)了從產(chǎn)生到蓬勃發(fā)展。10年前，中國開始有了MBA教育，也有了相關(guān)的管理學(xué)教育。到現(xiàn)在，管理教育市場已火爆異常。這完全是市場決定的，說明中國企業(yè)到了靠管理能力取勝的階段。是市場有很大的需求，使中國的管理教育從無到有，到更規(guī)范。

第四，10年來，中國各行業(yè)管理水平的差距拉得很大。管理水平高的行業(yè)，都是開放得早、競爭激烈的行業(yè)，比如：IT和家電業(yè)。聯(lián)想為什么能收購IBM？就是管理水平提高的很好體現(xiàn)。聯(lián)想曾經(jīng)是惠普的代理商，所以有機會學(xué)習(xí)惠普的管理，這種供應(yīng)鏈之中的互相學(xué)習(xí)，使得中國開放較早的行業(yè)進(jìn)步迅速。甚至在某些環(huán)節(jié)，我們的管理水平比國外更高，因為中國的環(huán)境更加復(fù)雜。但是汽車行業(yè)，由于開放比較晚，管理水平與跨國公司的差距就比較大。

第五，10年來，管理學(xué)逐漸與經(jīng)濟學(xué)分離。以前中國只有經(jīng)濟學(xué)，沒有管理學(xué)。但這是兩門不同的科學(xué)，經(jīng)濟學(xué)是站在政府的角度來談如何管理企業(yè)，比如：反對企業(yè)壟斷；而管理則是從企業(yè)的角度，研究如何才能占有更大份額，賺取更多的利潤。過去中國只有經(jīng)濟學(xué)家，沒有管理學(xué)家，現(xiàn)在中國開始出現(xiàn)了管理學(xué)專家。

第六，10年來，中國企業(yè)開始了國際化的歷程。中國入世以后，使每個企業(yè)都面臨國際化挑戰(zhàn)：一方面是中國企業(yè)走出去；另一方面是即使不走出去，但人家也會走進(jìn)來。中國市場已成為國際大市場的一部分，要求你有國際化的眼光和立場，按照國際的游戲規(guī)則在中國市場競爭，逼迫中國企業(yè)盡早應(yīng)對。

第七，10年來，中國企業(yè)開始考慮長治久安的問題，企業(yè)文化建設(shè)在企業(yè)被提到很高的地位。當(dāng)一批企業(yè)沒有了生存危機、趨于安穩(wěn)以后，就必然開始考慮如何長治久安、如何基業(yè)長青。

20年也只有10年

何志毅認(rèn)為：在中國企業(yè)20年的歷史中，前10年管理很弱，國有企業(yè)靠的是國家計劃，民企靠的是機會；而后10年才真正的拼管理。前10年更多靠硬的東西，后10年必須靠軟的管理。

所以，即使是20年歷史的企業(yè)，它們真正的規(guī)范管理也只有10年時間。也因此，20年歷史的第一代企業(yè)，與10年左右歷史的第二代企業(yè)，它們之間的管理水平差異并不是必然的。第一代企業(yè)是在混沌中摸索出來的，而后面的第二代企業(yè)可以從一開始就有高起點。所以現(xiàn)在回過頭來看的時候，你就會發(fā)現(xiàn)：那10年的差距并不算大。而再有5年、10年以后，這種差距甚至可以完全忽略不計。

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