創(chuàng)意團(tuán)隊的管理從來都是把雙刃劍。管理得當(dāng)，不僅大家“擰成一根繩”、“三個臭皮匠抵一個諸葛亮”，而且事半功倍，創(chuàng)意也將猶如滔滔江水，綿綿不絕；管理不當(dāng)，不僅團(tuán)隊成員之間離心離德，分崩離析，而且事倍功半，創(chuàng)意也將日漸干涸和枯萎。

山人建議你應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)把握以下四個要點(diǎn)：

第一，百花齊放，有差異才有火花。如同鉆木取火前，必須找來不同的樹枝摩擦生熱，想要引導(dǎo)團(tuán)隊迸發(fā)創(chuàng)意，也得有意聘用背景及擅長領(lǐng)域各異的人才。匯豐銀行之所以一直在營銷和銷售方面很有特色，很大程度上就是秉持“創(chuàng)意摩擦源于團(tuán)隊差異”的宗旨，其行銷處招募了來自化妝品、廣告、咖啡、食品等非金融業(yè)的眾多高手，為習(xí)慣左腦思考的傳統(tǒng)金融業(yè)加料提味。

第二，煽風(fēng)點(diǎn)火，先求廣再求精。對于創(chuàng)意團(tuán)隊而言，必須讓成員有暢所欲言的機(jī)會，否則行為模式就會愈來愈相似。而“頭腦風(fēng)暴”（brainstorming）則是保持成員“個性鮮明”、充分發(fā)揮集體智慧、實(shí)現(xiàn)“1＋1>2”的好利器。明基集團(tuán)（BenQ）在這方面堪為楷模，在談及去年一舉拿下德國iF工業(yè)設(shè)計大展10項(xiàng)大獎的秘訣時，設(shè)計總監(jiān)王千睿透露了其常用方法：先引導(dǎo)團(tuán)隊進(jìn)行天馬行空的水平思考，最后再垂直延伸。在實(shí)施頭腦風(fēng)暴時，切忌太早將白板上滿滿的創(chuàng)意歸納分類，否則多元性會不夠。而如果擔(dān)心成員的想法不夠豐富，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)到處煽風(fēng)點(diǎn)火。當(dāng)然，點(diǎn)火之前，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)最好還是要設(shè)法擬訂大方向，免得創(chuàng)意太過發(fā)散，難以聚焦。

第三，去蕪存菁，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)在挑選而非創(chuàng)造。領(lǐng)導(dǎo)者在創(chuàng)意團(tuán)隊里的主要任務(wù)不是創(chuàng)造，而是挑選。盡管討論過程要假裝比成員更無厘頭，但到了總結(jié)那一刻，一定得表現(xiàn)得比他們更精明。沒有人相信，對唱片業(yè)一竅不通的前華研唱片總經(jīng)理黃福瑞，可以在市場低迷的2001年，捧紅SHE這組少女團(tuán)體，為原本慘淡經(jīng)營的華研唱片賺進(jìn)大把鈔票。實(shí)際上，其成功關(guān)鍵正在于4年前的那場會議。會議開始，黃福瑞在白板上畫了制造業(yè)常用的魚骨圖，并在魚頭寫上“如何在2個月內(nèi)捧紅一組歌壇新偶像”，接著將員工分成3組討論魚骨干，規(guī)定“任何人都可以發(fā)言”、“不能批評任何人的發(fā)言”，隨后讓每位成員輪流發(fā)表意見。身為會議主席，黃福瑞最后將白板上的便利貼分門別類，并淘汰不適當(dāng)?shù)膭?chuàng)意，引導(dǎo)團(tuán)隊就主題達(dá)成最后共識。

第四，渡入真氣，隨時喂養(yǎng)創(chuàng)意課程。創(chuàng)意的“保鮮”和“與時俱進(jìn)”不能單靠團(tuán)隊成員自己的保養(yǎng)，實(shí)際上，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)適時引進(jìn)外部智慧及設(shè)計相關(guān)課程，為深陷任務(wù)的團(tuán)隊成員不斷加油充電。”美國皮克斯公司（Pixar）之所以能層出不窮地推出《玩具總動員》、《海底總動員》和《超人特工隊》這樣的熱門動畫影片，和其管理層堅持不懈投入很多時間和精力在“瘋狂培訓(xùn)”的活動中密切相關(guān)。為了不斷刺激員工日漸疲憊和老化的大腦，皮克斯的管理者不僅把員工送去上芭蕾課，鼓勵他們玩樂器，讓他們學(xué)魔術(shù)，還讓他們上字體設(shè)計課。正是通過這一系列看似瘋狂的培訓(xùn)，才使得皮克斯公司的創(chuàng)作激情和創(chuàng)作才華永葆青春，才使得皮克斯公司的身價陡漲，從1986年喬布斯接手時的1000萬美元飆升至2006年迪斯尼購并時的74億美元，譜寫了一個驚天神話。

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