人力資源管理的核心是價值鏈管理。這條價值鏈上有三個主要環(huán)節(jié)，
第一個環(huán)節(jié)是“價值創(chuàng)造”；
第二個環(huán)節(jié)是“價值評價”；
第三個環(huán)節(jié)是“價值分配”。
“價值創(chuàng)造”
“價值創(chuàng)造”強調(diào)的是創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)。它要求人們確定這樣一種理念：知識創(chuàng)新者、企業(yè)家和員工是企業(yè)價值的創(chuàng)造者，而其中的主導要素是知識創(chuàng)新者和企業(yè)家，盡管他們的人數(shù)占不到企業(yè)的20%，但他們卻創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的價值。因此，企業(yè)一定要注重吸納一流人才，同時也要注重通過開發(fā)提長員工的價值。
“價值評價”
第二個環(huán)節(jié)是“價值評估”強調(diào)的是要建立科學的價值評價考核體系，這一體系包括個性特質(zhì)評價、職業(yè)行為能力評價和關鍵業(yè)績指標考核。
個性特質(zhì)評價是指的是評價員工是否具備某一職務所要求的個性特質(zhì)，或者說是“主題特征”。進行個性特質(zhì)評價首先要建立企業(yè)內(nèi)部各種職務的素質(zhì)模型。比方說，開發(fā)崗位要求任職者具備創(chuàng)新、成就追求、重團隊協(xié)作，善溝通、學習等方面的個性特質(zhì)；中試崗位要求任職者具備愛挑毛病，窮根問底，影響需求高于親和需求，影響沖動強于避免討厭的沖動等方面的個性特質(zhì)；銷售崗位要求任職者具備主動性、敏感性；能把握商機，對別人施加影響；能經(jīng)受挫折，不怕被拒絕；善于談吐等個性特質(zhì)。以上所說的不同素質(zhì)要求也就形成了不同職務的素質(zhì)模型。在這個基礎上，也就可以建立相應的測評體系，用以測定有關員工是否具備某一職務所要求的個性特質(zhì)。
職業(yè)行為能力評價指的是評價員工是否具備某一職務所要求的職務行為能力，或者說是職務勝任力。職業(yè)行為能力評價的前提是對企業(yè)的所有職務進行橫的和縱的劃分以后，明確各種職務的角色定位和價值要求，進而制訂出各種職務的行為能力標準。比如說，有一家大型企業(yè)規(guī)定，招聘工程師的行為能力標準為：①能進行人力資源需求調(diào)查，收集、分析有關資料，制訂出人員需求方案；②能進行招聘活動的策劃、實施，熟悉有關勞動法規(guī)和人員甄選、面試的流程，并能處理招聘中的突出事件；③能處理應聘人員的分流、安置工作；④能從事招聘管理制度建設。有了這個行為能力標準，就可以用它來衡量應聘者或擬任者是否具備相應的職務行為能力，凡符合標準的，證明其具備這種職務行為能力，因而也具備這一職務的任職資格；凡不符合這一標準的，則證明其不具備這種職務行為能力，因而也不具備這一職務的任職資格。
關鍵業(yè)績指標考核指的是考核員工的工作是否達到某一職務所要求的關鍵業(yè)績指標。對員工進行關鍵業(yè)績指標考核的基礎是在企業(yè)內(nèi)部建立一個關鍵業(yè)績指標體系，在這個體系中，個人目標、部門目標與公司目標之間保持高度一致。也就是說，企業(yè)先要根據(jù)不同暑期的戰(zhàn)略目標和管理重點制訂出某一段時期（如某一年度）的關鍵業(yè)績指標系統(tǒng)。這一指標系統(tǒng)的確立決不是某個領導人拍腦袋想出來的，而是經(jīng)過對企業(yè)成功的關鍵要素及重點業(yè)務進行分析、研究后確定關鍵業(yè)績指標的項目，進而確定這些項目的測量標準。比方說，某公司經(jīng)過研討后，認為該企業(yè)成功的關鍵要素為：人員與文化、技術領先、制造優(yōu)秀、顧客服務、市場優(yōu)勢、利潤增長等6個方面，接著他們找出這些要素所體現(xiàn)的重點業(yè)務，如，技術領先體現(xiàn)在產(chǎn)品品種、推向市場速度等重點業(yè)務；市場優(yōu)勢體現(xiàn)在市場份額、營銷網(wǎng)絡等重點業(yè)務，這些重點業(yè)務也就成為企業(yè)關鍵業(yè)績指標的項目。在這個基礎上，也就可以確定這些項目的測量標準。接著，要把企業(yè)的關鍵業(yè)績指標分解到各個部門和單位，最后分解到每個員工，要使不同功能領域的員工相互合作，把力量集中在爭取企業(yè)的共同成果上。
“價值分配”
“價值分配”的內(nèi)容不僅包括工資、獎金、紅利、股權，還包括職權、信息、機會、學習等，其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設計。
薪酬設計首先要根據(jù)人力資源市場的價格和企業(yè)所處的發(fā)展階段確定企業(yè)的總體工資水平。一般而言，處于高速成長階段采取領先型，處于成熟階段采取追中型，處于收縮階段采取落后型。至于工資的波動，核心人才的工資是隨企業(yè)效益的波動而波動，保安、衛(wèi)生類人員的工資則是隨市場價格的波動而波動。
其次，要通過職位評估，確定企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對價值，從而確定其工資的等級標準。據(jù)統(tǒng)計，進入世界500強的企業(yè)中，有三分之一采用了Hay公司的職位評估要素。這家公司的職位評估要素有三個方面：一為“知能”要素，包括技術知識、管理范圍、人際關系技巧等項目；二為“解決問題”因素，包括面臨的環(huán)境、面臨的挑戰(zhàn)等項目；三“應負責任”要素，包括采取行動的自由、影響范圍、影響的性質(zhì)等項目。以這套評價要素為標準來衡量企業(yè)中和每個職位，即可計算出各職位的總得分，因而也就可以確定其在企業(yè)中的相對價值及工資的等級標準。應該說，這是一套比較科學的評估標準。
從激勵的角度看，人力資源價值鏈的三個環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)在聯(lián)系，可以說，激勵的依據(jù)是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵的目的在于使企業(yè)價值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動性和創(chuàng)造力，從而為企業(yè)帶來更多的利益。
中國企業(yè)激勵機制存在的問題主要表現(xiàn)為價值分配不公平，價值評價不科學。
關于經(jīng)營者的價值分配
中國歷來有“不患貧而患不均”的傳統(tǒng)思想，在計劃經(jīng)濟時代，企業(yè)經(jīng)營者與普通員工的收入差距很小，效益好的企業(yè)和效益差的企業(yè)區(qū)別也不大。即使進入市場經(jīng)濟時代，這種傾向在相當多企業(yè)中還是保持著。比如，紅塔山集團原總裁褚時健領導企業(yè)年創(chuàng)利近200億，而他年度牟最高獎金也只拿到20萬元。假如在西方的大企業(yè)集團當總裁，他的年薪肯定要過千萬。在市場經(jīng)濟條件下，這種狀況勢必造成他心里的不平衡。
關于知識型員工的薪酬問題
中國歷來有“官本位”的傳統(tǒng)，誰的“官”大，誰的薪資就高。這一傳統(tǒng)也影響到企業(yè)。在不少企業(yè)就存在這種情況，有的人學歷低、職能低、能力低，但因為資歷老、關系好，謀個部長、副部長之類的一官半職，工資就比一般員工高出一倍有余，而有的人盡管學歷高、職稱高、能力高，但因為資歷短，職位被占滿了，因而工資比那些當部長、副部長的少很多。
關于普通員工的薪酬問題
在相當一部分中國企業(yè)，由于沒有建立起一套科學的價值評價體系及職位評估體系，因而在確定員工的工資時，往往帶有主觀隨意性，對一些關系比較親近，或善于吹牛拍馬“順著桿子往上爬”的人給予高工資，而實際上，這些人的工作并沒有為企業(yè)帶來較高的價值與利益。相反的，有的員工扎扎實實做好本職工作，實實在在為企業(yè)帶來了價值和利益，但因為不善于揣摩領導的心思，不善于取悅領導，因而只能領取比較低的工資標準。
要解決以上問題，關鍵在于鍛練好企業(yè)的“價值鏈”，只有建立起科學的價值評估體系和價值分配體系，才能形成有效的激勵機制，從而推動企業(yè)員工，特別是企業(yè)家和知識創(chuàng)新者為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。
 
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