第15條

　　不用花心思打造明星團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)即是可以和自己腳踏實(shí)地將事情推進(jìn)者

　　不用花心思打造明星團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)即是可以和自己腳踏實(shí)地將事情推進(jìn)者。

　　——阿里巴巴CEO馬云有人說，當(dāng)組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候,無論是在運(yùn)動場上，還是在商業(yè)中,都不要過多地依賴一兩個(gè)成員，而要組建一個(gè)不同角色和性格的成員構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)。

　　當(dāng)然,他們之間的不同才能和觀點(diǎn)有時(shí)甚至?xí)硪恍┠Σ?但是,如果你堅(jiān)持不斷創(chuàng)新,這種摩擦?xí)砀叩某尚А?

　　所以,好好看看自己的團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成,它的強(qiáng)項(xiàng)在哪里?它的哪方面還沒有準(zhǔn)備好?是不是需要培養(yǎng)或者招聘新的成員呢?有一篇“把信帶給楊元慶——談聯(lián)想與麥當(dāng)勞的文化差距”的文章，說出了兩種團(tuán)隊(duì)的不同組成，優(yōu)劣自明。

　　“聯(lián)想的總裁無人不曉；但中國麥當(dāng)勞的總裁是誰，恐怕就很少有人知道了。

　　”“聯(lián)想很強(qiáng)調(diào)企業(yè)家和能人的貢獻(xiàn)，而麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)的是管理團(tuán)隊(duì)。

　　”“‘聯(lián)想’班子的優(yōu)秀主要體現(xiàn)在以楊元慶為首的高層，在中層也就是事業(yè)部和部門經(jīng)理這個(gè)層面，比較之下卻沒有麥當(dāng)勞那么理想。

　　”“聯(lián)想大部分中高層是內(nèi)部提拔的，而麥當(dāng)勞永遠(yuǎn)是60%左右的人員內(nèi)部招聘，40%的外部引進(jìn)，確保管理層的內(nèi)外融合。

　　”一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，幾年發(fā)展下來，往往是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人成長最快，能力最強(qiáng)，而大部分普通員工并沒有能夠得到很大的發(fā)展和能力的提升。

　　仔細(xì)觀察可以發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的管理者大多體現(xiàn)出強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，員工的長處沒能夠充分發(fā)揮出來。

　　而企業(yè)要真正得到發(fā)展，不僅僅需要高層那幾個(gè)英雄人物，更需要形成中層強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)，也需要普通員工的團(tuán)隊(duì)精神，只打造幾個(gè)明星管理人員是不夠的，企業(yè)更多的是要合適地將事情推進(jìn)的員工。

　　臺灣首富郭臺銘，他以制造模具起家，后轉(zhuǎn)入電子業(yè)，從不起眼的連接器做起，如今產(chǎn)品已垂直整合3C(計(jì)算機(jī)、通訊、消費(fèi)電子)的上中下游。

　　在2001年各行業(yè)苦苦支撐之時(shí)，他領(lǐng)導(dǎo)的鴻海電子仍大幅增長六成，超越臺積電，成為臺灣第一大制造廠商。

　　在郭臺銘眼中，“鴻海不靠技術(shù)賺錢，是靠樸實(shí)的企業(yè)文化賺錢”！他說，臺灣產(chǎn)業(yè)競爭力逐漸流失，因太多人變得眼高手低，年輕工程師要求買最好的設(shè)備，自己又不上生產(chǎn)線，也不加班。

　　“在鴻海沒有這個(gè)問題，我們的博士工程師不但上生產(chǎn)線，而且24小時(shí)輪班。

　　”郭臺銘非但要工程師上生產(chǎn)線，他那從美國拿到企業(yè)管理碩士學(xué)位的兒子也得上生產(chǎn)線，他自己更是常常到生產(chǎn)線上察看。

　　郭臺銘管理工廠就像上戰(zhàn)場，帶子弟兵打仗，數(shù)十年來如一日，嚴(yán)格要求產(chǎn)品品質(zhì)，常常是自己卷起衣袖，現(xiàn)場實(shí)地操作機(jī)器。

　　老板如此專業(yè)、敬業(yè)，員工更是全力以赴，甚至員工遞送文件時(shí)都是用小跑步，正是這種精神造就了成功的鴻海集團(tuán)。

　　美國月涵投資顧問公司董事長谷月涵曾說:“沒有郭臺銘的鴻海,不知道怎么走下去。

　　”而郭臺銘不這么看:“沒有郭臺銘,鴻海一定會更好更成功!”在他看來，鴻海的成功,不是靠個(gè)人,而是靠他強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。

　　因此，企業(yè)要想發(fā)展壯大，不要只著力打造明星管理團(tuán)隊(duì)，否則，脫離了明星，企業(yè)將會無所依靠，將會遇到很大的障礙。

　　所以，企業(yè)要讓更多的人成為自己本職崗位上的“明星”，組成強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮他最大的優(yōu)勢，推動企業(yè)前行。

　　締造阿里巴巴和淘寶網(wǎng)的馬云不懂電腦，對軟件、硬件一竅不通。

　　但馬云認(rèn)為，一個(gè)成長型企業(yè)成功的原則是：打造一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，而不只是擁有明星領(lǐng)導(dǎo)人。

　　馬云坦言，自己最欣賞的就是唐僧師徒團(tuán)隊(duì)。

　　“唐僧是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，他知道孫悟空要管緊，所以要會念緊箍咒；豬八戒小毛病多，但不會犯大錯(cuò)，偶爾批評批評就可以；沙僧則需要經(jīng)常鼓勵一番。

　　這樣，一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)就成形了。

　　”在馬云看來，一個(gè)企業(yè)里不可能全是孫悟空，也不能都是豬八戒，更不能都是沙僧，“要是公司里的員工都像我這么能說，而且光說不干活，會非常可怕。

　　我不懂電腦，銷售也不在行，但是公司里有人懂就行了。

　　”馬云認(rèn)為，中國的企業(yè)家應(yīng)該學(xué)習(xí)唐僧，用人用長處，管人管到位即可。

　　畢竟，企業(yè)僅憑一人之力，永遠(yuǎn)做不大，團(tuán)隊(duì)才是成長型企業(yè)必須突破的瓶頸。

　　德國最大的航空公司——漢莎航空公司自1996年開始采用新的經(jīng)營原理和改進(jìn)服務(wù)工作，發(fā)揮“團(tuán)隊(duì)精神”，把每個(gè)人的潛質(zhì)發(fā)揮出來，取得了明顯效果，使公司得到了長足的發(fā)展。

　　在漢莎航空公司，從董事長于爾根·韋貝爾到各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)人，在一年之內(nèi)至少有一次(時(shí)間至少為一周)下到為乘客服務(wù)的第一線，親自做各項(xiàng)具體工作，如檢票、預(yù)訂機(jī)票和為機(jī)上乘客送葡萄酒等飲料。

　　這種做法體現(xiàn)了一種團(tuán)隊(duì)精神，并使員工了解了除自己本職工作以外的其他工作的性質(zhì)，能更好地使員工相互理解、相互合作，并且這樣做還改善了服務(wù)質(zhì)量，提高了工作效率。

　　公司負(fù)責(zé)營銷事務(wù)的一位董事說：“從1996年11月1日起，我們推出全新的服務(wù)，就像汽車廠推出新車型一樣。

　　”這位董事考慮的是，由于成本高昂，航空公司幾乎不可能再從價(jià)格上賺到錢，因此必須在改善服務(wù)上狠下工夫。

　　由此可以看出，企業(yè)中各個(gè)小組共同合作，各個(gè)環(huán)節(jié)有效銜接，使制訂的計(jì)劃有步驟地實(shí)施，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作的作用，不斷改進(jìn)服務(wù)，就能把管理工作做得井井有條；只要有和諧的團(tuán)隊(duì)，就能使企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，不斷提高效益。

　　持續(xù)創(chuàng)新才能永續(xù)發(fā)展

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