克服障礙的最佳方法是團隊的工作模式。

　　--科林·L·鮑威爾

　　考慮問題

　　成功的團隊

　　回想一下你曾經(jīng)是其中一員的某個團隊，并且這個團隊是非常成功和受到高度褒獎的團隊，那么：

　　?這個團隊的特點是什么？

　　?是什么促使這個團隊獲得成功？

　　高水平團隊對比工作小組

　　遺憾的是很少有人明白，在團隊成長的過程中應將團隊行為作為一種完成工作的方法。無論是在我們的學校還是在我們的工作場合，一直以來強調的都是個人業(yè)績，因此而建立的傳統(tǒng)管理體系，很少有人能夠察覺對合作與團隊精神的真正需求。

傳統(tǒng)的工作框架模式是通過集中決策，再經(jīng)由各個不同管理層垂直向下傳達信息。在這類模式中，工作小組執(zhí)行由經(jīng)理下達的決策和指令，他們幾乎沒有審慎思考的機會。

　　在新的工作體系中，高水平團隊執(zhí)行任務的模式就像是一個工作小組，但是在做出關于團隊如何運作和如何完成工作的決策時，他們則擁有更多的自主權利。在創(chuàng)建高效率的工作流程中，這些團隊已成為管理層的合作伙伴，并且取得了令人矚目的成績。

　　這看起來似乎像文字游戲，但是在傳統(tǒng)工作小組和高水平團隊間存在著本質的區(qū)別。讓我們再進行下一步的探究。

　　傳統(tǒng)工作小組

傳統(tǒng)工作小組通過執(zhí)行其主管的計劃完成一項工作。小組的每一名成員接受分派的具體任務，并負責任地完成該任務。

　　在一個工作小組的體系中，主管是行動的核心。主管制定目標和工作計劃、控制工作流程、決定員工的配備、評估小組及成員的績效、解決沖突問題和主持會議。在這個極端的例子中，員工們只做主管要求他們應做的事情，但是這限制了員工們發(fā)揮其知識、經(jīng)驗和能動性，而業(yè)務成績同樣也會受到限制。

　　員工期盼高效率和自己的職業(yè)發(fā)展

　　在20世紀80年代的質量運動中，經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)，包括一線工人在內(nèi)的成員在解決問題的過程中，產(chǎn)生了一系列解決方法。革新需求的增加要求人們參與更多的頭腦風暴，并集中解決機構組織的問題，發(fā)展團隊解決問題的模式才可以滿足這種要求。

由于運用工作小組的方式解決問題得到越來越廣泛地推廣，因此工作在一線的員工們能勝任更多的職責和任務。工作小組轉化為自我管理的組織，承擔了更多的日常管理工作和更多的責任。當團隊完全自主管理時，他們制定計劃和安排自己的工作，并在團隊成員間自行分派任務，開始改進他們的工作流程，訂立要達到的工作指標和目標、執(zhí)行質量檢查、決定員工配備、建立工作標準、考核團隊成員的績效以及其他更多的相關工作。

　　在這種新的團隊結構下工作的人們要取得成功，已經(jīng)越來越多地依賴彼此間的技術、能力以及坦誠平等地交流，進一步加強彼此間的誠信度。在20世紀90年代，當機構組織開始減少管理程度之后，創(chuàng)造了非常高的效率，更好地發(fā)揮了技術的作用，并且為適應全球化的挑戰(zhàn)，需要更高效率的團隊。

高水平團隊

　　在當今快節(jié)奏的、日益復雜的、全球化的商業(yè)環(huán)境下，工作團隊需要再次轉變?yōu)橐粋€更高效的團隊。今天需要的是，在團隊和機構組織間建立一種真正伙伴式的關系，創(chuàng)建更廣泛的信息共享，允許團隊擁有更多自主工作的權限。在高水平團隊中，為了能夠持續(xù)地提高自己和完善工作流程，需要成員們更多地承擔起自己的職責。團隊成員們清楚地知道：組織機構的成功或失敗，完全取決于他們能否高效率地工作以及他們的領導完成工作的水平的高低。高水平團隊作為組織機構的一個獨立部門，充分發(fā)揮了團隊成員們的知識、經(jīng)驗和能動性，并以有效的和權威性的方式影響團隊和機構間的成果。

贏得挑戰(zhàn)機會開始向高水平團隊轉變

　　新的團隊，甚至是運作得很成熟的團隊，在其成長過程中依然更傾向于采用斗爭的方式。有關的議題是：如何完成工作以及如何與團隊成員快速地建立聯(lián)系。

　　一本商業(yè)周刊中的文章探討了由洛杉磯聯(lián)合學校校區(qū)所采取的治理內(nèi)部教學程序的步驟，并引進了團隊的概念。在這篇文章中的一個評論給了我們這樣的啟示，即我們?yōu)槭裁匆獙构ぷ鲌F隊。

　　該地區(qū)主管助理宣布："在商業(yè)世界里，將分享共同的項目責任稱為團隊精神。在課堂上，我們今天講授的方法則被稱為偽方法。"

　　在工作中的大多數(shù)人是通過學校體系培養(yǎng)起來的，并且獲得完整的個人成長過程。當他們進入工作中時，這里對個人的獎勵制度類似于他們曾經(jīng)在學校接受的教育, 如晉升、加薪、排名次等，很少重點強調協(xié)作和團隊精神，這種制度導致了人們只重視自我和個人成就。而當將團隊概念引進到機構組織時，就需要多種不同的行為方式和技能，因此這種變革遇到了阻力和不適應。

設想如果要求一名專業(yè)獨唱歌手加入一個四重唱組，那么這名歌手就必須立即使用新的唱法，并學習與他人的合唱、配合他人并與他人進行廣泛地交流溝通。他需要學會一套與獨唱不同的技能，并且最初可能會產(chǎn)生感覺不足、不安全、力不從心等問題。這說明伴隨這種改變而來的不適應也是很真實的。

　　在合作的情況下，別人期待你的成功，在競爭激烈的情況下，別人希望看到的是你的失敗。

　　--查爾斯·迪格

　　有效地利用我們思想的分歧

　　任何團隊的力量都取決于多元化的人才、技能、價值觀念和成員們各自不同的性格，然而，相同的素質可以創(chuàng)造自己的優(yōu)勢，也會產(chǎn)生分歧。

例如，性格特質會使一個人產(chǎn)生出創(chuàng)新想法，而同樣的性格特質也可以使一個人將一些在同樣特質的人們內(nèi)引起紛爭的想法轉化為現(xiàn)實（這種特質對團隊也是重要的）。具體地說，腳踏實地的人可能容易被想入非非的人的想法所激怒；而想法豐富的人認為務實的人所提出的細節(jié)和分析妨礙了他們。

　　既然我們還沒有形成協(xié)作的理念，那么我們的情緒就妨礙了我們發(fā)現(xiàn)個人特性的優(yōu)勢，而這正是團隊發(fā)展所需要的、龐大的、源源不斷的資源。

　　考慮問題

　　團隊的挑戰(zhàn)

　　?在你的團隊取得的經(jīng)驗中，什么樣的挑戰(zhàn)曾經(jīng)阻礙了團隊成員們?nèi)〉米詈玫慕Y果？

?今天是什么樣的挑戰(zhàn)阻礙你的團隊轉變?yōu)楦咚綀F隊？

　　?你是否充分有效地發(fā)揮了團隊成員的個人特性？

　　點燃火花的最快方法是讓兩個對立物發(fā)生摩擦。

　　--無名氏

　　團隊的基礎：一個高水平團隊必須回答的

　　四個問題

　　關于團隊的探索進行了百余年，事實已經(jīng)表明高度成功的團隊是由四個基本的元素組成的，要恰當?shù)丶ぐl(fā)你的團隊，并將其提升到高水平，就應該一直追隨其發(fā)展軌跡，你需要提出并回答四個問題：

　　?是否我們具備了共同的目標或任務？

　　?是否我們同意運作的流程？

　　?是否我們共享運作的原則？

?是否我們理解并欣賞各自不同的特性？

　　讓我們看一看更多的細節(jié)。

　　團隊的任務

　　大多數(shù)團隊沒能做到上述四點的原因，是因為團隊成員缺乏自己清晰的和準確的使命感。這種使命是團隊要完成的、其目標是切實可行的。遇到難題的團隊、新的團隊或現(xiàn)在的團隊，應該清楚地確定成員對自身工作的滿意度。任務明確得越清晰，團隊就越可能用適當?shù)姆椒ㄍ瓿伤?

　　人們普遍認為，美國宇航局之所以在20世紀60年代，卓有成效地建設成世界一流的航天局,原因在于委派給成千上萬的參與者們的任務是非常清晰的。當時的總統(tǒng)肯尼迪闡述的這項任務是："用十年的時間把一名宇航員送上月球。"

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