通訊公司

　　位于美國東海岸的一家通訊公司已經(jīng)把內(nèi)部團隊向高水平轉(zhuǎn)化。公司允許這些團隊施行自我評估生產(chǎn)方式，并在提出改進建議后加以實施。正如你所期望的，在為數(shù)不多的建議中，團隊開始緩慢地發(fā)生變化，這些建議確實是有效的。在兩年時間里，員工所提建議的數(shù)量，已經(jīng)遠遠超過每人每年提出五條建議的標準，也遠遠超出了美國的每人每年提出一條建議的標準。與此同時，獲得實施的建議的數(shù)量也快速地上升，占所提建議總數(shù)的60% --這差不多是已實施建議的平均數(shù)的六倍。而一條已經(jīng)加以實施的建議就為公司節(jié)省了上千美元。而團隊成員心態(tài)的改變同樣重要，一名成員說："在外邊是什么職務(wù)名稱不要緊，主要是這家公司屬于我，而且我所在的團隊同樣也屬于每位成員。"

考慮問題

　　提高團隊的利益水平

　　請用上述兩個實例來啟發(fā)你的思想：

　　?在團隊的潛在優(yōu)勢提升到高水平時，你看到了什么？

　　?你如何通過團隊的高水平工作使公司或你的部門受益？

　　?如何讓你的團隊領(lǐng)導(dǎo)受益？

　　?最終，如何讓你和你的團隊受益？

　　將你的團隊設(shè)想為一個高水平團隊

　　現(xiàn)在你已經(jīng)開始明白了高水平團隊是什么樣的情況，為什么它在現(xiàn)如今的商業(yè)環(huán)境中如此重要。簡而言之，現(xiàn)在世界上的工作變得過于復(fù)雜多變，因而，僅僅依靠個人獨自工作或依靠傳統(tǒng)團隊運用有限的資源去工作，都是不可能成功的。你和你的機構(gòu)組織需要擁有更高水平的團隊，而且應(yīng)該把更大的工作權(quán)限授予這個團隊，這將有助于激發(fā)人們的創(chuàng)新熱情，為你的團隊創(chuàng)造更多條件，為機構(gòu)組織創(chuàng)造更多價值。

高水平團隊鼓勵人們感受自身的價值和責(zé)任感，并專注于工作。所有參與者的知識、經(jīng)驗和能動性都得到了發(fā)揮，并且為團隊及組織機構(gòu)帶來豐碩的成果，因而他們感到自豪。

　　當(dāng)你準備創(chuàng)立自己的高水平團隊時，用一點時間考慮一下，到目前為止我們已經(jīng)討論過的內(nèi)容?；蛟S你已經(jīng)有了自己的團隊，并且在你自己的頭腦中也產(chǎn)生了一些想法。而首先要考慮的是：如何將你現(xiàn)在的團隊與高水平團隊進行比較，這點對于團隊領(lǐng)導(dǎo)者是很有幫助的。我們希望你投入少許時間與你的團隊討論如下問題。

　　將想法付諸實踐

　　盡管將你的團隊塑造成為高水平團隊的想法是非常吸引人的，但重要的是，理解這個想法和實現(xiàn)這個想法是不同的兩回事。努力引導(dǎo)你的團隊邁上成功的臺階，盡管這是需要面對的一個挑戰(zhàn)，但仍然是值得付出的，也是能夠做到的。高水平團隊確實可以用合理的神奇方法處理復(fù)雜多變的事情，這能使你自身的價值在工作中得到關(guān)注和肯定。

該書的其余章節(jié)，將通過如下三個步驟引導(dǎo)你的團隊邁上成功的臺階。

　　通往成功階梯的三步驟

　　第一步驟開始學(xué)習(xí)高水平管理的技能

　　第二步驟加速變革

　　第三步驟掌握管理技能

　　在這個引人入勝的旅程中，你將學(xué)習(xí)到運用高水平團隊的三類關(guān)鍵技能。

　　考慮問題

　　到改變你的團隊的時候了

　　如何把高水平團隊與目前正在運行著的團隊加以區(qū)別？舉例說明，從現(xiàn)在開始評估：

　　?你團隊中任何成員都感到有事可做嗎？他們都能感到自身的價值嗎？作為一名團隊成員會感到自豪嗎？

　　?你的團隊會接受并擁有制定決策的權(quán)利嗎？

?你是否了解權(quán)利的界限以及能否擴大界限的范圍？

　　?為完成工作，你的團隊是否知道如何進行自主管理？

　　?你的團隊是否取得了最好的成就？

　　高水平團隊采用合作伙伴關(guān)系、責(zé)任感和忠誠度，代替了以自我為中心的觀念和缺乏獨立性。

　　本書將改變你和你的團隊以及你們一起工作的方式。因而以本書作為指導(dǎo)，你的進程將會容易得多，即在一個相對較短的時間里，你的團隊將邁上成功的臺階，試想一下為什么你以前不曾做過：

　　?通過分享信息建立高水平團隊的責(zé)任感；

　　?運用明確權(quán)限建立負責(zé)工作的自主性；

　　?運用自主管理做出決策并取得良好的成果。

運用信息建立責(zé)任感

　　你如何帶領(lǐng)團隊邁上成功的階梯？當(dāng)你開始學(xué)習(xí)運用高水平的技能時，這種變化便隨之產(chǎn)生了。在你閱讀本章節(jié)并學(xué)習(xí)如何運用信息建立責(zé)任感時，你的團隊也將開始發(fā)生轉(zhuǎn)變。

　　決策需要信息

　　任何一個變革的過程，都要有一個開始的起點。讓我們設(shè)想，你是一名建筑師，按照要求為一個家庭設(shè)計一套房屋。在你構(gòu)思出這套房屋的設(shè)計方案之前，你需要搞清楚幾件事情。但是假設(shè)你被告知，你不能向這個家庭的成員詢問他們需要什么，那么你只能在自己假想的基礎(chǔ)上進行設(shè)計。

　　想必你一定會感到迷惑不解，你將要做的設(shè)計方案是適合于平均人口為4個人的家庭使用，房屋坐落于氣候適宜的地區(qū)。而當(dāng)你遇到這個家庭時，你卻發(fā)現(xiàn)這個家庭有7個孩子，并且該房屋位于冰島一個沿海的村莊里。毋庸置疑，你一定很吃驚，由于你需要為這個家庭重新做一遍房屋設(shè)計，因而你會感到很失望。你盡了全力并且投入了你的全部時間和精力，而你設(shè)計的房屋卻不適合這個家庭使用。

通常情況下，在剛開始這個項目的時候，你也許已經(jīng)詢問過一些問題，例如：

　　?這個家庭有多大？

　　?有幾個孩子以及他們的年齡？

　　?是否有年老的父母或其他人與這個家庭成員住在一起？

　　?這座房屋的地理位置以及當(dāng)?shù)貧夂蛉绾危?

　　?這個家庭想要什么風(fēng)格的室內(nèi)裝潢？

　　?家庭成員有無其他特殊要求？

　　?這座房屋位于城鎮(zhèn)還是鄉(xiāng)村？

　　當(dāng)然，如果不首先將搜集的全部相關(guān)信息告知建筑設(shè)計師，那么設(shè)計師絕對無法實施房屋的裝潢設(shè)計，這個案例的核心之處就是強調(diào)信息對于決策的重要性。

　　那么，如何將這個核心問題與你的團隊以及你的機構(gòu)組織聯(lián)系起來，還是讓我們看一看下面的實例情況吧。

〖1〗

　　〖1〗運用信息建立責(zé)任感

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　　〖1〗

　　第一步驟開始學(xué)習(xí)高水平管理的技能

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　　實例

　　實現(xiàn)向高水平團隊的轉(zhuǎn)換

　　一個建筑工程項目管理團隊，希望與項目的全體成員共享有關(guān)工作的方方面面的生產(chǎn)信息。這些信息被用來估算項目的成本和制定工作預(yù)算。在過去，這些信息都是保密的，并且從未與工作在一線的員工們共享過。

　　當(dāng)與鋼鐵工人們共享這些用于安裝鋼筋的勞動數(shù)據(jù)時，管理團隊希望知道是否可以降低預(yù)算，而到他們完成任務(wù)時，實際上已經(jīng)消減了原來每噸用工時的25%，并且為承包商節(jié)省了一大筆資金。

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