戰(zhàn)略管理能力-高級經(jīng)理人資格認證培訓
戰(zhàn)略管理能力
高級經(jīng)理人資格認證培訓
課程規(guī)劃
戰(zhàn)略分析能力
戰(zhàn)略規(guī)劃能力
戰(zhàn)略思維能力培養(yǎng)
戰(zhàn)略主持能力
戰(zhàn)略管理能力素養(yǎng)
規(guī)避戰(zhàn)略管理者常犯的錯誤
戰(zhàn)略管理能力案例·張瑞敏戰(zhàn)略管理能力與海爾戰(zhàn)略
培訓對象
高級經(jīng)理人
培訓目的
掌握戰(zhàn)略管理能力
培訓課時·12小時
培訓內(nèi)容→ → →

什么是戰(zhàn)略管理能力？
“我整天的幾乎沒有幾件事做，但有一件做不完的事，那就是規(guī)劃未來”
——杰克·韋爾奇
高層管理者的關鍵目標是設計師、牧師。
——圣吉·比特
領導能力的核心力量=戰(zhàn)略管理能力
戰(zhàn)略分析能力
第一部分
什么是企業(yè)戰(zhàn)略-1
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基準點，為尋求維持持久的競爭優(yōu)勢而做出的有關全局的籌劃和謀略。在理解企業(yè)戰(zhàn)略概念是，應成分理解以下幾個要點：

什么是企業(yè)戰(zhàn)略-2
企業(yè)應該把未來的生存和發(fā)展作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿。
企業(yè)戰(zhàn)略應該為企業(yè)確定一個簡明、一致和長期的目標。
為了在日益復雜和動蕩不安的環(huán)境生存和發(fā)展，企業(yè)應該未雨綢繆，主動地迎接和適應由于環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)。
企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì)，就是幫助企業(yè)建立和保持持久地優(yōu)勢。
戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的地位
戰(zhàn)略思考的基本觀點

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略


競爭分析

(二) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

價值鏈分析
雷達分析圖

(三) 以戰(zhàn)略為指導的企業(yè)發(fā)展
(一) 戰(zhàn)略業(yè)務劃分
開發(fā)業(yè)務
核心電路設計與生產(chǎn)業(yè)務
外圍電路設計與生產(chǎn)業(yè)務
總裝與包裝業(yè)務
市場營銷與市場開拓業(yè)務


業(yè)務①、②作為主營業(yè)務
業(yè)務③、④作為委托加工業(yè)務
業(yè)務⑤由代理商去做
(二) 戰(zhàn)略原則
集中優(yōu)勢兵力，各個殲滅敵人
將所有財力、人力、物力集中于主營業(yè)務上
揚長避短
只做自己擅長的業(yè)務：
業(yè)務①、②
巧借他人之力，以四兩撥千斤
業(yè)務③、④作為委托加工業(yè)務，業(yè)務⑤由代理商去做，充分利用他人優(yōu)勢
高瞻遠矚，超前規(guī)劃，分階段、有步驟進行
(四) 企業(yè)總體戰(zhàn)略
戰(zhàn)略規(guī)劃能力
第二部分
戰(zhàn)略架構(gòu)
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃程序
　企業(yè)目標體系
目標的層次性
企業(yè)戰(zhàn)略選擇
企業(yè)的戰(zhàn)略層次
企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略架構(gòu)
企業(yè)成長戰(zhàn)略
三種基本競爭戰(zhàn)略及各自的風險
戰(zhàn)略管理的八大原則
  目標集聚原則
  價值效能原則
  簡單原則
重強原則
  無形資產(chǎn)原則
  客戶價值最大化原則
  實驗原則
  時間原則
（一）目標聚集原則
做好一件事，比做好幾件事更容易，也更容易成功。
企業(yè)：要集中，不要盲目多元化。
個人：一個專注的常人比一個精力分散的天才更有成就。
軍事學的第一原則：集中兵力。

（二）焦點價值的效能原則
找準焦點，才能把力量發(fā)揮出來
企業(yè)：要不斷地尋找/更新企業(yè)發(fā)展的突破點
個人：放棄“全面發(fā)展”
 軍事學的第二條原則：“出其不意”。

（三）簡單原則
優(yōu)秀的企業(yè)都找到了簡單的經(jīng)營管理模式
對企業(yè)/個人都適用的一個原則：少就是多
科學哲學的原則：最優(yōu)秀的理論是假設最少的理論
（四）重強原則
每個人，每個企業(yè)都不可避免的存在弱點。不要過多關注自己的弱點，盡量把自己的優(yōu)勢發(fā)揮出來。
軍事學的原則：根據(jù)自己的優(yōu)勢選擇作戰(zhàn)的地方。
（五）無形資產(chǎn)原則
無形資產(chǎn)是一個企業(yè)的信譽、品牌、業(yè)務模式、客戶關系、員工等
無形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)重要許多倍
企業(yè)的未來取決于無形資產(chǎn)，有形資產(chǎn)只代表過去

（六）客戶價值最大化原則
并不是所有客戶都是你的目標客戶。目標越少，你的競爭力就越強。
裁減客戶，集中到一個目標客戶群。

（七）時間原則
我們通常高估一年能做到的事情，而低估十年能做成的事情
實際上，十年我們幾乎可以做成任何事情，而一年內(nèi)幾乎做不成任何事情。
做企業(yè)是馬拉松，不是百米賽跑


（八）實驗原則
    做企業(yè)就是做管理實驗
    根據(jù)成功/失敗調(diào)整行動
    成功：首先意味著生存

戰(zhàn)略思維能力培養(yǎng)
第三部分
戰(zhàn)略思維整合
戰(zhàn)略思維方式
戰(zhàn)略決策新思維
結(jié)構(gòu)新思維

戰(zhàn)略指導下的業(yè)務流程再造
企業(yè)戰(zhàn)略思維選擇： 技術(shù)服從戰(zhàn)略
戰(zhàn)略主持能力
第四部分
戰(zhàn)略主持人與管理者
管理循環(huán)
3.1.3 戰(zhàn)略主持人和管理者對管理循環(huán)各項功能時間分配
戰(zhàn)略主持人和管理者計劃性工作重點的差別
戰(zhàn)略管理者的能力要素

戰(zhàn)略管理能力素養(yǎng)
先見力和影響力素養(yǎng)
問題解決能力素養(yǎng)
解決群體沖突與建立團隊能力素養(yǎng)
積極回應變革的能力素養(yǎng)
先見力的影響
戰(zhàn)略管理者的問題解決力
問題解決模式
變革來源
3.2.7 主導變革
企業(yè)經(jīng)營變化
戰(zhàn)略主持人——企業(yè)變革者
戰(zhàn)略主持人的能力特征
企業(yè)變革者喜歡的激勵方式是對偉大事業(yè)的渴望、強烈的競爭精神、與眾不同的成就感。
企業(yè)變革者往往在工作中尋求更好的做法，具有向現(xiàn)行制度與規(guī)則發(fā)起挑戰(zhàn)的勇氣和決心，他們能夠和善于主動突破陳規(guī)，不受傳統(tǒng)思維的約束。
企業(yè)變革者善于激勵自己與他人，他們能夠善待員工，保持低姿態(tài)，具有一定程度的幽默感。
企業(yè)變革者是一個負責任的人，一個可以依賴的人，他們能夠?qū)ζ髽I(yè)出現(xiàn)的各種問題提出適宜的解決辦法。
企業(yè)變革者能夠把自身的利益與公司的利益緊密的結(jié)合起來，他們常常被稱為“工作狂”。
企業(yè)變革者一般都有超出一般水平的想象力，但是他們在工作中卻十分腳踏實地。
戰(zhàn)略主持人與企業(yè)普通領導人的區(qū)別

成功企業(yè)成長戰(zhàn)略的要素
企業(yè)家超凡能力的延續(xù)和提升 超凡企業(yè)家的第一次推動、企業(yè)家素質(zhì)的修煉和追求的升華，超凡企業(yè)家卓越才能的復制和延續(xù)，狂熱的個人和團體氣質(zhì)
企業(yè)理念體系的確立和滲透 形成核心思想凍懈地堅持、堅持核心思想并不斷進取，推選崇拜式文化、大膽嘗試和鼓勵創(chuàng)新，追求永無止境從而不斷超越自己，把握好今天的同時為長遠打算
構(gòu)建企業(yè)的運行體系和管理體系 建立“時鐘機制”-----公司運行機制和管理體系，靈敏的危機預警機制和強有力的逆境生存能力，系統(tǒng)思考能力
人力資源與企業(yè)文化 團體學習能力、吸引一流人才的能力和制造工作狂機制，廣泛的兼容性企業(yè)文化，追求宏偉的目標，超前投資，從內(nèi)部培養(yǎng)和提拔人才
企業(yè)的核心能力形成 洞察預見能力和機遇捕捉能力、強大的技術(shù)力量，由技術(shù)創(chuàng)新引導市場能力、嫻熟的運作技巧、強有力的融資和資本運籌能力，市場網(wǎng)絡資源、市場營銷和操縱能力，品牌和企業(yè)形象、政治和社會資源
企業(yè)的核心能力發(fā)揮 戰(zhàn)略和策略施展，產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品動態(tài)優(yōu)化，橫向擴張和縱向整合，采用內(nèi)部成長和收購兼并相結(jié)合的戰(zhàn)略，不斷推出新技術(shù)和新產(chǎn)品，市場拓展和滲透，采取海外擴張策略，不斷的管理創(chuàng)新
戰(zhàn)略主持人的時間管理
戰(zhàn)略主持人的常見錯誤
領導人（戰(zhàn)略管理者）自我貶值
企業(yè)發(fā)展失向
領導人（戰(zhàn)略管理者）不懂戰(zhàn)略，不善于把握時機
與過分強大的對手進行競爭
企業(yè)缺乏戰(zhàn)略外構(gòu)
戰(zhàn)略管理者不懂財務，不精于數(shù)字
戰(zhàn)略管理者不懂得現(xiàn)金和利潤的區(qū)別
企業(yè)擴張過度
產(chǎn)品和服務不能達到顧客的期望
缺乏培養(yǎng)制造干部的能力
忙于在等級體制中攀登，無暇顧及自身的戰(zhàn)略管理能力的提高
戰(zhàn)略主持人的自我評價
1.你的機構(gòu)正面臨“重大的改革”嗎？
你所屬的企業(yè)的業(yè)績是否低于競爭者和自身的期望？
要縮短“業(yè)績的差距”，企業(yè)員工在技能、行為和態(tài)度上是否該有重大的改變？
高層主管是否比較傾向于裁減中層主管而不是激勵他們成長和創(chuàng)新？
2.你是個真正的企業(yè)變革者或者是有潛力的企業(yè)變革者嗎？
高層主管是否要求你戰(zhàn)略管理能力或參與員工個人或集體表現(xiàn)的倡導任務？
你有沒有具備直接或間接影響別人工作的能力？
你相信改變員工的表現(xiàn)能力是企業(yè)未來成功與否的中心要務嗎？
你愿意承擔某些個人風險以增加所屬企業(yè)的改革能力嗎？
3.你懂得如何對待改革的言論和書籍嗎？
你對企業(yè)改善員工表現(xiàn)的步調(diào)滿意嗎？
你是否聽到過許多關于改革的言論，也看到過許多行動，但就是沒有看到任何成果？
你擔心高層主管關于改革的想法和倡導動作無法下達到企業(yè)的第一線嗎？
缺乏“中層”主管的改革技巧是不是主要的瓶頸所在？
你了解管理員工和促使其改革的區(qū)別嗎？
你知道用什么技巧與方法最可能使與你共事的員工改變嗎？
戰(zhàn)略家張瑞敏·案例
第五部分

張瑞敏已經(jīng)成為中國商界重整自我、迎接全球經(jīng)濟挑戰(zhàn)的象征。 ——美國《紐約時報》
 發(fā)現(xiàn)了一條道路
!!!!!
高基數(shù)、整體低迷、惡性競爭、對手強大等條件下的高速穩(wěn)定增長
96年62億，97年100億，98年銷售168億、比97年銷售100億增長68億；99年銷售268億、比98年增長100億；2000年銷售408億，比99年增長140億；2001年銷售602億，比2000年增長194億。95年海爾銷售額為世界500強最后一名的1/18，96年1/12，97年1/6，98年1/4，99年1/3，2000年1/2，2001年3/4。 2002年720億
國內(nèi)市場存在嚴重的惡性競爭、國內(nèi)外家電企業(yè)普遍增長緩慢，與近年來國內(nèi)優(yōu)秀家電企業(yè)相比是距離越拉與大。
松下等國際跨國公司連年虧損：繼2000年出現(xiàn)虧損后，2001年日本多家著名的跨國公司出現(xiàn)巨額虧損，松下4310億日元，東芝2540億日元，日立虧損4838億日元,富士通3825億日元，NEC3120億日元，三菱779億日元
海爾發(fā)展歷程與海爾管理創(chuàng)新
海爾創(chuàng)新的體系

創(chuàng)新三原則

創(chuàng)新的目標
創(chuàng)造有價值的訂單
創(chuàng)新的本質(zhì)
創(chuàng)造性的破壞
創(chuàng)新的途徑
創(chuàng)造性地借鑒和模仿
管理創(chuàng)新是海爾超速發(fā)展的根本動力
制度創(chuàng)新要先行
觀念創(chuàng)新是先導
戰(zhàn)略創(chuàng)新是核心
組織創(chuàng)新是基礎
技術(shù)創(chuàng)新是手段
產(chǎn)品創(chuàng)新是載體
市場創(chuàng)新是根本
管理創(chuàng)新是保障，
貫穿于每個過程中。
概念創(chuàng)新引導組織創(chuàng)新
組織創(chuàng)新服務于技術(shù)創(chuàng)新
技術(shù)創(chuàng)新支撐產(chǎn)品創(chuàng)新
產(chǎn)品創(chuàng)新實現(xiàn)市場創(chuàng)新
管理創(chuàng)新貫穿于（戰(zhàn)略）、組織、技術(shù)、產(chǎn)品、市場、每個環(huán)節(jié)中。也就是說,創(chuàng)新環(huán)節(jié)都是珍珠的話，管理創(chuàng)新就是把珍珠串成項鏈的那根線。
海爾快速發(fā)展的系統(tǒng)力量
人本管理原則
人本管理坐標
海爾文化
















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