思念食品-創(chuàng)新管理

從IBM的三次興衰談起
IBM公司總體介紹
IBM是國際商用機器公司的簡稱，它曾是美國四大工業(yè)公司之一，年營業(yè)額高達六七百億美圓，員工人數(shù)最多時達到40余萬人，被稱為“藍色巨人”人”。

IBM公司總體介紹
但自80年代末，IBM陷入困境，1991年至1993年間，累計虧損額高達162億美元，相當于每天虧損1480萬美元。不過令人驚奇的是1996年，IBM實現(xiàn)了770億美元的營業(yè)收入和60億美元的凈利潤。
創(chuàng)始之初
IBM公司的前身是成立于1911年的CTR公司，早年主要生產(chǎn)計算器、制表器和記錄器。
1924年，公司總裁托馬斯•沃森更名為國際商用機器公司（IBM），意在突出向國內外市場提供先進商用設備的經(jīng)營宗旨。在整個20年代和30年代，IBM借助其強大的銷售力量，以及向商界出租打孔計算設備，進而推銷配套打孔卡的獨特經(jīng)營手法，很快發(fā)展為美國最大、最有實力的商用設備制造企業(yè)。
占領計算機市場
第一臺電子計算機的問世，宣告了電子數(shù)據(jù)處理時代的到來，IBM投資開發(fā)了700系列、650系列電子計算機，并以其強大的銷售服務及高層經(jīng)理對銷售的支持，超越先行者占領了計算機市場。
50年代末，IBM已經(jīng)成功地占有了計算機市場75%的份額。
第一次興盛時期
1956年晶體管和1959年集成電路的發(fā)明激發(fā)了計算機行業(yè)技術進步的新浪潮。IBM以其4000人的研究開發(fā)陣容和50億美元開發(fā)經(jīng)費投入，大力利用這些新技術成果，于1964年向市場投放了與原有計算機都不兼容的360大型計算機，打擊了其競爭者。此時，IBM以每月1萬美元左右的租金在全球范圍內出租的5萬多臺計算機為公司帶來了72億美元的營業(yè)收入和9億美元的凈收益，并以70%的占有率近乎壟斷了美國大型計算機市場。
潛在的威脅
70年代的計算機行業(yè)面臨著一個復雜多變的市場。
技術進步使得大型機產(chǎn)品壽命周期迅速縮短，開發(fā)成本的回收越來越難。
出現(xiàn)了一些小型的計算機企業(yè)。
成本低的計算機企業(yè)開始進入美國市場。
兼容機制造廠商帶來了激烈的競爭。
IBM的困境
為了加快成本的回收，IBM放棄了產(chǎn)品租賃策略，改為實行全額銷售，為顧客選購其他廠家的產(chǎn)品打開了缺口。
為應付來自于小型企業(yè)及日本企業(yè)的競爭，IBM在80年代中期前先后投入400億美元資金用于降低產(chǎn)品制造成本，但它的銷售隊伍又在極力使公司成為產(chǎn)品差異化廠家，這樣使公司陷入了“徘徊其間”的戰(zhàn)略困境。
1984年到1990年，IBM大型機營業(yè)額年增長率從12%下降到5%左右，市場占有率則跌到40%以下。
其他產(chǎn)品的競爭
IBM以大型機為主的經(jīng)營還受到了來自其他廠商的市場細分產(chǎn)品的競爭。
1965年，DEC首先開發(fā)出了小型計算機，而IBM受大型機視野制約，沒有進行小型機的開發(fā)。
更大的挑戰(zhàn)來自于迅速興起的個人電腦，該種產(chǎn)品引起了計算機行業(yè)的重大革命。
第二次興盛時期
1980年9月，IBM成立了相對隔離的個人電腦開發(fā)小組。由于擺脫了“惟大型機獨尊”、視個人電腦為玩具的那些高層經(jīng)理人員的干擾和公司日益嚴重的官僚體制的束縛，這個由50人組成的富有創(chuàng)新精神的開發(fā)小組在不到一年的時間里成功研制出了IBM PC機，并很快成為個人電腦的行業(yè)標準。
個人電腦的成功
在第一代PC機成功后，研發(fā)小組又開發(fā)了擴展型的XT個人電腦和提高型的AT個人電腦，也取得了成功。到1984年IBM個人電腦營業(yè)額已達到40億美元，1985年占據(jù)了市場份額的80%。

個人電腦的成功

但是，由于IBM個人電腦核心部件依靠外購，為其他廠家通過模仿追趕自己提供了機會，也為日后象康柏公司這樣靠外購零配件裝配和營銷技巧而成長起來的PC兼容機制造商創(chuàng)造了良好的發(fā)展條件。
第二次衰退的開始
IBM的個人電腦從1985年改由原通用產(chǎn)品分部經(jīng)理比爾•洛接管，1988年又易手給來自大型機分部的吉米•坎內維諾。這樣IBM由面向市場的營銷者、創(chuàng)新者變成了守業(yè)者，集中統(tǒng)一管理的營銷力量與煩瑣的新項目審批程序窒息了員工的創(chuàng)新精神。
致命的錯誤
對于走下坡路的IBM，致命一擊來自公司領導層拒不接受386芯片技術上的決策失誤。
386是32位的中央處理器，它的開發(fā)成功意味著微機技術的革命。雖然Intel進行386的開發(fā)時就向IBM打招呼，希望IBM首先使用386開發(fā)386微機，但IBM表現(xiàn)非常冷淡，直到1985年386開發(fā)成功， IBM仍然拒絕采用。
創(chuàng)新的阻力
IBM拒絕采用386，并阻礙386推廣的原因：
286仍然暢銷，價格低，利潤豐厚。若采用386，則配套元件和外圍設備都要重新設計，整個生產(chǎn)線都要徹底改造。而且386價格高，IBM電腦整機利潤將下降。
此前只有大型機才使用32位處理器技術，如果IBM率先在微機上使用386，將對自己的大型機形成挑戰(zhàn)。
競爭者的挑戰(zhàn)
市場并不會聽命于權威，只有傾聽市場呼聲，善于創(chuàng)新的企業(yè)才能昌盛。
康柏等公司迅速抓住了機遇，向IBM的霸主地位提出了挑戰(zhàn)。
1986年，康柏公司推出了386計算機，DELL公司以其獨特的郵件銷售方式使個人電腦售價大幅度降低。面對嚴峻的挑戰(zhàn)，IBM公司逐漸喪失了競爭力和獲利能力。
第二次衰退
80年代中期以后， IBM往日的輝煌已不在。84年， IBM獲得65.8億美元的稅后凈收益，銷售利潤率高達14%，這也是美國所有公司在此之前的最高贏利記錄，同時代表著IBM事業(yè)的頂峰，此后， IBM便急轉直下。
盡管公司采取了精簡員工、增強銷售力量、重用產(chǎn)品租賃策略和重構組織結構策略，但未取得預期效果。
1991年，IBM虧損28.6億美元，1992年虧損49.7美元，1993年1月， IBM的股價跌至每股40美元以下，達到了17年來的最低價。
第三次興起
身處困境，IBM經(jīng)過多方尋找，選擇了54歲、無計算機行業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗，但有27年從事咨詢、中高層管理工作經(jīng)理，尤其擅長市場營銷技巧的RJR煙草公司董事長郭仕納擔任新一屆董事長。
郭仕納重申了IBM商標的價值以及集中使用營銷力量的必要性，強調各部門間資源、技能和思想的更大程度的共享。他花了一年的時間對公司進行重塑，強化企業(yè)與顧客之間以及公司總部與分部之間的聯(lián)系。
新的使命
新的公司領導提出，為繼續(xù)執(zhí)世界信息產(chǎn)業(yè)之牛耳， IBM需要明確的使命感。
“IBM的使命是成為世界上最成功和最重要的信息技術公司。成功，意味著幫助我們的老客戶通過我們的技術解決他們的問題，同時成功地把我們卓越的技術介紹給新客戶。”
以創(chuàng)新為動力
郭仕納重新強調技術創(chuàng)新對于高技術企業(yè)發(fā)展的重要性，為此，他恢復了將營業(yè)收入的10%用于研究開發(fā)投資的傳統(tǒng)做法。并明確指出，技術創(chuàng)新不應該圍繞公司自身產(chǎn)品展開，而應著眼于客戶和市場的需要。
為了解用戶需求，郭仕納花了40%的時間聽取客戶的意見。
新的服務
1994年末， IBM與第一銀行、國民銀行、美洲銀行等15家擁有6000萬儲戶的銀行，聯(lián)合開發(fā)和建設共享的全國性在線金融服務網(wǎng)絡系統(tǒng)，為家用電腦使用者提供不出家門的存貸款金融服務，大大加強了同顧客的聯(lián)系。
第三次輝煌
1996年， IBM向市場投放的新的大型機，僅3個月時間就被搶購一空。
近年來，在承接大型項目的投標競爭中，以80%的平均中標率打敗了許多競爭對手，為全球各大公司提供計算機及各種信息產(chǎn)品。
IBM經(jīng)營的八大原則
市場是我們一切商業(yè)活動的動力。
作為一家技術公司，質量是我們至高無上的承諾。
客戶滿意度和股東價值是衡量成功與否的基本準則。
我們富有創(chuàng)業(yè)精神，最大限度地減少繁文縟節(jié)，對提高生產(chǎn)率有著不懈的追求。
IBM經(jīng)營的八大原則（續(xù)）
時刻銘記我們的戰(zhàn)略目標。
我們的思維和行動充滿緊迫感。
卓越人才，緊密合作。
呵護員工，回報社會。



思念
每天零起點，創(chuàng)新無極限

創(chuàng)新+成本領先
創(chuàng)新管理課程內容
1.什么是創(chuàng)新？
2.企業(yè)進行創(chuàng)新管理的動機及阻力
3.創(chuàng)新管理
4.如何具有創(chuàng)造力
5.結束語

1.什么是創(chuàng)新？
1.1創(chuàng)新的定義
熊比特將創(chuàng)新定義為“新的生產(chǎn)函數(shù)的建立”，即“企業(yè)家對生產(chǎn)要素的新組合”。
創(chuàng)新包括以下五種情況： ① 引入一種新產(chǎn)品； ② 采用一種新的生產(chǎn)方法； ③ 開辟一個新的市場； ④獲得一種新的原材料或半成品的供應來源； ⑤實現(xiàn)一種新的工業(yè)組織形式。
德魯克認為創(chuàng)新的含意是
有系統(tǒng)地拋棄昨天；有系統(tǒng)地尋求創(chuàng)新機會，在市場的薄弱之處尋找機會，在新知識的萌芽期尋找機會，在市場的需求和短缺中尋找機會。以企業(yè)家精神來組織企業(yè)的創(chuàng)新活動，以開創(chuàng)一個新的工業(yè)為目標，而不是以發(fā)明一個新產(chǎn)品或是修改一個舊產(chǎn)品為目標。
創(chuàng)新的特性
1.2創(chuàng)新的重要性

下列情況會導致“擴展”：
成功的新產(chǎn)品或新服務開發(fā)與推出。
購并別的企業(yè)。

下列情況會造成“衰退”：
被具有擴展性的公司收購。
因成本升高及產(chǎn)品不具競爭力，
使公司陷入經(jīng)營困境。
企業(yè)的壽命
美國企業(yè)：平均40年；
日本企業(yè)：平均13年；
中國企業(yè)：平均5年；
關鍵詞：
創(chuàng)新——企業(yè)生命的本源！








關于時間的名言


假設：

今年是你生命的最后一年
假如只有三天時間
2.創(chuàng)新的動機和阻礙









（1）生存的需要
產(chǎn)品開發(fā)周期的縮短
（2）發(fā)展的需要

發(fā)展的需要
核心競爭力：比較優(yōu)勢
創(chuàng)新能力
創(chuàng)新效率
贏者通吃：經(jīng)濟全球化
微軟：軟件
英特爾：芯片
思科：網(wǎng)絡設備
（3）榮譽的需要

財富：創(chuàng)新——知識產(chǎn)權——股票期權
權力：創(chuàng)新——業(yè)績——晉升
成功：創(chuàng)新——自我實現(xiàn)——滿足

創(chuàng) 新：高風險、高回報——希望！
不創(chuàng)新：落伍者、失敗者——等死！

最具創(chuàng)新的企業(yè)：3M公司
6萬個員工擁有6萬多個產(chǎn)品
每年新產(chǎn)品200-300個

你 知 道 3M 嗎？
常 青 的 通 用 電 氣 公司－GE
日 本 的 困 境
被本國的經(jīng)濟奇跡所陶醉
形成過于傲慢的官僚政府
盲目照搬美國的研究計劃
忽略了自身的長處
固守以不合時宜的企業(yè)政策
傳統(tǒng)優(yōu)勢逐漸喪失
在巨變中倒下的企業(yè)

瘋狂的時代需要瘋狂的管理！

一個人從笨蛋到偉人再到笨蛋需要30年，現(xiàn)在只需要5年。

中國企業(yè)需要創(chuàng)新！
2.2創(chuàng)新的阻力
不確定性。
習慣勢力的支配。
擔心失去既得利益?！?
目光短淺，只考慮眼前。
有人認為創(chuàng)新不符合組織目標和最佳利益。
過度的分析論證。
阻力表現(xiàn)在研產(chǎn)銷的各環(huán)節(jié)
發(fā)展積極的心態(tài) 行動帶來快樂
3.創(chuàng)新管理
企業(yè)創(chuàng)新的分類
觀念創(chuàng)新
組織創(chuàng)新
管理制度創(chuàng)新
營銷創(chuàng)新
財務戰(zhàn)略創(chuàng)新
人力資源管理創(chuàng)新
企業(yè)文化創(chuàng)新
產(chǎn)品和技術創(chuàng)新


“中國企業(yè)經(jīng)營者成長與發(fā)展調查報告”中針對“最能體現(xiàn)企業(yè)家精神的是什么”這一問題，企業(yè)經(jīng)營者選擇”勇于創(chuàng)新“的比例最高，達到48%。但在各項創(chuàng)新領域，被調查者認為”觀念創(chuàng)新“難度最大，達到43%（這一點，國企又比非國企高出6%）。





“無事不學、無時不學、無處不學，成功之道也。
(朱熹）
改變假設
關上你的心扉，世界將是一片空白。

轉變觀念
學習觀念:
“三人行，必有我?guī)?rdquo;；
吉川英治給井植薰贈言：“除己之外皆為師”。
危機管理：
我們只是比別人早了30天；當企業(yè)面臨困境
再去調整戰(zhàn)略為時已晚了（GATES）

兼聽則明，偏聽則暗，不聽則渾；
說得最多的，就是聽得最少的；
傾聽本身就是解決問題的辦法：
從來就沒有救世主，創(chuàng)造新世界只靠自己；
克服心智模式: 心智模式來自煩惱和知識兩個的障礙；煩惱障礙包括物質和精神兩個源；知識障礙來自自滿。


企業(yè)家必須是冒險家！風險承擔者


觀念創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的先導,它是一個否定自我的過程，要超越固有的思維模式，打破舊的利益分配格局。
觀念的創(chuàng)新是沒有止境的，現(xiàn)有的新觀念，經(jīng)過了幾年時間，可能就成了老觀念了。
 

姜偉：畢業(yè)于遼寧中醫(yī)學院、擁有藥學大學學歷、擔任過遼寧省中藥研究所藥物研究室主任的沈陽飛龍公司總裁姜偉很早就在中國開發(fā)并推出減肥茶和營養(yǎng)口服液產(chǎn)品，是中國第一個把保健品市場做出上億元規(guī)模的企業(yè)家。但由于他不懂市場營銷理論中一個非常簡單的概念“產(chǎn)品生命周期”，10年來一直不開發(fā)新產(chǎn)品，最終導致企業(yè)一蹶不振，還鬧出搶注“偉哥”商標的笑話，用別人的商標繼續(xù)賣他早已沒有市場的“延生護寶口服液”，區(qū)別只是將“液”變成了“膠囊”。沒有受過一天管理培訓的姜偉盡管后來寫出了轟動一時的《總裁的20大失誤》，但內心深處的感想并不能取代科學的管理理論，后來幾次想東山再起都以失敗告終 。

另一個悲劇人物就是史玉柱。史玉柱的失敗原因也很簡單，就是他不懂企業(yè)財務管理中的一個極為簡單的規(guī)矩"不能將流動資金用于固定資產(chǎn)投資"。當時頭腦已經(jīng)極度膨脹的史玉柱一意孤行，將巨人集團所有的銷售回款全部投入到巨人大廈的建設中，拿不到貨款的供應商上門討債并告到法院，銀行存款為零的巨人集團只有破產(chǎn)。

創(chuàng)新思維
創(chuàng)新過程三階段：
尋找目標---發(fā)現(xiàn)并界定問題；
構想創(chuàng)意---獲得思維產(chǎn)品；
論證實施---證明并付諸實踐。
跳出思維定勢
在思維實踐中，每個人都形成了自己所慣用的、格式化的思考模型.
當面臨外界事物時，能夠不假思索地納入特定思維框架進行處理。

太空人：廣東/北京/香港
跳出思維定勢
哥倫布的問題：
怎樣把一只雞蛋豎立在桌面上？
A、跳出從眾定勢
不許標新立異！
槍打出頭鳥！
B、跳出經(jīng)驗定勢
經(jīng)驗的狹隘性：
時間—
空間—
條件—
跳出經(jīng)驗定勢
傳統(tǒng)就是前人的經(jīng)驗
前人當時只能那樣做我們現(xiàn)在不必那樣做
這條褲子怎么回事？
拓展思維視角
橫看成嶺側成峰
遠近高低各不同
哪里是廬山真面目？
這樣的臺階怎么啦？
A、拓展主體視角
自我：“我理解”、“我喜歡”
他人：“假如我是別人”
是老婦還是少女？
B、拓展時間視角
現(xiàn)在：目前怎樣？
過去：曾經(jīng)怎樣？
將來：以后怎樣？
誰動了我的奶酪？
發(fā)揮團隊智慧
團隊協(xié)作：
三個臭皮匠
頂個諸葛亮
怎樣防止從眾定勢？
發(fā)揮團隊智慧
頭腦風暴/參加者6-8人/圍著圓桌

創(chuàng)新思維是習慣
關鍵在于天天練！
有了創(chuàng)意立即行動
快魚吃慢魚！


企業(yè)的組織結構要與企業(yè)的實際發(fā)展階段相適應。將在什么時候、以怎樣的方式形成自己的戰(zhàn)略決策系統(tǒng)，要由這些企業(yè)中的企業(yè)家們來判斷。企業(yè)家們應了解現(xiàn)代企業(yè)的基本組織形態(tài)及其一般演變趨勢。成功的企業(yè)家們需要對企業(yè)的組織創(chuàng)新有所準備。

美國從事管理咨詢的卡尼公司對41家大企業(yè)進行調查后發(fā)現(xiàn)，優(yōu)勝企業(yè)的組織層次比失敗企業(yè)少3.9層。三株公司原來有7層組織，戰(zhàn)線又廣又長。當"常德事件"發(fā)生以后，繁多的層層上報下達以及傳達、執(zhí)行中的信息變味，致使貽誤了時機，損失慘重。

聯(lián)想公司的組織變化多，被人稱為“聯(lián)想愛折騰”。“沒有一個不斷創(chuàng)新的組織，企業(yè)的其它創(chuàng)新活動就不會有效，也不會持久的。”因為聯(lián)想所在的計算機行業(yè)，技術變化快，市場變化快，人員變化快，如果企業(yè)沿用過去秩序井然的組織結構來以不變應萬變，結果就只有被淘汰。聯(lián)想在組織結構設計的指導原則值得所有企業(yè)考慮：市場優(yōu)先，然后才是內部運行秩序。1987年以前聯(lián)想是“平底快船”--人少，部門少，只要市場需要，人員和部門啥都要干，多種才能。


從1988年開始"大船結構"，這時聯(lián)想已經(jīng)是一個中型企業(yè)，組建了5、6個以產(chǎn)品類型劃分的銷售部，組建了以創(chuàng)辦和管理分公司為主要任務的業(yè)務部，成立了以項目課題劃分的若干個研究室的研發(fā)中心。1993年聯(lián)想進入"艦隊模式"--按產(chǎn)品組建事業(yè)部，把市場銷售、研發(fā)和生產(chǎn)控制的權力下放給事業(yè)部，事業(yè)部要自己制定經(jīng)營計劃，自己制定價格、建立銷售渠道和服務網(wǎng)絡，年底根據(jù)銷售業(yè)績，自己制定獎金分配方案。這個管理模式為聯(lián)想保持旺盛的活力和強大的市場競爭力起到了至關重要的作用。


晨鳴現(xiàn)象"看管理制度的重要
1997年漢陽造紙廠被 "晨鳴"兼并。當時"晨鳴"是山東省一個縣級市的企業(yè)，帶來了2個多億，"財大氣粗的鄉(xiāng)下老板"。湖北有的是人才，2個多億資金也不是拿不出來。為什么非得要將自己最大的造紙廠交給別人呢？許多人感到困惑。整體而言，"晨鳴"派到武漢的人文化水平不高，14個人中只有3人有大專以上文憑。帶頭的陳洪國當時年僅32歲，也只是大專畢業(yè),都不擅言辭。如今，許多干部和企業(yè)管理者公認"晨鳴"是"外來和尚會念經(jīng)"。支撐這一變化的，是極佳的業(yè)績。

對"晨鳴"創(chuàng)造的業(yè)績，人們有口皆碑；但對"晨鳴管理模式"，許多人并不欣賞。有人指出："晨鳴管理"以罰為主，沒有發(fā)揮人的主動性和自覺性，不是"以人為本"的先進管理方式。有人認為："晨鳴"加大勞動強度，延長勞動時間，與資本主義發(fā)展初期的原始積累手段相像。但是，仔細思考一下，我們發(fā)現(xiàn)："晨鳴"畢竟不是從事高科技產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，作為一個從事傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，它接管的國有企業(yè)均病入膏肓，如果沒有"晨鳴管理"，"晨鳴業(yè)績"只能是"天方夜譚"。原來漢陽造紙廠行政人員坐滿5棟大樓；如今行政樓只剩下一棟，且經(jīng)?？湛杖缫?。如果沒有"不能發(fā)現(xiàn)問題就下課"的措施，數(shù)百"鐵交椅"怎能快速搬掉？如果沒有"少發(fā)現(xiàn)一個問題罰款50元"的規(guī)定，習慣了在辦公室喝茶看報的人，怎么可能主動到生產(chǎn)一線去負責？


90年代初，漢紙發(fā)生了一場大火，造成損失上千萬，三鎮(zhèn)市民對此記憶猶新。為避免悲劇重演，歷任廠長對職工苦口婆心說了多年，出臺了多項"禁煙令"，但吸煙人數(shù)有增無減。而如今的武漢晨鳴公司，很難見到一個煙頭。如果不采取"吸煙一支罰款50元"的措施，這種變化怎能出現(xiàn)？"晨鳴"接管前，幾家造紙廠產(chǎn)品成本均高于市場價格，越生產(chǎn)越虧。如果不是通過加班加點，提高工效，把成本大幅度降下來，企業(yè)如何才能走出困境？

"治重癥要用猛藥"。"晨鳴"接管前，有3家企業(yè)是停產(chǎn)的，漢陽造紙廠也處于半停產(chǎn)狀態(tài)。如果繼續(xù)靠銀行"輸血"維持，這些企業(yè)肯定"包袱"越背越重。正是由于"晨鳴"猛擊幾掌，它們才被激活，變成如今的"搖錢樹"。"晨鳴""罰"得人們心疼，"逼"著人們愛崗敬業(yè)，將"嚴格管理"落到了實處。"任何先進的體制和機制，如果沒有相應的管理模式相對應，其優(yōu)勢就無法得到體現(xiàn)。矯枉必須過正，這是晨鳴在湖北成功的秘訣。"
3.4市場營銷創(chuàng)新

市場營銷創(chuàng)新的概念
“市場營銷創(chuàng)新”是指作為市場主體的企業(yè)創(chuàng)新者，通過引入并實現(xiàn)各種新市場要素的商品化和市場化，以開辟新的市場，擴大市場份額，促進企業(yè)生存與發(fā)展的新市場研究、開發(fā)、組織與管理等活動。

營銷策略的滯后是健力寶失敗的重要原因。健力寶從建立以來一直實行的是代銷制，凡事都靠總部與代理商之間直接聯(lián)系，不但浪費了大量的人力、物力和財力，而且銷售體系異?；靵y。“同一市場上低價競爭”和“不同區(qū)域市場的相互串貨"現(xiàn)象時有發(fā)生。而健力寶總部對這些一概不知，他們認為把產(chǎn)品交給代理商，再讓代理商把產(chǎn)品分銷給各零售商就萬事大吉了。但結果通常是產(chǎn)品只停滯在代理商倉庫里，消費者無緣與其見面。



美國戴爾公司進入中國以后，調整了自己的銷售策略。在世界上其他地方，DELL是采取直銷，機器量身定制、產(chǎn)品直接送達客戶、沒有中間商。這樣價格低于任何對手，只有4天庫存。但在中國再要想直銷就行不通了，我國消費者習慣看到東西才付錢。于是DELL在商場舉辦現(xiàn)場體驗促銷、貨到付款。聯(lián)想現(xiàn)在也想學習DELL的直銷模式，但又無法打破"依靠渠道、依靠代理"的現(xiàn)有模式。

聯(lián)想直到ERP系統(tǒng)成功運轉后，才達到平均22天庫存。其實DELL的核心競爭力在于它的低成本、高效率的配件供應與裝配系統(tǒng)，而不是直銷模式。對于公司任何一條生產(chǎn)線，每2小時就做出安排--公司只向工廠提供足夠2個小時使用的物料。物料成本在DELL的運營收入中占大約74%，而對于聯(lián)想等國內PC廠商，物料成本甚至高達89%。

市場營銷創(chuàng)新
從產(chǎn)品主導到服務主導；
從瘋狂專銷到專業(yè)培訓；
市場營銷的四大體系。
關鍵詞：
營銷服務創(chuàng)新！






從企業(yè)管理的角度，技術創(chuàng)新就是一種新的思想的產(chǎn)生，到研究、發(fā)展、試制、生產(chǎn)制造到首次商業(yè)化的過程。

技術創(chuàng)新就是發(fā)明+發(fā)展+商業(yè)化。




技術創(chuàng)新的分類


技術創(chuàng)新戰(zhàn)略類型
自主創(chuàng)新
率先創(chuàng)新與模仿創(chuàng)新地位的變化
創(chuàng)新的困惑！
高失敗率
高智力
高投入
高度組織
技術創(chuàng)新
企業(yè)的行業(yè)定位；
產(chǎn)品的生命周期；
現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展。
關鍵詞：
向科技要發(fā)展！
3.6人力資源管理更為重要！



（一）形成崇尚創(chuàng)造性和創(chuàng)新的文化，創(chuàng)新：
提高產(chǎn)品、服務的質量
降低成本
進入新的經(jīng)營領域
發(fā)現(xiàn)潛在市場
提高創(chuàng)新的可能性途徑：
決策者把創(chuàng)新的地位放在首位
清除阻礙創(chuàng)造性的一切障礙（官僚機構，層層審批制度）




（二） 促進創(chuàng)新的人力資源體系，
溝通
對創(chuàng)新的經(jīng)常性交流
對創(chuàng)新的認同與宣傳
高層經(jīng)理對突破性創(chuàng)新的重視
團隊之間對創(chuàng)意的交流
事業(yè)部與其他部門對創(chuàng)新思想良好溝通渠道
信息技術在促進交流中的充分利用
有利于職能部門、各層人員之間溝通的環(huán)境建設

員工
把創(chuàng)造性作為招聘各層員工的一個重要指標
創(chuàng)新業(yè)績作為內部選拔標準
崗位輪換促進創(chuàng)新思想的產(chǎn)生
對促進他人創(chuàng)新的員工進行獎勵
對創(chuàng)造性人員的晉升采用繼續(xù)激發(fā)他們的創(chuàng)造性而非把他們一味的提拔到管理崗位



培訓與開發(fā)
對全公司范圍進行創(chuàng)造性的培訓
學會聆聽顧客需求
對創(chuàng)新進行高標定位，進行主動性創(chuàng)新
日常工作中重視創(chuàng)新
高層經(jīng)理作為創(chuàng)新的帶頭人


考評與薪酬
對創(chuàng)造性行為的效益進行準確的測量
建立對重要創(chuàng)新進行獎勵的正式機構
對失敗的容忍，對風險承擔者進行高額回報
鼓勵創(chuàng)新的報酬體系
對創(chuàng)新獎勵進行公開宣傳
對團隊、個人的創(chuàng)新成果進行公平的獎勵
對創(chuàng)新獎勵的及時性

（三）廣泛參與企業(yè)的兼并與收購活動

企業(yè)為了更好地面對競爭對手的挑戰(zhàn)，必須運用資本經(jīng)營手段，根據(jù)自身的戰(zhàn)略尋找并購機會，從而壯大自己的實力 。

企業(yè)并購大致可分為四個階段
識別企業(yè)投資組合需求
尋找目標企業(yè)
談判
整合

在這四個階段都離不開人力資源管理的密切配合



在認識投資需求階段 ，人力資源部更有責任和能力來分析企業(yè)的核心能力 。

創(chuàng)辦企業(yè)大學 ——員工培訓的重要性！




方正，在1998年底之前，方正的員工和干部都沒有職業(yè)設計，也沒有明確的崗位職權描述和評估體系，高度人治的結果是企業(yè)領導模糊評價制度，沒有了科學的業(yè)績評估作為依照，站隊、排位和印象分成為企業(yè)用人的核心指標，派系成風，員工的利益和福利得不到有效的保障，也缺少人去關心?，F(xiàn)代企業(yè)所倡導的“知人善用、人盡其才”變成了一種典型的“賞飯”哲學--你就別挑這碗飯好吃與否?！?

1998年方正業(yè)績出現(xiàn)了滑坡以后，方正終于明白自己的胳膊抓著自己的頭發(fā)根本無法提升之后，方正終于想到了借助外力，以據(jù)稱600萬元港幣的年薪請來了"空降兵"李漢生任方正電子總裁。李漢生入駐方正后的第一件事情除了普惠式的加薪之外，就是導入現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理、服務理念、財務管理制度等企業(yè)運作制度，幾乎在一片空白的基礎上為方正建立起了規(guī)范的財務制度、人力資源管理模型和獨立的服務體系，給方正認認真真上了一課外企管理"ABC"。但就是這些"ABC"，已經(jīng)讓張玉峰連連感嘆，"我們請李漢生請晚了"！

然而，一個人真要進行管理，而且要成功，那真是太難了。李漢生入駐方正5個月剛過，他的角色還沒有來得及從一個"外科大夫"變成"中醫(yī)調理師"，方正的"管理關"還沒有從運作平臺的規(guī)范突破至業(yè)務管理的規(guī)范，更沒有觸及企業(yè)的組織能力和文化，方正內外已經(jīng)有人質疑李漢生的變革成效。2000年9月李漢生被來自方正高層的人事大地震自動解除了方正電子總裁職務，改任方正數(shù)碼總裁。


比起李漢生的變革，郭士納當初上任IBM伊始便裁員20萬人，變賣固定資產(chǎn)和業(yè)務獲利70億美元，從公司外部引進財務總監(jiān)等新鮮血液的舉措更加"血淋淋"，但郭士納成功了，因為，IBM不但有比方正成熟得多的管理制度和體系，更有一個遵守"游戲規(guī)則"和不會斗來斗去的董事會。


4.如何具有創(chuàng)造力

如何具有創(chuàng)造力
如何具有創(chuàng)造力
如何具有創(chuàng)造力


快樂的三個層次
第一個層次: 競爭式快樂 經(jīng)由競爭來界定自己和個人的價值
第二個層次: 條件式快樂 把快樂和特定的條件連結在一起, 如: 名聲, 身份地位, 財富
第三個層次: 自覺性的快樂 不需要外界的能量或剌激, 就能感覺到快樂與祥和. 欣然接受現(xiàn)狀, 不執(zhí)著于結果
第三個層次:自覺性的快樂,至樂
處至樂里, 不論不舒適或愉悅, 我們同樣欣然接受
我們不執(zhí)著于結果, 而能享受和體驗充實的人生
我們對于沿途的幸福安適與種種經(jīng)驗充滿了感恩的心, 而能心平氣和地對待他人和自己

活在當下
讓自己的生活變得明亮，是要采取漸進的方式的
不要執(zhí)著于過去: 老和尚抱女人過河的故事
不要憂慮未來: 生命的分階段目標



事在人為，用心體會！



思念食品-創(chuàng)新管理