全面預(yù)算管理-A
全面預(yù)算管理
山東財政學(xué)院
朱德勝
一、預(yù)算管理的含義與本質(zhì)
二、全面預(yù)算管理體系的構(gòu)造
三、全面預(yù)算體系內(nèi)容
四、預(yù)算編制的方法
五、全面預(yù)算管理的保障制度
一、預(yù)算管理的含義與本質(zhì)
（一）全面預(yù)算管理的興起
企業(yè)預(yù)算是企業(yè)在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上用數(shù)量、金額等形式對企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營和財務(wù)情況所作的詳細規(guī)劃與說明。
全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種方法。這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制，全面預(yù)算管理已處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。
正如著名管理學(xué)家戴維·奧利所說的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

我國長期實行計劃經(jīng)濟，企業(yè)計劃可謂由來已久，但這種計劃不是以市場為導(dǎo)向，沒有建立在預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，因而不屬于全面預(yù)算管理的范疇。隨著改革開放的逐漸深入和市場經(jīng)濟體制的逐步建立，全面預(yù)算管理由此不斷引起重視。
2000年9月國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范(試行)》明確提出企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度；2001年4月，財政部發(fā)布的《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)實行財務(wù)預(yù)算管理制度；2002年4月，財政部發(fā)布的《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，進一步提出了企業(yè)應(yīng)實行包括財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理。
這些行政規(guī)章的頒布，標(biāo)志著全面預(yù)算管理理念已在我國得到廣泛認同，并進入到規(guī)范和實施階段。
（二）預(yù)算管理的本質(zhì)
預(yù)算不等于預(yù)測。預(yù)測是基礎(chǔ)，預(yù)算是根據(jù)預(yù)測結(jié)果提出的對策性方案。可以說，預(yù)算是針對預(yù)測結(jié)果采用的一種預(yù)先的風(fēng)險補救及防御系統(tǒng)。
——預(yù)測是預(yù)算的前提。沒有預(yù)測就沒有預(yù)算。
——有效的預(yù)算是企業(yè)防范風(fēng)險的重要措施。
2. 預(yù)算不等于財務(wù)計劃
——從內(nèi)容上看，預(yù)算是企業(yè)全方位的計劃，財務(wù)計劃只是企業(yè)預(yù)算的一部分，而不是全部。
——從預(yù)算形式上，預(yù)算可以是貨幣式的，也可以是實物式的，而財務(wù)計劃則是以價值形態(tài)所表現(xiàn)的計劃。
——從范圍上，預(yù)算是一個綜合性的管理系統(tǒng)，涉及企業(yè)各部門和不同科層；而財務(wù)計劃的編制、執(zhí)行主要由財務(wù)部門控制。

3. 預(yù)算管理是一種管理機制
預(yù)算管理，其根本點就在于通過預(yù)算來代替管理，使預(yù)算成為一種自動的管理機制，而不是單純的管理手段。作為一種管理機制，預(yù)算管理一方面與市場機制相對接，以市場為起點。另一方面，與企業(yè)內(nèi)部管理組織和運行機制相對接：⑴各組織權(quán)、責(zé)、利對等原則；⑵各組織決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分離原則，以保證權(quán)力的制衡。
預(yù)算管理決不是數(shù)據(jù)的堆砌，表格的羅列，而是一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的一套管理系統(tǒng)。企業(yè)健全的預(yù)算制度是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。
預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理。企業(yè)預(yù)算管理的目標(biāo)實際上就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過預(yù)算管理使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以具體貫徹，長期與短期計劃得以溝通與銜接。
（三）預(yù)算管理的基本功能
資源配置。預(yù)算管理能將企業(yè)資源加以整合與優(yōu)化，通過內(nèi)部化來節(jié)約交易成本，達到資源利用效率最大化。
管理協(xié)調(diào)。對于企業(yè)尤其是大企業(yè)，管理跨度加大，需要通過一個機制來強化管理的協(xié)調(diào)。預(yù)算管理通過制度運行來代替管理，是一種制度管理而不是人的管理。
全員參與。預(yù)算管理決不只是財務(wù)部門的事情，而是企業(yè)綜合的全面的管理。預(yù)算管理過程涉及企業(yè)的各個部門及所有員工，那種將預(yù)算管理視為部門管理的想法是錯誤的。
預(yù)算管理的基本功能
戰(zhàn)略支持。預(yù)算管理通過規(guī)劃未來的發(fā)展指導(dǎo)當(dāng)前的實踐，因而具有戰(zhàn)略性。戰(zhàn)略支持功能最充分地體現(xiàn)在動態(tài)預(yù)算上，通過滾動預(yù)算和彈性預(yù)算形式，將未來置于現(xiàn)實之中。
自我控制。預(yù)算管理是一種控制機制，預(yù)算作為一根“標(biāo)桿”，使所有預(yù)算執(zhí)行主體都知道自己的目標(biāo)是什么、應(yīng)如何去完成預(yù)算，預(yù)算完成與否如何與自身利益掛鉤等，從而起到一種自我約束和自我激勵的作用。
（四）實施全面預(yù)算管理應(yīng)注意的問題
1. 統(tǒng)一思想、營造全員參與的內(nèi)部環(huán)境

預(yù)算管理是一種涉及企業(yè)組織各個層面的責(zé)權(quán)利關(guān)系的制度安排，需要企業(yè)上下統(tǒng)一思想和認識，密切配合。首先，預(yù)算管理需要高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和參與，否則，預(yù)算管理很難取得預(yù)期效果。其次，預(yù)算管理需要各部門的密切配合。最后，預(yù)算管理的成功需要全面提高財務(wù)人員素質(zhì)。
盡管我們強調(diào)預(yù)算管理不僅僅是財務(wù)部門的工作，但預(yù)算管理的核心是財務(wù)管理，它不僅要求財務(wù)人員熟悉本身業(yè)務(wù)，而且要能將財務(wù)管理和生產(chǎn)、營銷管理密切結(jié)合、使財務(wù)管理真正落實到每一個具體環(huán)節(jié)，這必然對財務(wù)人員提出更高的要求。


2. 夯實基礎(chǔ)工作，嚴格貫徹預(yù)算要求
預(yù)算管理是一項龐大的系統(tǒng)工程，基礎(chǔ)工作對于預(yù)算管理的信息成本的高低有重要影響。預(yù)算管理要求的基礎(chǔ)工作包括崗位責(zé)任制的建立、生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)部核算體系的完善等。
企業(yè)各部門在生產(chǎn)、營銷及相關(guān)的各項活動中，要嚴格地按照預(yù)算的具體要求，跟蹤實施預(yù)算控制管理，及時反映和監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況。

3. 建立符合預(yù)算管理要求的內(nèi)部信息保障體系

成功的預(yù)算管理要求有力的信息支持。這種信息支持已大大超出常規(guī)財務(wù)會計信息的范疇。不僅要求財務(wù)信息，而且要求非財務(wù)信息，不僅要求反饋信息，而且要求前瞻信息，不僅要求內(nèi)部信息，而且要求企業(yè)外部信息等等。
要及時地滿足預(yù)算管理如此廣泛的信息要求，如果沒有一套規(guī)范的、制度化的信息保障體系是不行的。這一信息保障體系包括對于外部信息的及時收集、傳輸和整理的程序與職責(zé)規(guī)定，對于前瞻信息獲取方式的研究及職責(zé)規(guī)定，對于內(nèi)部信息反饋系統(tǒng)的設(shè)計，等等。這一信息保障體系的建設(shè)除了如上所述要求各部門人員配合外，也要求財會人員素質(zhì)的提高。
二、全面預(yù)算管理體系的構(gòu)造
從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，制定預(yù)算目標(biāo)
預(yù)算管理是對企業(yè)未來的管理，預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的體現(xiàn)。為了使企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，預(yù)算管理應(yīng)重視制定長期、連續(xù)的規(guī)劃，避免急功近利。
預(yù)算目標(biāo)包括財務(wù)目標(biāo)和非財務(wù)目標(biāo)。財務(wù)目標(biāo)是預(yù)算目標(biāo)體系的核心，同時也不能忽視對非財務(wù)目標(biāo)的控制。
預(yù)算指標(biāo)為什么重要？
What you measure what you get.
“楚王好細腰，宮女多餓死。”
績效指標(biāo)影響甚至決定組織的行為。
評價基礎(chǔ)的爭論：
• 財務(wù)指標(biāo)還是非財務(wù)指標(biāo)？
  財務(wù)指標(biāo)的最大優(yōu)點是可以定量化，便于操作，但其缺點是不能反映企業(yè)的全貌。同樣的利潤指標(biāo)對于初創(chuàng)期和衰退期的企業(yè)具有截然不同的含義。
非財務(wù)基礎(chǔ)的確定帶有很大的隨意性，而且過于倚重非財務(wù)指標(biāo)可能會偏離企業(yè)的目標(biāo)。
為了有效地構(gòu)建預(yù)算目標(biāo)體系，可以借鑒平衡積分卡原理，綜合考慮四個關(guān)鍵因素：財務(wù)績效；顧客滿意度；內(nèi)部營運效率；學(xué)習(xí)與成長。


2. 根據(jù)企業(yè)性質(zhì)和管理要求，確定預(yù)算范圍和內(nèi)容

全面預(yù)算管理的一個基本原則是：企業(yè)的一切經(jīng)濟活動都應(yīng)納入預(yù)算管理的范疇。
——根據(jù)預(yù)算管理的功能，分為經(jīng)營預(yù)算和管理預(yù)算。
——根據(jù)預(yù)算對象，分為綜合預(yù)算和分項預(yù)算。
——根據(jù)預(yù)算時間，分為長期、中期和短期預(yù)算。
——根據(jù)預(yù)算范圍，分為資本預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。

3. 根據(jù)預(yù)算期的重點，規(guī)劃預(yù)算編制的起點

——以營業(yè)量為起點。圍繞既定的營業(yè)量配置企業(yè)現(xiàn)有資源的預(yù)算編制起點。
——以成本目標(biāo)為起點。以強化成本控制為直接目標(biāo)的預(yù)算編制起點。
——以現(xiàn)金流量為起點。以實現(xiàn)未來現(xiàn)金流量平衡為直接目標(biāo)的預(yù)算編制起點。
——以利潤或股東權(quán)益為起點。以創(chuàng)造投資者回報或?qū)で笮碌慕?jīng)濟增長點為直接目標(biāo)。

4. 根據(jù)企業(yè)的管理環(huán)境，設(shè)計預(yù)算編制流程

——自上而下式。預(yù)算來自于上層管理者，下層只是執(zhí)行分解到本單位的預(yù)算，很少有獨立的決策權(quán)。
——自下而上式。預(yù)算來自于下層，總部只設(shè)定目標(biāo)和監(jiān)督目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，而不過多地介入過程的控制。
選擇哪一種模式，由企業(yè)的管理環(huán)境所決定。

5. 按高效、適用原則，建立預(yù)算管理的組織體制
預(yù)算編制的組織形式、編制程序和編制方法的設(shè)計，決定著預(yù)算組織工作的效率。
實務(wù)中運用最普遍的是設(shè)立預(yù)算管理委員會。

6. 圍繞提高預(yù)算的控制力和約束力，構(gòu)筑預(yù)算保障制度

實施全面預(yù)算管理，關(guān)鍵是預(yù)算的執(zhí)行，真正落實預(yù)算管理制度，提高預(yù)算的控制力和約束力。
——增強預(yù)算的預(yù)見力和適應(yīng)性。預(yù)算編制中要量入為出、綜合平衡、留有余地。
——建立責(zé)任會計制度，完善內(nèi)部核算體系。
——牢固樹立全員控制和全過程控制的觀念。
三、全面預(yù)算體系內(nèi)容
（一）業(yè)務(wù)預(yù)算
銷售（營業(yè)）預(yù)算。銷售（營業(yè)）預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)預(yù)算執(zhí)行單位銷售各種產(chǎn)品或者提供各種勞務(wù)可能實現(xiàn)的銷售量或業(yè)務(wù)量及其收入的預(yù)算，是其他業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)。
銷售預(yù)算以銷售預(yù)測為基礎(chǔ)，預(yù)測主要依據(jù)各種產(chǎn)品歷史銷售量分析，結(jié)合市場預(yù)測中各種產(chǎn)品發(fā)展前景，按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客等分別加以編制，然后匯總，根據(jù)銷售預(yù)測確定未來期間預(yù)計的銷售量和銷售單價后，求出預(yù)計的銷售收入。
銷售預(yù)算一方面為其他預(yù)算提供基礎(chǔ)，另一方面，銷售預(yù)算本身就可以起到對企業(yè)銷售活動進行約束和控制的功能。

2. 生產(chǎn)預(yù)算
生產(chǎn)預(yù)算的編制要以預(yù)計銷售量和預(yù)計產(chǎn)成品存貨為基礎(chǔ)：
預(yù)計生產(chǎn)量=預(yù)計銷售量+預(yù)計期末產(chǎn)成品存貨-預(yù)計期初產(chǎn)成品存貨
企業(yè)產(chǎn)成品存貨的預(yù)算，要進行統(tǒng)一的計劃，目的在于避免過多存貨，形成資金積壓、浪費；或存貨不足，影響銷售活動的正常進行，從而給企業(yè)帶來不利。
3. 直接材料預(yù)算
4. 直接人工預(yù)算
5. 制造費用預(yù)算
6. 產(chǎn)品成本預(yù)算
（二）專門決策預(yù)算
1. 資本預(yù)算
資本預(yù)算是指對長期資產(chǎn)投資的現(xiàn)金流量計劃。資本預(yù)算決策的重要性：資本預(yù)算決策的結(jié)果對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生長期影響，甚至影響企業(yè)生存；有效的資本預(yù)算決策，能夠改善企業(yè)資產(chǎn)的質(zhì)量，確保企業(yè)高效運營；資本預(yù)算是企業(yè)融資的前提。
資本預(yù)算決策的依據(jù)是現(xiàn)金流量
增量現(xiàn)金流量：
不考慮沉沒成本；
考慮機會成本；
對其他部門的影響：外部影響。


戰(zhàn)略選擇權(quán)與資本預(yù)算
近年來，西方財務(wù)學(xué)界越來越關(guān)注于投資項目中所謂的“戰(zhàn)略選擇價值”（strategic options）。投資項目的凈現(xiàn)值法從一定意義上講是一種靜態(tài)的方法，在決策時對未來時期內(nèi)的全部影響企業(yè)價值的因素完全考慮進去。比如進行擴張，或者縮減規(guī)模，等等，這種戰(zhàn)略選擇權(quán)往往無法預(yù)見，但它們對企業(yè)價值產(chǎn)生重要的影響。
許多投資項目除了傳統(tǒng)的現(xiàn)金流量分析所確定的投資價值之外，還可能存在著以下一些機會或可能性：1、開發(fā)后續(xù)產(chǎn)品的機會；2、擴張市場份額的機會；3、擴大或縮減生產(chǎn)能力的機會；4、放棄投資的機會。因此，一個投資項目真正的凈現(xiàn)值應(yīng)當(dāng)?shù)扔趥鹘y(tǒng)意義上的凈現(xiàn)值與戰(zhàn)略選擇價值之和。

2. 籌資預(yù)算
籌資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預(yù)算。
企業(yè)經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行股票、配股和增發(fā)股票，應(yīng)當(dāng)根據(jù)股票發(fā)行計劃、配股計劃和增發(fā)股票計劃等資料單獨編制預(yù)算。股票發(fā)行費用也應(yīng)當(dāng)在籌資預(yù)算中分項作出安排。
（三）財務(wù)預(yù)算
現(xiàn)金預(yù)算
現(xiàn)金猶如企業(yè)的血液
利潤不等于現(xiàn)金，盈利的企業(yè)也可能破產(chǎn) 確定現(xiàn)金的最佳持有量：做好現(xiàn)金預(yù)算
現(xiàn)金預(yù)算是企業(yè)管理的重要工具，它有利于企業(yè)事先對日常的現(xiàn)金需要進行計劃與安排，對現(xiàn)金進行合理的平衡、調(diào)度，否則，有可能使企業(yè)陷入財務(wù)困境。

現(xiàn)金預(yù)算一般由現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金多余或不足以及資金的籌集與運用等四個部分構(gòu)成，其基本關(guān)系為：
期初現(xiàn)金余額
＋現(xiàn)金收入
籌資前可用現(xiàn)金
－現(xiàn)金支出
現(xiàn)金多余（短缺）
＋資金的運用（籌集）
期末現(xiàn)金余額

2. 預(yù)計損益表
預(yù)計損益表是按照損益表的格式和內(nèi)容編制的反映預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)利潤目標(biāo)的預(yù)算報表。根據(jù)銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、期間費用預(yù)算和其他專項預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。
預(yù)計損益是整個預(yù)算過程的一個重要環(huán)節(jié)，它可以提示企業(yè)預(yù)期的盈利情況，從而有助于經(jīng)理人員及時調(diào)整經(jīng)營策略。

3. 預(yù)計資產(chǎn)負債表
預(yù)計資產(chǎn)負債表是按照資產(chǎn)負債表的內(nèi)容與格式編制的綜合反映預(yù)算執(zhí)行單位期末財務(wù)狀況的預(yù)算報表。根據(jù)企業(yè)預(yù)算期初實際的資產(chǎn)負債表、銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、資本預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。
預(yù)計資產(chǎn)負債表反映預(yù)算期末各賬戶的預(yù)期余額，全面反映企業(yè)的經(jīng)營預(yù)測情況，是計劃結(jié)果的綜合反映，可提供會計期末企業(yè)預(yù)期的財務(wù)狀況信息。

四、預(yù)算編制的方法
根據(jù)不同的預(yù)算項目，選擇相應(yīng)的預(yù)算編制方法
固定預(yù)算。
又稱為靜態(tài)預(yù)算，是按固定業(yè)務(wù)量編制的預(yù)算，一般按預(yù)算期正常的可實現(xiàn)水平來編制。這是一種較為傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法。我們通常做的生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算，是按預(yù)計的某一業(yè)務(wù)量水平來編制的，就屬于固定預(yù)算。
固定預(yù)算的優(yōu)點是編制較為簡便；缺點是實際業(yè)務(wù)水平與預(yù)算業(yè)務(wù)水平相差較大時，就難以起預(yù)算應(yīng)有的作用，難以進行控制、考核、評價等，因此，在市場變化較大或較快的情況下，不宜采用此法。

2. 彈性預(yù)算。
顧名思義，是一種伸縮性的預(yù)算。在不能準(zhǔn)確預(yù)測預(yù)期業(yè)務(wù)量的情況下，根據(jù)成本性態(tài)及業(yè)務(wù)量，成本和利潤之間的依存關(guān)系，按預(yù)算期內(nèi)可能發(fā)生的業(yè)務(wù)量編制的一系列預(yù)算。彈性預(yù)算主要被用于成本預(yù)算和利潤預(yù)算。
彈性預(yù)算的優(yōu)點：它比固定預(yù)算運用范圍廣泛；一經(jīng)編制，只要各項消耗標(biāo)準(zhǔn)和價格等依據(jù)不變，便可連續(xù)使用；能更好地對職能部門或管理人員的經(jīng)營業(yè)績進行評價。
美國一項對上市公司彈性預(yù)算應(yīng)用情況的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，有48％的公司在對生產(chǎn)成本進行預(yù)算時采用了彈性預(yù)算方法，但僅有27％的公司在對市場營銷、研究與開發(fā)費用、管理費用進行預(yù)算時采用彈性預(yù)算方法。

3. 滾動預(yù)算。
又稱永續(xù)預(yù)算，其基本精神就是它的預(yù)算期永遠保持12個月，每過1個月，都要根據(jù)新的情況進行調(diào)整，在原來預(yù)算期末再加1個月的預(yù)算，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持12個月的預(yù)算期。
與傳統(tǒng)預(yù)算方法相比，優(yōu)點如下：
（1）保持預(yù)算的完整性、持續(xù)性，從動態(tài)預(yù)算中把握企業(yè)的未來。
（2）能使各級管理人員始終對未來12個月的生產(chǎn)經(jīng)營活動有所考慮和規(guī)劃，從而有利于生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定而有序地進行。
（3）由于預(yù)算不斷修正，使預(yù)算與實際情況更相適應(yīng)，有利于充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用。

4. 零基預(yù)算。
是70年代由美國德州儀器公司創(chuàng)建的，目前已廣泛作為費用預(yù)算的編制方法之一。
編制費用預(yù)算的傳統(tǒng)方法是以現(xiàn)有費用水平為基礎(chǔ)，根據(jù)預(yù)算期內(nèi)有關(guān)業(yè)務(wù)量的預(yù)期變化，對現(xiàn)有費用水平做適當(dāng)調(diào)整。
零基預(yù)算沖破了傳統(tǒng)預(yù)算方法的框框限制，以“零”為起點觀察分析一切費用開支項目，確定金額。


5. 基礎(chǔ)預(yù)算。
近年來國外一些企業(yè)認為零基預(yù)算太極端，開始推出基礎(chǔ)預(yù)算法。各部門的初始預(yù)算是根據(jù)基礎(chǔ)數(shù)組設(shè)定的，它反映了一個責(zé)任單位在維持最低水平上的生存所需要的最少資源。在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)組之上每提出和批準(zhǔn)一個增量數(shù)組，都必須建立在對該項活動的成本效益分析的基礎(chǔ)上。
基礎(chǔ)預(yù)算法可以迫使管理人員對責(zé)任中心內(nèi)的每一項目都持分析和審慎的態(tài)度，值得我們借鑒。
五、全面預(yù)算管理的保障制度

（一）組織保障
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)和保證，也是企業(yè)管理系統(tǒng)的載體。在當(dāng)今“市場唯一不變的法則就是永遠在變”的情況下，要求企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須不斷地創(chuàng)新。

1. 組織再造
——從企業(yè)自身規(guī)模和產(chǎn)品特點出發(fā)，尋求相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形式。在較大企業(yè)，應(yīng)設(shè)置專門的預(yù)算管理委員會，并以它為中心開展全面預(yù)算管理工作。在下屬單位、部門建立多級預(yù)算中心，增強預(yù)算管理的群眾性。
——擯棄職能導(dǎo)向的管理思想，合并過細的專業(yè)分工。
——壓縮科層組織中的管理層級，縮短了高層管理者與一線員工、顧客之間的距離。
2. 內(nèi)部協(xié)調(diào)
企業(yè)內(nèi)部各個責(zé)任單位，普遍存在著發(fā)生沖突的潛在因素。預(yù)算協(xié)調(diào)既體現(xiàn)在預(yù)算編制過程中，又在預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)揮日常管理作用。
（二）管理方法保障
全面預(yù)算管理不是一個孤立的管理體系，它必須不斷地借鑒和融合其他現(xiàn)代管理手段和管理思想，才能有效地發(fā)揮作用。
精益生產(chǎn)（Lean Production）
是美國麻省理工學(xué)院的研究小組在1985—1989年對比日本和歐美汽車生產(chǎn)的差異后，對日本生產(chǎn)方式賦予的名稱。
精益生產(chǎn)是用靈活的生產(chǎn)組織形式，根據(jù)市場需求的變化，及時、快速地調(diào)整生產(chǎn)，依靠嚴密細致的管理，“徹底杜絕浪費”，防止過量生產(chǎn)實現(xiàn)企業(yè)的利潤目標(biāo)。精益生產(chǎn)有三個子目標(biāo)：零庫存；高柔性（多品種）；無缺陷。
一個企業(yè)不可能完全達到上述目標(biāo)，但無止境地追求這一目標(biāo)，將使企業(yè)發(fā)生驚人的變化。這也是全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)灌輸?shù)睦砟钪弧?


2. 敏捷制造(Agile Manufacturing)
是1988年美國通用汽車公司和里海大學(xué)艾可卡研究所共同提出的振興美國制造業(yè)的戰(zhàn)略。其基本思想是：一個企業(yè)不追求全能，而是追求很先進的局部優(yōu)勢，只做自己專長范圍內(nèi)的事。當(dāng)市場上出現(xiàn)新的機遇時，幾個有關(guān)企業(yè)合作，形成虛擬企業(yè)，各自貢獻特長，以最快的速度、最少的投入贏得這一機遇。
敏捷制造著眼于企業(yè)建立與供方和需方互信、互利、互補、互通，風(fēng)險共擔(dān)的合作伙伴關(guān)系，進而建立互存的聯(lián)合體，發(fā)揮聯(lián)合體中每一成員的優(yōu)勢和特長，以整合各個企業(yè)有限的資源去迎擊無限的市場。對于傳統(tǒng)管理僅側(cè)重于內(nèi)部管理來講，“敏捷制造”提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。

3. 價值鏈(Value Chain)
是美國企業(yè)競爭戰(zhàn)略專家、哈佛大學(xué)教授邁克爾 波特在20世紀80年代提出的。價值鏈的提出為全面預(yù)算管理提供了新的價值觀念：
——跟蹤客戶需求，獲取商業(yè)情報，發(fā)現(xiàn)潛在客戶，不斷開拓市場。
——在供需鏈的每一環(huán)節(jié)杜絕一切無效勞動和浪費，不使客戶增加不必要的開支。
——增加技術(shù)含量投入，增加服務(wù)投入，開展價值創(chuàng)新競爭，而不是簡單的價格競爭。
——按照增值的要求進行企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組，改革一切不利于增值的業(yè)務(wù)流程。


4. 企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning）
是由美國加特納公司在90年代初首先提出的。就是將企業(yè)內(nèi)部各部門，包括財務(wù)會計、生產(chǎn)、銷售、物料管理、人力資源等，利用信息技術(shù)整合、連接在一起。從而使企業(yè)的供應(yīng)鏈、制造、采購系統(tǒng)更為暢通，保證企業(yè)在最短的時間里將正確的產(chǎn)品和服務(wù)傳遞給客戶；使企業(yè)的商業(yè)流程自動化，并連接其供應(yīng)商和事業(yè)伙伴，從而減少企業(yè)運營成本，提高運作效率。
——ERP是一個基于網(wǎng)絡(luò)的信息集成系統(tǒng)，可以使企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。
——提高了預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和差異分析的可靠性。
——實施ERP可以提高企業(yè)全面預(yù)算的應(yīng)變能力。ERP是個快速反映系統(tǒng)，在當(dāng)今多變的市場環(huán)境中，能最大限度地提高企業(yè)的應(yīng)變能力。

全面預(yù)算管理-A