企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略課程總復(fù)習(xí)回顧
綜合能力考核表詳細(xì)內(nèi)容
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略課程總復(fù)習(xí)回顧
《戰(zhàn)略管理》課程 總復(fù)習(xí)
戰(zhàn)略管理分析工具、分析框架“運用之妙,存乎一心”,答題“定體則無,大體則有”。
單元一 戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)
戰(zhàn)略管理的概念與特征
企業(yè)戰(zhàn)略的層次(級)
戰(zhàn)略管理的過程
戰(zhàn)略管理的概念
企業(yè)確定其使命,根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進(jìn)行謀劃,并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施,以及在實施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程。注意點:(1)它是一個全過程的管理;(2)它不是靜態(tài)的、一次性的管理,而是一種循環(huán)的、往復(fù)的動態(tài)管理過程。
戰(zhàn)略管理的特征
全局性。
主體是企業(yè)的高層管理人員。
涉及企業(yè)大量資源的配置問題。
長遠(yuǎn)性。
風(fēng)險性。
環(huán)境適應(yīng)性。
戰(zhàn)略管理的過程
戰(zhàn)略管理團(tuán)隊的建立。
企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析。
戰(zhàn)略的制定。
戰(zhàn)略執(zhí)行(實施)。
戰(zhàn)略(執(zhí)行)評估(價)與控制。
反饋(回饋)。
單元二 戰(zhàn)略管理者與管理決策
戰(zhàn)略管理者的特征
戰(zhàn)略管理者的角色
戰(zhàn)略管理者的風(fēng)格
企業(yè)社會責(zé)任的內(nèi)容
戰(zhàn)略管理者的特征
富有魅力的領(lǐng)導(dǎo)。
消息靈通。
分析關(guān)鍵問題。
分析偏差原因。
掌握企業(yè)內(nèi)部運作。
堅持基本方向與目標(biāo)。
戰(zhàn)略管理者的角色
人際角色。如執(zhí)行一些儀式戊象征性工作,對內(nèi)成為管理員工的領(lǐng)袖。
信息角色。收集和分析信息,也負(fù)責(zé)傳達(dá)信息。
決策角色。任何管理人員或多或少要負(fù)責(zé)一定程度的決策工作。
負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理過程角色。
有效的領(lǐng)導(dǎo)角色。
負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理過程角色。
戰(zhàn)略管理者的風(fēng)格
關(guān)系導(dǎo)向風(fēng)格。
任務(wù)導(dǎo)向風(fēng)格。
全方位導(dǎo)向風(fēng)格。
分工導(dǎo)向風(fēng)格。
企業(yè)社會責(zé)任的內(nèi)容
企業(yè)最基本的社會責(zé)任是提供有價值的產(chǎn)品或服務(wù)。
企業(yè)應(yīng)遵守法律。
企業(yè)在道德上的社會責(zé)任,除了遵守法律外,還要依循社會上一般人共有的信念。如勞資糾紛,雖然法律上不一定要求企業(yè)與員工直接協(xié)商或判判,但在華人社會中,一般人希望解決糾紛以和為貴。
自愿參與那些社會不一定期望企業(yè)參與的活動。如捐款救災(zāi)。
單元三 現(xiàn)今國際和華人社會的經(jīng)營環(huán)境
經(jīng)營環(huán)境的分析框架
21世紀(jì)中國經(jīng)濟(jì)大趨勢
華人企業(yè)的經(jīng)營特點
華人企業(yè)管理的優(yōu)點
華人企業(yè)管理的缺點
華人企業(yè)管理現(xiàn)代化的挑戰(zhàn)
經(jīng)營環(huán)境的分析框架
經(jīng)濟(jì)周期和經(jīng)濟(jì)指標(biāo):主要應(yīng)用于市場經(jīng)濟(jì)比較成熟的國家或經(jīng)濟(jì)體的分析,其典型是美國。
不同國家或經(jīng)濟(jì)體的整合理論:主要應(yīng)用于不同國家或經(jīng)濟(jì)體相互融合的分析,其典型是歐盟。
經(jīng)濟(jì)都會(市)區(qū)形成與擴(kuò)張的過程:主要應(yīng)用于不同區(qū)域之間的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的分析,其典型是香港與珠江三角洲的聯(lián)系。
單元四 企業(yè)外部環(huán)境的分析
企業(yè)宏觀環(huán)境(總體環(huán)境)分析:PEST分析
中觀環(huán)境分析
微觀環(huán)境分析
企業(yè)與環(huán)境的互動
競爭能力
企業(yè)宏觀環(huán)境(總體環(huán)境)分析:PEST分析
政治與法律環(huán)境
經(jīng)濟(jì)環(huán)境
技術(shù)環(huán)境
社會環(huán)境
中觀環(huán)境分析
產(chǎn)業(yè)(行業(yè))環(huán)境
區(qū)域環(huán)境
產(chǎn)業(yè)(行業(yè))環(huán)境
行業(yè)的含義
行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)
行業(yè)所處的發(fā)展階段
行業(yè)的含義
含義:是指按企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品(勞務(wù))性質(zhì)、特點以及它們在國民經(jīng)濟(jì)中的不同作用而形成的生產(chǎn)經(jīng)營類別。它是許多同類企業(yè)的總和。
同類企業(yè)的標(biāo)志(一個或幾個):1、產(chǎn)品的主要經(jīng)濟(jì)用途相同,如建筑材料工業(yè)、食品工業(yè)等;2、使用的重要原材料相同,如橡膠工業(yè)、金屬加工工業(yè)等;3、工藝過程相同,如治金工業(yè)、紡織工業(yè)等。
波特行業(yè)競爭模式的不足
五種競爭力模式只是靜態(tài)模式;
忽略企業(yè)之間的差異性:同一行業(yè)的企業(yè)并不都具備了相近或相似的資源,特別是高新技術(shù)企業(yè),如在軟件業(yè),“微軟”的獨創(chuàng)性是同行企業(yè)所缺的。實際上,盡管外在的行業(yè)環(huán)境很重要,但企業(yè)間的差異性是決定企業(yè)成敗的重要因素(內(nèi)因)之一。正如俗話所言,“一樣米養(yǎng)百樣人”。
可能存在第六種甚至第七種力量會影響企業(yè)的發(fā)展(如中國內(nèi)地政府政策取向,信息技術(shù)等);
以美國商業(yè)社會為背景,與中國內(nèi)地情形相去甚遠(yuǎn)。
在中國內(nèi)地應(yīng)用波特行業(yè)競爭模型分析時應(yīng)注意點
行業(yè)新加入者的威脅:在內(nèi)地許多行業(yè)中,這不一定是主要考慮因素;
現(xiàn)存企業(yè)的競爭程度:要注意現(xiàn)存企業(yè)競爭時所遇到的市場阻力,如各地方勢力的平衡、企業(yè)倒閉帶來的社會不穩(wěn)定因素。
替代產(chǎn)品的接近程度:與美國商業(yè)環(huán)境相似。
供應(yīng)商的議價能力:在中國內(nèi)地主要的生產(chǎn)資料供應(yīng)者是國有企業(yè),討價還價的余地不大;
購買者的議價能力:在中國內(nèi)地,集團(tuán)式的購買群體特別值得注意,象人際關(guān)系、暗地交易回報等,可能是非市場因素。
行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體(策略群)分析
戰(zhàn)略群體的含義與特性;
戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭;
戰(zhàn)略群體間的競爭
區(qū)域環(huán)境
區(qū)域環(huán)境:是指一個主權(quán)國家內(nèi)某一特定區(qū)域的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。
區(qū)域環(huán)境的重要性:影響到資源的供應(yīng)、原材料及產(chǎn)成品的運輸、產(chǎn)品銷售收入、勞動力素質(zhì)、企業(yè)的社會負(fù)擔(dān)、生產(chǎn)的組織、信息的收集、傳遞加工及處理、科研開發(fā)能力。
區(qū)域環(huán)境的分析內(nèi)容:1、社會經(jīng)濟(jì)條件(包括區(qū)域的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、人口分布、交通運輸、通訊條件、文化教育等);2、自然條件環(huán)境(包括土地資源條件、河流水文條件、生物情況、氣候條件、環(huán)境污染狀況等)
微觀環(huán)境分析
企業(yè)的微觀環(huán)境:是提與企業(yè)產(chǎn)、供、銷、人、財、物、信息、時間等直接發(fā)生關(guān)系的客觀環(huán)境。它是決定生存與發(fā)展的基本環(huán)境。
企業(yè)微觀環(huán)境的主要構(gòu)成:1、顧客;2、供應(yīng)者;3、競爭對手;4、同盟者;5、其它微觀環(huán)境因素。
企業(yè)與環(huán)境的互動
各種環(huán)境狀態(tài)的理論模型;
環(huán)境不確定性的降低;
機(jī)會與威脅。
各種環(huán)境狀態(tài)的理論模型:鄧肯(Duncan)模型,從兩個角度理解企業(yè)的環(huán)境
“單純--復(fù)雜”模型(simple--complex):是指影響企業(yè)的環(huán)境因素的多寡情況。如有較多的因素對企業(yè)的運作有重大影響,則此環(huán)境較為復(fù)雜;如僅有少數(shù)因素對企業(yè)構(gòu)成影響,則這樣的環(huán)境較為單純。
“靜態(tài)--動態(tài)”(static--dynamic):是指對企業(yè)影響極大的環(huán)境因素本身的變化是急速還是緩慢。如是急速的話,則經(jīng)營環(huán)境屬動態(tài);如是緩慢的話,則此環(huán)境為較靜態(tài)。
環(huán)境不確定性的降低
環(huán)境不確定性:是指企業(yè)在決策時,無法確定是否已掌握到?jīng)Q策帶來的結(jié)果。
根據(jù)鄧肯對企業(yè)外部環(huán)境的分類模式:環(huán)境(一)的不確定性最低,而環(huán)境(四)的不確定性最高。
環(huán)境不確定性另外的評估標(biāo)準(zhǔn)是:1、企業(yè)環(huán)境中資源的豐富程度。資源較充裕,則企業(yè)可承受較大的不確定性;2、環(huán)境的惡劣或不利程度。環(huán)境愈不利,則企業(yè)面對的不確定性愈高。
企業(yè)降低環(huán)境不確定性可用的策略
企業(yè)應(yīng)確認(rèn)本身在生產(chǎn)或提供服務(wù)上的技術(shù)核心,盡量減少核心與外界的關(guān)系。如加強(qiáng)生產(chǎn)部門與市場部門的協(xié)調(diào)、合作,由市場部門負(fù)責(zé)主要的對外工作,降低生產(chǎn)部門直接受外在環(huán)境的沖擊。
保持額外的資源,以應(yīng)付由突如其來的外在環(huán)境改變所帶來的影響。如雇用一定數(shù)量的兼職員工,以確保有足夠人手應(yīng)付突然增加的需求。
保持企業(yè)運作的彈性,使企業(yè)不會因單一外部環(huán)境因素的改變而陷入不可解決的困境。如與不同的供應(yīng)商交易,或分散投資于不同產(chǎn)業(yè)等。
機(jī)會與威脅
環(huán)境分析的目的:判斷環(huán)境因素變動給企業(yè)帶來的是機(jī)會還是威脅。
機(jī)會:是指企業(yè)外部環(huán)境中對企業(yè)有利的因素。
威脅:是指企業(yè)外部環(huán)境中對企業(yè)不利的因素。
案例:1、航運業(yè):大蕭條中的債務(wù)重組(馮邦彥);2、新興華資財閥崛起的原因(馮邦彥)
競爭能力的評價標(biāo)準(zhǔn)
效率:企業(yè)效率的提高,一方面可以減輕成本,提高利潤;另一方面可以在同業(yè)競爭中,應(yīng)付減價戰(zhàn)的風(fēng)潮。
品質(zhì):質(zhì)量良好,競爭力自然提高。
創(chuàng)新:創(chuàng)新能提高企業(yè)的競爭力,這是因為創(chuàng)新能增加獨特性,既降低被其它企業(yè)替代的可能,又讓還未滿足的市場需求得到滿足。
服務(wù):售后服務(wù)(維修、保養(yǎng)、技術(shù)支持、更新等)完善的公司,常常能在競爭中取勝。目前,消費者的需求層次上升,呈現(xiàn)多元化、特殊化和個別化,只提供單一的有形產(chǎn)品就完成整個交易的現(xiàn)象漸漸減少。
市場競爭的基本類型
獨占(壟斷)市場:在市場中只有一個企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù),沒有競爭對手。
寡頭(少數(shù)壟斷)市場:在市場中只有幾個重要的企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù),大部分國家或地區(qū)都會在法律上限制這些企業(yè),避免它們互相串連而不事競爭。
自由(完全競爭)市場:市場中有很多企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù),沒有一個企業(yè)能有舉足輕重的力量。
壟斷競爭市場:在市場中有很多企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù),但不同企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)有差別,行業(yè)進(jìn)入與退出壁壘較低。
企業(yè)競爭的基本策略(除非企業(yè)身在獨占市場):(Miles and Snow,1978)
防衛(wèi)者(defenders):企業(yè)只集中提供有限的產(chǎn)品系列或服務(wù),而且著重改善企業(yè)原有的績率。
探勘者(prospectors):企業(yè)會集中資源提供廣泛的產(chǎn)品系列和服務(wù),并著重發(fā)展創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù),以把握市場機(jī)會。
分析者(analysts):企業(yè)在不同的產(chǎn)品或服務(wù)市場里營運,在相對穩(wěn)定的市場,非常強(qiáng)調(diào)效率,尤如防衛(wèi)者的一般;在變化較快的市場,則會集中創(chuàng)新,尤如探勘者一樣。
反應(yīng)者(reactors):企業(yè)并不主動偵察環(huán)境的變化,一般對環(huán)境變化會后知后覺,然后才采取措施,亡羊補(bǔ)牢。
單元五 企業(yè)內(nèi)部條件(環(huán)境)的分析
企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的框架(一)
企業(yè)內(nèi)部條件分析的框架(二)
企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的框架
營運因素
組織結(jié)構(gòu)
文化企業(yè)
競爭的優(yōu)勢與隱憂
組織結(jié)構(gòu)形式的特點
簡單結(jié)構(gòu):相當(dāng)靈活,適用小型企業(yè)。
功能結(jié)構(gòu):處理事情有效率,但跨部門的溝通協(xié)調(diào)較為緩慢。
事業(yè)單位結(jié)構(gòu):對外界反應(yīng)較敏捷,但可能浪費一定的資源。
矩陣式結(jié)構(gòu):結(jié)合功能結(jié)構(gòu)與事業(yè)單位結(jié)構(gòu)的優(yōu)點,但管理較復(fù)雜。
混合式結(jié)構(gòu):可以因應(yīng)其外部環(huán)境和策略性的選擇,適合較大型、事業(yè)單位多的企業(yè)。
組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略目標(biāo)
新產(chǎn)品的開發(fā)—矩陣式結(jié)構(gòu)
降低產(chǎn)品成本—功能結(jié)構(gòu)
創(chuàng)業(yè)初期—簡單的組織結(jié)構(gòu)
開拓新市場—混合式組織結(jié)構(gòu)
企業(yè)文化特質(zhì)
雇員的認(rèn)同
對團(tuán)隊的強(qiáng)調(diào)
對人的重視
單位的協(xié)調(diào)
正規(guī)化的控制
容忍風(fēng)險
獎賞的準(zhǔn)則
容忍沖突
對結(jié)果的重視
對開放系統(tǒng)的重視
競爭優(yōu)勢的努力方向
品質(zhì)的提高:綜合地提高產(chǎn)品的可靠性。品質(zhì)提高是有方向性的,例如據(jù)調(diào)查,消費者對某品牌的茶包需求的原因是:1、方便(60%);2、解渴(18%);3、清熱毒(12%);4、美容(10%)。以此為例,提高品質(zhì)首先要考慮“為便”。此外,提高品質(zhì)當(dāng)然要考慮全面性,但受成本支出的制約。
效率的提高:1、單位資源投入產(chǎn)出率的提高;2、企業(yè)內(nèi)部資源的有效分配。
創(chuàng)新:賺取利潤成功率最高的,往往是成功創(chuàng)新的企業(yè)。但是,創(chuàng)新卻有風(fēng)險。
良好的顧客回應(yīng):與顧客保持聯(lián)系可以幫助企業(yè)留住新舊客戶,使他們更愿意和企業(yè)保持長久關(guān)系。與顧客交流,重心是要找出顧客真正所需。
隱憂分析
正視企業(yè)成?。好绹?0%以上的中小型公司,在開業(yè)的頭五年內(nèi)“自動消失”,而香港的比率很可能更高。一家企業(yè),若沒有憂患意識和十足的準(zhǔn)備,即使有再強(qiáng)的競爭優(yōu)勢,也很難在自由市場中長期立足。
在戰(zhàn)略管理的概念上,,“生于憂患,死于安樂”的意思是指:(1)企業(yè)應(yīng)找出可能令企業(yè)失敗的因素,并在未真正造成巨大傷害之前便設(shè)法補(bǔ)救;(2)企業(yè)不能安于本身已擁有的競爭優(yōu)勢,相反要不斷更新自己的長處,即使競爭對手有效跟進(jìn)或模仿成功,企業(yè)仍有足夠?qū)嵙υ诟偁幹斜3钟欣匚弧?
企業(yè)內(nèi)部條件分析的框架(二)
企業(yè):是一個投入產(chǎn)出系統(tǒng)。
資源要素:投入企業(yè)的各種東西。
管理要素:將資源加以合理組織、使用的活動。
能力要素:資源要素與管理要素有機(jī)結(jié)合而產(chǎn)生的技能。
企業(yè)資源的類型
有形資源(資產(chǎn))
無形資源(資產(chǎn))
人力資源
企業(yè)資源分析法
管理的職能組成
職能:是指管理過程中所具有的功能和職責(zé)。它是人們對管理及其規(guī)律性的認(rèn)識程度的表象。
計劃(與決策)
組織(與人事)
領(lǐng)導(dǎo)(與激勵)
控制(與信息)
企業(yè)內(nèi)部審計問卷法
企業(yè)能力的內(nèi)含
內(nèi)含:是指企業(yè)協(xié)調(diào)企業(yè)資源并將其發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營作用的技能。這些技能存在于企業(yè)的日常活動中,這就是說,存在于企業(yè)做決策和管理其內(nèi)部過程以達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的方式中。
企業(yè)能力也可看成企業(yè)的無形資源,但企業(yè)能力不存在于企業(yè)中的單個人員身上,而更多地體現(xiàn)于在企業(yè)范圍內(nèi)個人之間相互作用、相互配合和做出決策的方式上。
企業(yè)對外部環(huán)境的應(yīng)變性、競爭性,均是企業(yè)各項能力的綜合體現(xiàn)。企業(yè)正是依靠其能力求生存、求發(fā)展的。
企業(yè)核心能力
首創(chuàng)者:核心能力(Core competence)是指組織中的積累性學(xué)識,特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識。
類似提法:企業(yè)核心專長、企業(yè)核心競爭力,這僅是翻譯的不同導(dǎo)致的。
幾點共識:1、核心能力不是單一的、分散的技能或技術(shù),而是一組技能和技術(shù)的結(jié)合;2、核心能力是在組織內(nèi)積累起來的能力,能使企業(yè)為顧客提供某種特殊的利益;3、核心能力是企業(yè)關(guān)鍵性的能力,能使企業(yè)獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢;4、核心能力既屬于企業(yè)的無形資產(chǎn)、智力資產(chǎn),又屬于企業(yè)的組織資本、社會資本。
營運功能分析法
采購功能分析
制造(運作)功能分析
研發(fā)功能分析
營銷(行銷)功能分析
財務(wù)功能分析
人力資源功能分析
信息技術(shù)功能分析
價值鏈分析法
源起:價值鏈分析法由波特教授提出。
基本活動:涉及如何將輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出,這部分活動直接與顧客發(fā)生各種各樣的聯(lián)系。它貫穿于產(chǎn)品或服務(wù)的整個形成和運動過程。
支持性活動:是為基本活動提供支持的活動。它主要體現(xiàn)為一種內(nèi)部過程。
基本活動和支持性活動:可以進(jìn)一步劃分為一系列獨立活動。
單元六 企業(yè)戰(zhàn)略的制定
企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)
企業(yè)戰(zhàn)略的層次與類型
增長型戰(zhàn)略
穩(wěn)定型戰(zhàn)略
緊縮型戰(zhàn)略
混合型戰(zhàn)略(綜合戰(zhàn)略)
企業(yè)使命
企業(yè)使命:是指企業(yè)在社會中借以存在的根據(jù),或者說是企業(yè)在社會中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。
企業(yè)哲學(xué)(企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)經(jīng)營思想、企業(yè)經(jīng)營理念)
企業(yè)宗旨(企業(yè)經(jīng)營宗旨)
企業(yè)形象
企業(yè)的社會責(zé)任
戰(zhàn)略目標(biāo)
戰(zhàn)略目標(biāo):是指企業(yè)在一定時期內(nèi),執(zhí)行其使命時所預(yù)期達(dá)到的成果。
長期基本目標(biāo)
產(chǎn)品-市場目標(biāo)
經(jīng)營結(jié)構(gòu)目標(biāo)
生產(chǎn)率的目標(biāo)
企業(yè)戰(zhàn)略的層次
企業(yè)總體戰(zhàn)略(集團(tuán)戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略)
經(jīng)營單位戰(zhàn)略(經(jīng)營戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略)
職能戰(zhàn)略(職能部門戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略、職能策略)
企業(yè)總體戰(zhàn)略的類型
增長型戰(zhàn)略(發(fā)展戰(zhàn)略、成長戰(zhàn)略)
穩(wěn)定型戰(zhàn)略(穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略)
防御型戰(zhàn)略(收縮型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略)
混合型戰(zhàn)略(綜合戰(zhàn)略、戰(zhàn)略組合)
經(jīng)營單位戰(zhàn)略的類型
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(低成本戰(zhàn)略、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略)
差異化戰(zhàn)略(差別化戰(zhàn)略、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略)
集中化戰(zhàn)略(重點集中戰(zhàn)略、集中一點戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略)
職能戰(zhàn)略的類型
市場營銷戰(zhàn)略(策略)
生產(chǎn)(運作)戰(zhàn)略(策略)
R & D 戰(zhàn)略(策略)
財務(wù)戰(zhàn)略(策略)
人力資源戰(zhàn)略(策略)
增長型戰(zhàn)略的涵義與特征
涵義:是指使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。
特征:1、市場占有率增長。這不僅表現(xiàn)在絕對市場份額的增加,更應(yīng)有相對市場份額的增加。2、利潤率超過社會平均水平。3、傾向于采用非價格的手段來同競爭者抗衡。4、鼓勵企業(yè)立足于創(chuàng)新。5、傾向于主動引導(dǎo)或創(chuàng)造適合自身發(fā)展的環(huán)境。
增長型戰(zhàn)略的優(yōu)點
可以通過發(fā)展擴(kuò)大自身的價值,這體現(xiàn)在經(jīng)過擴(kuò)張后的公司市場份額和絕對財富的增加。
可以通過不斷變革來創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益。
可以保持企業(yè)的競爭實力,實現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢。這尤如“逆水行舟,不進(jìn)則退”一樣。
增長型戰(zhàn)略的缺點
采用這種戰(zhàn)略獲得初期的效果之后,很可能導(dǎo)致盲目的發(fā)展和為發(fā)展而發(fā)展。
過快地發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì),使企業(yè)表面上繁榮,而實質(zhì)上卻出現(xiàn)內(nèi)部危機(jī)與混亂。
可能使企業(yè)管理者更多地注重投資結(jié)構(gòu)、收益率、市場占有率、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)等問題,而忽視產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量,重視宏觀的發(fā)展而忽視微觀的問題。
穩(wěn)定型戰(zhàn)略的涵義與特征
涵義:是指在企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境約束下,企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。
特征:1、企業(yè)對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意,決定追求既定的或與過去相似的戰(zhàn)略目標(biāo)。2、企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按大體相同的比例遞增。3、企業(yè)準(zhǔn)備以過去相同的或基本相同的產(chǎn)品和勞務(wù)服務(wù)于社會。
穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點
企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險相對較小。
能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難。
能避免因發(fā)展過快而導(dǎo)致的弊端。
能給企業(yè)一個較好的休整期。
穩(wěn)定型戰(zhàn)略的缺點
由于企業(yè)只求穩(wěn)定的發(fā)展,可能會喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機(jī)會。
采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略可能會使企業(yè)管理者墨守陳規(guī)、因循守舊和不求變革。
在特定細(xì)分市場上采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略也隱含著較大的風(fēng)險,如果對這部分細(xì)分市場的需求把握不準(zhǔn),企業(yè)可能更加被動。
穩(wěn)定型戰(zhàn)略容易使企業(yè)的風(fēng)險意識減弱,會大大降低企業(yè)對風(fēng)險的敏感性、適應(yīng)性和對冒風(fēng)險的勇氣。
一般來說,奉行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)都集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊是相對的,必須加以權(quán)衡。
緊縮型戰(zhàn)略的涵義與特征
涵義:是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退,且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種戰(zhàn)略。它是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略,一般只是短期實行。
特征:1、對企業(yè)現(xiàn)行的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退策略;2、對企業(yè)資源的運用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項費用支出;3、具有明顯的過渡性,其根本目的并不在于長期節(jié)約開支、停止發(fā)展,而是為了今后發(fā)展而積聚力量。
緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點
能幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下節(jié)約開支和費用,順利地渡過面臨的不利處境。
能幫助企業(yè)在經(jīng)營不善的情況下最大限度地降低損失。
能幫助企業(yè)更好地實行資產(chǎn)的最優(yōu)組合。
緊縮型戰(zhàn)略的缺點
實行緊縮型戰(zhàn)略的尺度較難加以把握,盲目使用的話,可能會扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場。
實行緊縮型戰(zhàn)略會引起企業(yè)內(nèi)部人員的不滿,從而導(dǎo)致員工情緒的低落。
混合型戰(zhàn)略的涵義與特征
涵義:是指企業(yè)采用戰(zhàn)略組合的戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略組合:就是將相關(guān)的戰(zhàn)略配合起來使用,使幾種戰(zhàn)略形成一個有機(jī)的整體。
特征:1、一般是較大型的企業(yè)采用較多。這是因為大型企業(yè)擁有較多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位,這些業(yè)務(wù)單位很可能分布在完全不同的行業(yè)中,它們面臨的外界環(huán)境與所需要的資源條件不完全相同。2、在市場占有率等效益指標(biāo)上,混合型戰(zhàn)略并不具備確定的變化方向。這是因為采用不同戰(zhàn)略的各個業(yè)務(wù)單位有關(guān)指標(biāo)的變化方向與大小并不一致。3、在某些時候,混合型戰(zhàn)略是不得不采用的一種方案。例如,當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)了一個發(fā)展機(jī)會,打算要在這一領(lǐng)域采取增長型戰(zhàn)略,但企業(yè)資源有限,只好對其他業(yè)務(wù)單位實行緊縮型戰(zhàn)略。
混合型戰(zhàn)略的類型
按照各子戰(zhàn)略的構(gòu)成不同,混合型戰(zhàn)略可分為:1 、同一類型戰(zhàn)略組合;2、不同類型戰(zhàn)略組合。
按照戰(zhàn)略組合的順序不同,混合型戰(zhàn)略可分為:1 、同時性戰(zhàn)略組合; 2、順序性戰(zhàn)略組合。
企業(yè)績效的評估架構(gòu)
對使命的評估
對目標(biāo)的評估
對戰(zhàn)略與政策的評估
對管理的評估
單元七 企業(yè)戰(zhàn)略與內(nèi)外環(huán)境 的配合和彈性
基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境與競爭戰(zhàn)略選擇
波士頓矩陣法
增加戰(zhàn)略彈性的方法
企業(yè)與環(huán)境的配合
企業(yè)的變革、阻力與戰(zhàn)略執(zhí)行
分散型產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇
建立嚴(yán)格管理下的分權(quán)組織結(jié)構(gòu)。如食品零售業(yè),企業(yè)可建立許多自治的連鎖店。
采用統(tǒng)一化的設(shè)備。在多個地點采用統(tǒng)一化設(shè)備,就近供應(yīng)用戶。
增加附加價值。如在營銷中提供更多的服務(wù)。
進(jìn)行差異化。
集中于某一地區(qū)。
簡樸實惠(“剔光骨頭”戰(zhàn)略)。如簡裝商品、散裝商品等。
適當(dāng)?shù)囊惑w化。分散狀態(tài)多數(shù)不會出現(xiàn)在整個產(chǎn)業(yè)鏈,而是其中某些環(huán)節(jié)。
新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇
集中企業(yè)資源。
盡快促進(jìn)行業(yè)結(jié)構(gòu)的形成。
不斷創(chuàng)造獨特的供、銷渠道和規(guī)則。
改變行業(yè)進(jìn)入障礙。行業(yè)愈是向發(fā)展和成熟階段進(jìn)化,進(jìn)入障礙就愈是向資本、規(guī)模、創(chuàng)新等方面傾斜。
決定恰當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時間。
成熟產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇
縮減產(chǎn)品系列。
進(jìn)行創(chuàng)新。
降低成本。價格競爭激烈是成熟產(chǎn)業(yè)的基本特征。
提高現(xiàn)有顧客的購買量。
發(fā)展國際化經(jīng)營。
實施企業(yè)兼并。
衰退產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇
領(lǐng)先戰(zhàn)略。這可使企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)中保留下來的少數(shù)企業(yè)之一。
定位戰(zhàn)略(堅壁戰(zhàn)略)。這是尋找有利的細(xì)分市場。
抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略(收獲戰(zhàn)略、回收戰(zhàn)略)。
放棄戰(zhàn)略。
波士頓矩陣法
波士頓矩陣法認(rèn)為,一個經(jīng)營單位的相對競爭地位和市場增長率是決定整個經(jīng)營組合中每一經(jīng)營單位應(yīng)當(dāng)奉行什么樣戰(zhàn)略的兩個基本參數(shù)。
以這兩個參數(shù)為坐標(biāo),波士頓咨詢公司設(shè)計出一個具有四象限的網(wǎng)格圖,如圖7.2所示。
增加戰(zhàn)略彈性的方法
多角化措施:是指企業(yè)采取不同的形式及方向,盡可能保持活動的多元化,這樣可把經(jīng)營風(fēng)險分散。對外:從事不同的業(yè)務(wù);對內(nèi):在其管理職能上應(yīng)用多角化措施。
垂直整合措施:如生產(chǎn)供應(yīng)鏈。相關(guān)的措施是戰(zhàn)略聯(lián)盟,前面已經(jīng)討論過。
增加資產(chǎn)的流動性:對未能充分利用的資產(chǎn)進(jìn)行投資,其措施:1、保持研發(fā)能力;2、確保財務(wù)上資產(chǎn)的流動性;3、充分利用通用制造設(shè)備;4、建立消費者的忠誠度;5、投資于員工的培訓(xùn)與發(fā)展。
減少特殊承諾:特殊承諾是指過度或具體詳細(xì)的承諾。可執(zhí)行的措施:1、在研發(fā)上采取追隨者的方法;2、在財務(wù)上以租用而非購買資產(chǎn)的形式投資;3、在生產(chǎn)上多把一些工序外包;4、在營銷上避免依賴少數(shù)顧客;5、在結(jié)構(gòu)上鼓勵事業(yè)部間適度競爭。
企業(yè)與環(huán)境的配合
古典學(xué)派:強(qiáng)調(diào)以科學(xué)方法設(shè)計員工的工作,權(quán)責(zé)分明,但忽視員工和組織人性的一面。
人際關(guān)系學(xué)派:注重員工的感受,重視激發(fā)員工的積極性。
計量學(xué)派:大量應(yīng)用數(shù)學(xué)模型和計量方法來協(xié)助解決管理上的問題。
系統(tǒng)學(xué)派:把企業(yè)視為一個開放系統(tǒng),強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部運作與其外部環(huán)境是互動的。
權(quán)變學(xué)派:突出企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的重要性,認(rèn)為管理措施需與企業(yè)環(huán)境相配合,才可以發(fā)揮作用。強(qiáng)調(diào)“權(quán)變因素”在不同管理措施中的應(yīng)用。權(quán)變因素是指需要管理措施配合的環(huán)境因素。
變遷中的配合
國際化經(jīng)營層次:企業(yè)在本土市場上取得一定的競爭優(yōu)勢之后,進(jìn)一步在全球的層面上占領(lǐng)某一市場或某一部分消費品細(xì)分市場。這時可采取的戰(zhàn)略主要有:1、國際化戰(zhàn)略;2、多國本土化戰(zhàn)略;3、全球化戰(zhàn)略;4、跨國戰(zhàn)略。
企業(yè)層次:企業(yè)在變遷中尋求配合的基本方向主要是:1、多角化;2、垂直整合。
企業(yè)的變革、阻力與戰(zhàn)略執(zhí)行
戰(zhàn)略制定:除須考慮企業(yè)戰(zhàn)略的彈性、內(nèi)外部環(huán)境的戰(zhàn)略性配合外,還須考慮由于執(zhí)行戰(zhàn)略而可能要作的變革及其阻力。
變革的重要性:變革是我們社會里不可缺少的一部分,很多形態(tài)的變革是組織所無法控制的,例如產(chǎn)業(yè)的失調(diào),而有些變革就能為組織所創(chuàng)造并且引導(dǎo)。
變革的類型:回應(yīng)性變革(滅火性變革),計劃性變革。
單元八 企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行
企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的程序(過程)
資源分配
營運部門的計劃
戰(zhàn)略執(zhí)行的成敗因素
企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的程序(過程)
政策與計劃的厘定
用人和授權(quán)
溝通和激勵
資源分配
資源分配的涵義與類型
人力資源的調(diào)配
資金的分配
管理階層的支持
營運部門的計劃
營銷計劃
人力資源計劃
生產(chǎn)與作業(yè)計劃
財務(wù)與會計計劃
研發(fā)計劃
產(chǎn)品生命周期與營運重點
戰(zhàn)略執(zhí)行的成敗因素
戰(zhàn)略執(zhí)行工作是否妥當(dāng)
外部環(huán)境變化是否與預(yù)計一致
戰(zhàn)略與組織是否具有彈性
麥金西7S模型也總結(jié)了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行成敗的主要因素。
單元九 企業(yè)戰(zhàn)略(執(zhí)行、實施) 的評價與控制
企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行評價與控制的程序(過程)
績效衡量的層次與標(biāo)準(zhǔn)
企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的評價動機(jī)與取向
戰(zhàn)略審計(稽核)
企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行評價與控制的程序
制定標(biāo)準(zhǔn)
衡量績效
評價(估)偏差
糾正(修正)行動
績效衡量的層次與標(biāo)準(zhǔn)
集團(tuán)戰(zhàn)略的評價
競爭戰(zhàn)略的評價
職能戰(zhàn)略的評價
集團(tuán)戰(zhàn)略的評價
最重要的績效標(biāo)準(zhǔn):是企業(yè)整體獲利的情況。
最常用的績效標(biāo)準(zhǔn):投資報酬率(ROI)、每股盈余(EPS)、權(quán)益報酬率(ROE)等。
評價的著重點:企業(yè)發(fā)展的方向。
競爭戰(zhàn)略的評價
若企業(yè)為單一戰(zhàn)略事業(yè)單位,評價績效的標(biāo)準(zhǔn)可以是財務(wù)指標(biāo),如凈資產(chǎn)報酬率,加上營運標(biāo)準(zhǔn),如銷售報酬率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、市場占有率等,組合而成。
若企業(yè)為多戰(zhàn)略事業(yè)單位,則從以下方面評價:(1)對公司整體的貢獻(xiàn)如何?(2)能使公司整體取得均衡嗎? (3)會增加或者減少公司的商業(yè)循環(huán)特性嗎? (4)能否配合公司的技術(shù)、制造及配銷系統(tǒng)? (5)在市場競爭中能成功嗎? 7(6)其顧客與競爭者如何看待有關(guān)單位? ()會傷害還是改善公司的形象?
評價著重點:致力于提高競爭優(yōu)勢,爭取在同行中站在相對領(lǐng)先的位置。
職能戰(zhàn)略的評價
企業(yè)內(nèi)各職能戰(zhàn)略的績效評價,主要是審視營運部門是否依原定營運部門計劃進(jìn)行工作。
職能戰(zhàn)略評價的項目:(1)品質(zhì)的提高是否達(dá)到原定目標(biāo)?(2)顧客的回應(yīng)有否顯示顧客的滿足感有所提高?(3)創(chuàng)新能否達(dá)到開拓企業(yè)新產(chǎn)品和新市場的目標(biāo)?(4)效率的提高是否達(dá)到原定的目標(biāo)?
評價著重點:多注重企業(yè)內(nèi)部的因素。
企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的評價動機(jī)與取向
評價的目的與衡量標(biāo)準(zhǔn)
評價人員的取向
戰(zhàn)略審計(稽核)
涵義:是指企業(yè)對自己戰(zhàn)略的全面審查。
作用:減少戰(zhàn)略方向性的錯誤,發(fā)現(xiàn)各個主要步驟中的錯失。有財力的企業(yè),經(jīng)常聘請獨立的第三者(顧問公司或?qū)<倚〗M)進(jìn)行戰(zhàn)略審計。
步驟:(1)評估企業(yè)目前的績效;(2)檢視及評估企業(yè)的戰(zhàn)略管理者;(3)偵察外部環(huán)境;(4)偵察內(nèi)部環(huán)境;(5)分析戰(zhàn)略因素;(6)產(chǎn)生、評估及選擇最佳戰(zhàn)略;(7)執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略;(8)評估所執(zhí)行的戰(zhàn)略。
單元十 劇變環(huán)境中企業(yè)的競爭優(yōu)勢
在戰(zhàn)略管理中應(yīng)用信息科技必須注意的問題
中國內(nèi)地企業(yè)走向國際化的主要障礙
國際投資組合戰(zhàn)略分析
《戰(zhàn)略管理》課程的總結(jié)
在戰(zhàn)略管理中應(yīng)用信息科技 必須注意的問題
應(yīng)用信息科技的目的。
收集信息具有方向性。
信息有主次輕重之分。
信息力求全面完整。
中國內(nèi)地企業(yè)走向國際化的主要障礙
市場機(jī)制不完善。市場機(jī)制由以下幾方面構(gòu)成:(1)法制建設(shè),西方有完善的法律保障個人財產(chǎn)、私有產(chǎn)權(quán)、自由和平的競爭。(2)政治架構(gòu),經(jīng)濟(jì)發(fā)展推動政治改革,一直是西方經(jīng)濟(jì)的特色。(3)社會文化,中國傳統(tǒng)文化輕視商人的地位和利益。(4)經(jīng)濟(jì)理論:西方經(jīng)濟(jì)學(xué)理論建立在經(jīng)濟(jì)科學(xué)分析方法之上,通過不斷的實際運作,不斷加以修正。同時,自由的學(xué)術(shù)空間讓各門各派都有機(jī)會得到大眾了解。經(jīng)濟(jì)理論上的多元化,可以減少因偏見而產(chǎn)生實際運作上的風(fēng)險。
外匯結(jié)算。一般來說,國際上流行的結(jié)算貨幣主要是美元、日元以及新出現(xiàn)的歐元。人民幣自由兌換成其他各種貨幣有阻礙,企業(yè)的國際化自然也會受阻。
《戰(zhàn)略管理》課程的總結(jié)
戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)的是隨機(jī)應(yīng)變的處事方法,而非永恒不敗的固定方程式。中國古語:“與人以魚,不如以漁”。
戰(zhàn)略管理注重配合的重要性,配合是指戰(zhàn)略要和內(nèi)部環(huán)境配合,也要和外部環(huán)境配合。中國俗話:“和氣致祥,喜神多端”。許多戰(zhàn)略管理者自認(rèn)為才能過人,有一鳴驚人的本領(lǐng),因此忽略了企業(yè)要針對不同的環(huán)境和優(yōu)勢去制定戰(zhàn)略這個根本,正如“緩步拾級可登泰山,一飛沖天難越小丘”。
戰(zhàn)略管理注重偏差以及針對偏差而作出的調(diào)整。張五?!顿u桔者言》談及:、學(xué)習(xí)成功人士的思考方式;、事實勝過邏輯推理的嚴(yán)謹(jǐn)和數(shù)學(xué)上的美妙。由于戰(zhàn)略決策者大都擁有豐富的管理學(xué)理論知識,在數(shù)理邏輯上又往往保持嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度,或許忽略了局勢的微妙變化,常常有紙上談兵而誤了大事的可能。
戰(zhàn)略管理要處理非理性因素、非經(jīng)濟(jì)因素的問題,最好的解決方法是運用適當(dāng)?shù)恼问滞?。?zhàn)略管理這門學(xué)科,以“人心”為最難以確定的因素。人有非理性的一面,缺乏這方面的技巧,是難以成為出色的戰(zhàn)略決策者的。政治手腕除了在企業(yè)內(nèi)部的人事斗爭、資源分配等方面得到廣泛應(yīng)用外,在應(yīng)付外界不利因素上也發(fā)揮著特別的效用。
復(fù)習(xí)提綱
考試題型:
三大部分:客觀題、主觀題。案例分析。
考試時間:
2005年4月18日上午8:00-11:30
考試方式:閉卷
成績評定:成績×0.7+出勤×0.2+報告×0.1
書中內(nèi)容
需要記憶內(nèi)容:
企業(yè)經(jīng)營管理的定義(P1)
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的定義(P7)
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定的步驟(P15)
企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的定義(P145)
集中戰(zhàn)略
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
差異化戰(zhàn)略
多角化戰(zhàn)略
一體化戰(zhàn)略
企業(yè)職能部門戰(zhàn)略(P355)
企業(yè)生產(chǎn)策略的決策過程 (P368)
產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略
選擇題、判斷題的特點
凡是書中的矩陣圖,都要理解性記憶。
給出一些案例,結(jié)合理論進(jìn)行戰(zhàn)略類型選擇
有10分左右的拔高題(綜合運用能力)
答題要求
所有題型的答案均寫在答題紙上,寫在試卷上無效。切忌切忌?。。。。。。?!
卷面字跡清晰。
敘述條例清楚,用項目符號:一、1、(1)等來分條敘述
最好結(jié)合所學(xué)的圖表、做好圖文并茂
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略課程總復(fù)習(xí)回顧
《戰(zhàn)略管理》課程 總復(fù)習(xí)
戰(zhàn)略管理分析工具、分析框架“運用之妙,存乎一心”,答題“定體則無,大體則有”。
單元一 戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)
戰(zhàn)略管理的概念與特征
企業(yè)戰(zhàn)略的層次(級)
戰(zhàn)略管理的過程
戰(zhàn)略管理的概念
企業(yè)確定其使命,根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進(jìn)行謀劃,并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施,以及在實施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程。注意點:(1)它是一個全過程的管理;(2)它不是靜態(tài)的、一次性的管理,而是一種循環(huán)的、往復(fù)的動態(tài)管理過程。
戰(zhàn)略管理的特征
全局性。
主體是企業(yè)的高層管理人員。
涉及企業(yè)大量資源的配置問題。
長遠(yuǎn)性。
風(fēng)險性。
環(huán)境適應(yīng)性。
戰(zhàn)略管理的過程
戰(zhàn)略管理團(tuán)隊的建立。
企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析。
戰(zhàn)略的制定。
戰(zhàn)略執(zhí)行(實施)。
戰(zhàn)略(執(zhí)行)評估(價)與控制。
反饋(回饋)。
單元二 戰(zhàn)略管理者與管理決策
戰(zhàn)略管理者的特征
戰(zhàn)略管理者的角色
戰(zhàn)略管理者的風(fēng)格
企業(yè)社會責(zé)任的內(nèi)容
戰(zhàn)略管理者的特征
富有魅力的領(lǐng)導(dǎo)。
消息靈通。
分析關(guān)鍵問題。
分析偏差原因。
掌握企業(yè)內(nèi)部運作。
堅持基本方向與目標(biāo)。
戰(zhàn)略管理者的角色
人際角色。如執(zhí)行一些儀式戊象征性工作,對內(nèi)成為管理員工的領(lǐng)袖。
信息角色。收集和分析信息,也負(fù)責(zé)傳達(dá)信息。
決策角色。任何管理人員或多或少要負(fù)責(zé)一定程度的決策工作。
負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理過程角色。
有效的領(lǐng)導(dǎo)角色。
負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理過程角色。
戰(zhàn)略管理者的風(fēng)格
關(guān)系導(dǎo)向風(fēng)格。
任務(wù)導(dǎo)向風(fēng)格。
全方位導(dǎo)向風(fēng)格。
分工導(dǎo)向風(fēng)格。
企業(yè)社會責(zé)任的內(nèi)容
企業(yè)最基本的社會責(zé)任是提供有價值的產(chǎn)品或服務(wù)。
企業(yè)應(yīng)遵守法律。
企業(yè)在道德上的社會責(zé)任,除了遵守法律外,還要依循社會上一般人共有的信念。如勞資糾紛,雖然法律上不一定要求企業(yè)與員工直接協(xié)商或判判,但在華人社會中,一般人希望解決糾紛以和為貴。
自愿參與那些社會不一定期望企業(yè)參與的活動。如捐款救災(zāi)。
單元三 現(xiàn)今國際和華人社會的經(jīng)營環(huán)境
經(jīng)營環(huán)境的分析框架
21世紀(jì)中國經(jīng)濟(jì)大趨勢
華人企業(yè)的經(jīng)營特點
華人企業(yè)管理的優(yōu)點
華人企業(yè)管理的缺點
華人企業(yè)管理現(xiàn)代化的挑戰(zhàn)
經(jīng)營環(huán)境的分析框架
經(jīng)濟(jì)周期和經(jīng)濟(jì)指標(biāo):主要應(yīng)用于市場經(jīng)濟(jì)比較成熟的國家或經(jīng)濟(jì)體的分析,其典型是美國。
不同國家或經(jīng)濟(jì)體的整合理論:主要應(yīng)用于不同國家或經(jīng)濟(jì)體相互融合的分析,其典型是歐盟。
經(jīng)濟(jì)都會(市)區(qū)形成與擴(kuò)張的過程:主要應(yīng)用于不同區(qū)域之間的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的分析,其典型是香港與珠江三角洲的聯(lián)系。
單元四 企業(yè)外部環(huán)境的分析
企業(yè)宏觀環(huán)境(總體環(huán)境)分析:PEST分析
中觀環(huán)境分析
微觀環(huán)境分析
企業(yè)與環(huán)境的互動
競爭能力
企業(yè)宏觀環(huán)境(總體環(huán)境)分析:PEST分析
政治與法律環(huán)境
經(jīng)濟(jì)環(huán)境
技術(shù)環(huán)境
社會環(huán)境
中觀環(huán)境分析
產(chǎn)業(yè)(行業(yè))環(huán)境
區(qū)域環(huán)境
產(chǎn)業(yè)(行業(yè))環(huán)境
行業(yè)的含義
行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)
行業(yè)所處的發(fā)展階段
行業(yè)的含義
含義:是指按企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品(勞務(wù))性質(zhì)、特點以及它們在國民經(jīng)濟(jì)中的不同作用而形成的生產(chǎn)經(jīng)營類別。它是許多同類企業(yè)的總和。
同類企業(yè)的標(biāo)志(一個或幾個):1、產(chǎn)品的主要經(jīng)濟(jì)用途相同,如建筑材料工業(yè)、食品工業(yè)等;2、使用的重要原材料相同,如橡膠工業(yè)、金屬加工工業(yè)等;3、工藝過程相同,如治金工業(yè)、紡織工業(yè)等。
波特行業(yè)競爭模式的不足
五種競爭力模式只是靜態(tài)模式;
忽略企業(yè)之間的差異性:同一行業(yè)的企業(yè)并不都具備了相近或相似的資源,特別是高新技術(shù)企業(yè),如在軟件業(yè),“微軟”的獨創(chuàng)性是同行企業(yè)所缺的。實際上,盡管外在的行業(yè)環(huán)境很重要,但企業(yè)間的差異性是決定企業(yè)成敗的重要因素(內(nèi)因)之一。正如俗話所言,“一樣米養(yǎng)百樣人”。
可能存在第六種甚至第七種力量會影響企業(yè)的發(fā)展(如中國內(nèi)地政府政策取向,信息技術(shù)等);
以美國商業(yè)社會為背景,與中國內(nèi)地情形相去甚遠(yuǎn)。
在中國內(nèi)地應(yīng)用波特行業(yè)競爭模型分析時應(yīng)注意點
行業(yè)新加入者的威脅:在內(nèi)地許多行業(yè)中,這不一定是主要考慮因素;
現(xiàn)存企業(yè)的競爭程度:要注意現(xiàn)存企業(yè)競爭時所遇到的市場阻力,如各地方勢力的平衡、企業(yè)倒閉帶來的社會不穩(wěn)定因素。
替代產(chǎn)品的接近程度:與美國商業(yè)環(huán)境相似。
供應(yīng)商的議價能力:在中國內(nèi)地主要的生產(chǎn)資料供應(yīng)者是國有企業(yè),討價還價的余地不大;
購買者的議價能力:在中國內(nèi)地,集團(tuán)式的購買群體特別值得注意,象人際關(guān)系、暗地交易回報等,可能是非市場因素。
行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體(策略群)分析
戰(zhàn)略群體的含義與特性;
戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭;
戰(zhàn)略群體間的競爭
區(qū)域環(huán)境
區(qū)域環(huán)境:是指一個主權(quán)國家內(nèi)某一特定區(qū)域的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。
區(qū)域環(huán)境的重要性:影響到資源的供應(yīng)、原材料及產(chǎn)成品的運輸、產(chǎn)品銷售收入、勞動力素質(zhì)、企業(yè)的社會負(fù)擔(dān)、生產(chǎn)的組織、信息的收集、傳遞加工及處理、科研開發(fā)能力。
區(qū)域環(huán)境的分析內(nèi)容:1、社會經(jīng)濟(jì)條件(包括區(qū)域的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、人口分布、交通運輸、通訊條件、文化教育等);2、自然條件環(huán)境(包括土地資源條件、河流水文條件、生物情況、氣候條件、環(huán)境污染狀況等)
微觀環(huán)境分析
企業(yè)的微觀環(huán)境:是提與企業(yè)產(chǎn)、供、銷、人、財、物、信息、時間等直接發(fā)生關(guān)系的客觀環(huán)境。它是決定生存與發(fā)展的基本環(huán)境。
企業(yè)微觀環(huán)境的主要構(gòu)成:1、顧客;2、供應(yīng)者;3、競爭對手;4、同盟者;5、其它微觀環(huán)境因素。
企業(yè)與環(huán)境的互動
各種環(huán)境狀態(tài)的理論模型;
環(huán)境不確定性的降低;
機(jī)會與威脅。
各種環(huán)境狀態(tài)的理論模型:鄧肯(Duncan)模型,從兩個角度理解企業(yè)的環(huán)境
“單純--復(fù)雜”模型(simple--complex):是指影響企業(yè)的環(huán)境因素的多寡情況。如有較多的因素對企業(yè)的運作有重大影響,則此環(huán)境較為復(fù)雜;如僅有少數(shù)因素對企業(yè)構(gòu)成影響,則這樣的環(huán)境較為單純。
“靜態(tài)--動態(tài)”(static--dynamic):是指對企業(yè)影響極大的環(huán)境因素本身的變化是急速還是緩慢。如是急速的話,則經(jīng)營環(huán)境屬動態(tài);如是緩慢的話,則此環(huán)境為較靜態(tài)。
環(huán)境不確定性的降低
環(huán)境不確定性:是指企業(yè)在決策時,無法確定是否已掌握到?jīng)Q策帶來的結(jié)果。
根據(jù)鄧肯對企業(yè)外部環(huán)境的分類模式:環(huán)境(一)的不確定性最低,而環(huán)境(四)的不確定性最高。
環(huán)境不確定性另外的評估標(biāo)準(zhǔn)是:1、企業(yè)環(huán)境中資源的豐富程度。資源較充裕,則企業(yè)可承受較大的不確定性;2、環(huán)境的惡劣或不利程度。環(huán)境愈不利,則企業(yè)面對的不確定性愈高。
企業(yè)降低環(huán)境不確定性可用的策略
企業(yè)應(yīng)確認(rèn)本身在生產(chǎn)或提供服務(wù)上的技術(shù)核心,盡量減少核心與外界的關(guān)系。如加強(qiáng)生產(chǎn)部門與市場部門的協(xié)調(diào)、合作,由市場部門負(fù)責(zé)主要的對外工作,降低生產(chǎn)部門直接受外在環(huán)境的沖擊。
保持額外的資源,以應(yīng)付由突如其來的外在環(huán)境改變所帶來的影響。如雇用一定數(shù)量的兼職員工,以確保有足夠人手應(yīng)付突然增加的需求。
保持企業(yè)運作的彈性,使企業(yè)不會因單一外部環(huán)境因素的改變而陷入不可解決的困境。如與不同的供應(yīng)商交易,或分散投資于不同產(chǎn)業(yè)等。
機(jī)會與威脅
環(huán)境分析的目的:判斷環(huán)境因素變動給企業(yè)帶來的是機(jī)會還是威脅。
機(jī)會:是指企業(yè)外部環(huán)境中對企業(yè)有利的因素。
威脅:是指企業(yè)外部環(huán)境中對企業(yè)不利的因素。
案例:1、航運業(yè):大蕭條中的債務(wù)重組(馮邦彥);2、新興華資財閥崛起的原因(馮邦彥)
競爭能力的評價標(biāo)準(zhǔn)
效率:企業(yè)效率的提高,一方面可以減輕成本,提高利潤;另一方面可以在同業(yè)競爭中,應(yīng)付減價戰(zhàn)的風(fēng)潮。
品質(zhì):質(zhì)量良好,競爭力自然提高。
創(chuàng)新:創(chuàng)新能提高企業(yè)的競爭力,這是因為創(chuàng)新能增加獨特性,既降低被其它企業(yè)替代的可能,又讓還未滿足的市場需求得到滿足。
服務(wù):售后服務(wù)(維修、保養(yǎng)、技術(shù)支持、更新等)完善的公司,常常能在競爭中取勝。目前,消費者的需求層次上升,呈現(xiàn)多元化、特殊化和個別化,只提供單一的有形產(chǎn)品就完成整個交易的現(xiàn)象漸漸減少。
市場競爭的基本類型
獨占(壟斷)市場:在市場中只有一個企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù),沒有競爭對手。
寡頭(少數(shù)壟斷)市場:在市場中只有幾個重要的企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù),大部分國家或地區(qū)都會在法律上限制這些企業(yè),避免它們互相串連而不事競爭。
自由(完全競爭)市場:市場中有很多企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù),沒有一個企業(yè)能有舉足輕重的力量。
壟斷競爭市場:在市場中有很多企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù),但不同企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)有差別,行業(yè)進(jìn)入與退出壁壘較低。
企業(yè)競爭的基本策略(除非企業(yè)身在獨占市場):(Miles and Snow,1978)
防衛(wèi)者(defenders):企業(yè)只集中提供有限的產(chǎn)品系列或服務(wù),而且著重改善企業(yè)原有的績率。
探勘者(prospectors):企業(yè)會集中資源提供廣泛的產(chǎn)品系列和服務(wù),并著重發(fā)展創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù),以把握市場機(jī)會。
分析者(analysts):企業(yè)在不同的產(chǎn)品或服務(wù)市場里營運,在相對穩(wěn)定的市場,非常強(qiáng)調(diào)效率,尤如防衛(wèi)者的一般;在變化較快的市場,則會集中創(chuàng)新,尤如探勘者一樣。
反應(yīng)者(reactors):企業(yè)并不主動偵察環(huán)境的變化,一般對環(huán)境變化會后知后覺,然后才采取措施,亡羊補(bǔ)牢。
單元五 企業(yè)內(nèi)部條件(環(huán)境)的分析
企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的框架(一)
企業(yè)內(nèi)部條件分析的框架(二)
企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的框架
營運因素
組織結(jié)構(gòu)
文化企業(yè)
競爭的優(yōu)勢與隱憂
組織結(jié)構(gòu)形式的特點
簡單結(jié)構(gòu):相當(dāng)靈活,適用小型企業(yè)。
功能結(jié)構(gòu):處理事情有效率,但跨部門的溝通協(xié)調(diào)較為緩慢。
事業(yè)單位結(jié)構(gòu):對外界反應(yīng)較敏捷,但可能浪費一定的資源。
矩陣式結(jié)構(gòu):結(jié)合功能結(jié)構(gòu)與事業(yè)單位結(jié)構(gòu)的優(yōu)點,但管理較復(fù)雜。
混合式結(jié)構(gòu):可以因應(yīng)其外部環(huán)境和策略性的選擇,適合較大型、事業(yè)單位多的企業(yè)。
組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略目標(biāo)
新產(chǎn)品的開發(fā)—矩陣式結(jié)構(gòu)
降低產(chǎn)品成本—功能結(jié)構(gòu)
創(chuàng)業(yè)初期—簡單的組織結(jié)構(gòu)
開拓新市場—混合式組織結(jié)構(gòu)
企業(yè)文化特質(zhì)
雇員的認(rèn)同
對團(tuán)隊的強(qiáng)調(diào)
對人的重視
單位的協(xié)調(diào)
正規(guī)化的控制
容忍風(fēng)險
獎賞的準(zhǔn)則
容忍沖突
對結(jié)果的重視
對開放系統(tǒng)的重視
競爭優(yōu)勢的努力方向
品質(zhì)的提高:綜合地提高產(chǎn)品的可靠性。品質(zhì)提高是有方向性的,例如據(jù)調(diào)查,消費者對某品牌的茶包需求的原因是:1、方便(60%);2、解渴(18%);3、清熱毒(12%);4、美容(10%)。以此為例,提高品質(zhì)首先要考慮“為便”。此外,提高品質(zhì)當(dāng)然要考慮全面性,但受成本支出的制約。
效率的提高:1、單位資源投入產(chǎn)出率的提高;2、企業(yè)內(nèi)部資源的有效分配。
創(chuàng)新:賺取利潤成功率最高的,往往是成功創(chuàng)新的企業(yè)。但是,創(chuàng)新卻有風(fēng)險。
良好的顧客回應(yīng):與顧客保持聯(lián)系可以幫助企業(yè)留住新舊客戶,使他們更愿意和企業(yè)保持長久關(guān)系。與顧客交流,重心是要找出顧客真正所需。
隱憂分析
正視企業(yè)成?。好绹?0%以上的中小型公司,在開業(yè)的頭五年內(nèi)“自動消失”,而香港的比率很可能更高。一家企業(yè),若沒有憂患意識和十足的準(zhǔn)備,即使有再強(qiáng)的競爭優(yōu)勢,也很難在自由市場中長期立足。
在戰(zhàn)略管理的概念上,,“生于憂患,死于安樂”的意思是指:(1)企業(yè)應(yīng)找出可能令企業(yè)失敗的因素,并在未真正造成巨大傷害之前便設(shè)法補(bǔ)救;(2)企業(yè)不能安于本身已擁有的競爭優(yōu)勢,相反要不斷更新自己的長處,即使競爭對手有效跟進(jìn)或模仿成功,企業(yè)仍有足夠?qū)嵙υ诟偁幹斜3钟欣匚弧?
企業(yè)內(nèi)部條件分析的框架(二)
企業(yè):是一個投入產(chǎn)出系統(tǒng)。
資源要素:投入企業(yè)的各種東西。
管理要素:將資源加以合理組織、使用的活動。
能力要素:資源要素與管理要素有機(jī)結(jié)合而產(chǎn)生的技能。
企業(yè)資源的類型
有形資源(資產(chǎn))
無形資源(資產(chǎn))
人力資源
企業(yè)資源分析法
管理的職能組成
職能:是指管理過程中所具有的功能和職責(zé)。它是人們對管理及其規(guī)律性的認(rèn)識程度的表象。
計劃(與決策)
組織(與人事)
領(lǐng)導(dǎo)(與激勵)
控制(與信息)
企業(yè)內(nèi)部審計問卷法
企業(yè)能力的內(nèi)含
內(nèi)含:是指企業(yè)協(xié)調(diào)企業(yè)資源并將其發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營作用的技能。這些技能存在于企業(yè)的日常活動中,這就是說,存在于企業(yè)做決策和管理其內(nèi)部過程以達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的方式中。
企業(yè)能力也可看成企業(yè)的無形資源,但企業(yè)能力不存在于企業(yè)中的單個人員身上,而更多地體現(xiàn)于在企業(yè)范圍內(nèi)個人之間相互作用、相互配合和做出決策的方式上。
企業(yè)對外部環(huán)境的應(yīng)變性、競爭性,均是企業(yè)各項能力的綜合體現(xiàn)。企業(yè)正是依靠其能力求生存、求發(fā)展的。
企業(yè)核心能力
首創(chuàng)者:核心能力(Core competence)是指組織中的積累性學(xué)識,特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識。
類似提法:企業(yè)核心專長、企業(yè)核心競爭力,這僅是翻譯的不同導(dǎo)致的。
幾點共識:1、核心能力不是單一的、分散的技能或技術(shù),而是一組技能和技術(shù)的結(jié)合;2、核心能力是在組織內(nèi)積累起來的能力,能使企業(yè)為顧客提供某種特殊的利益;3、核心能力是企業(yè)關(guān)鍵性的能力,能使企業(yè)獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢;4、核心能力既屬于企業(yè)的無形資產(chǎn)、智力資產(chǎn),又屬于企業(yè)的組織資本、社會資本。
營運功能分析法
采購功能分析
制造(運作)功能分析
研發(fā)功能分析
營銷(行銷)功能分析
財務(wù)功能分析
人力資源功能分析
信息技術(shù)功能分析
價值鏈分析法
源起:價值鏈分析法由波特教授提出。
基本活動:涉及如何將輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出,這部分活動直接與顧客發(fā)生各種各樣的聯(lián)系。它貫穿于產(chǎn)品或服務(wù)的整個形成和運動過程。
支持性活動:是為基本活動提供支持的活動。它主要體現(xiàn)為一種內(nèi)部過程。
基本活動和支持性活動:可以進(jìn)一步劃分為一系列獨立活動。
單元六 企業(yè)戰(zhàn)略的制定
企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)
企業(yè)戰(zhàn)略的層次與類型
增長型戰(zhàn)略
穩(wěn)定型戰(zhàn)略
緊縮型戰(zhàn)略
混合型戰(zhàn)略(綜合戰(zhàn)略)
企業(yè)使命
企業(yè)使命:是指企業(yè)在社會中借以存在的根據(jù),或者說是企業(yè)在社會中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。
企業(yè)哲學(xué)(企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)經(jīng)營思想、企業(yè)經(jīng)營理念)
企業(yè)宗旨(企業(yè)經(jīng)營宗旨)
企業(yè)形象
企業(yè)的社會責(zé)任
戰(zhàn)略目標(biāo)
戰(zhàn)略目標(biāo):是指企業(yè)在一定時期內(nèi),執(zhí)行其使命時所預(yù)期達(dá)到的成果。
長期基本目標(biāo)
產(chǎn)品-市場目標(biāo)
經(jīng)營結(jié)構(gòu)目標(biāo)
生產(chǎn)率的目標(biāo)
企業(yè)戰(zhàn)略的層次
企業(yè)總體戰(zhàn)略(集團(tuán)戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略)
經(jīng)營單位戰(zhàn)略(經(jīng)營戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略)
職能戰(zhàn)略(職能部門戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略、職能策略)
企業(yè)總體戰(zhàn)略的類型
增長型戰(zhàn)略(發(fā)展戰(zhàn)略、成長戰(zhàn)略)
穩(wěn)定型戰(zhàn)略(穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略)
防御型戰(zhàn)略(收縮型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略)
混合型戰(zhàn)略(綜合戰(zhàn)略、戰(zhàn)略組合)
經(jīng)營單位戰(zhàn)略的類型
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(低成本戰(zhàn)略、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略)
差異化戰(zhàn)略(差別化戰(zhàn)略、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略)
集中化戰(zhàn)略(重點集中戰(zhàn)略、集中一點戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略)
職能戰(zhàn)略的類型
市場營銷戰(zhàn)略(策略)
生產(chǎn)(運作)戰(zhàn)略(策略)
R & D 戰(zhàn)略(策略)
財務(wù)戰(zhàn)略(策略)
人力資源戰(zhàn)略(策略)
增長型戰(zhàn)略的涵義與特征
涵義:是指使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。
特征:1、市場占有率增長。這不僅表現(xiàn)在絕對市場份額的增加,更應(yīng)有相對市場份額的增加。2、利潤率超過社會平均水平。3、傾向于采用非價格的手段來同競爭者抗衡。4、鼓勵企業(yè)立足于創(chuàng)新。5、傾向于主動引導(dǎo)或創(chuàng)造適合自身發(fā)展的環(huán)境。
增長型戰(zhàn)略的優(yōu)點
可以通過發(fā)展擴(kuò)大自身的價值,這體現(xiàn)在經(jīng)過擴(kuò)張后的公司市場份額和絕對財富的增加。
可以通過不斷變革來創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益。
可以保持企業(yè)的競爭實力,實現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢。這尤如“逆水行舟,不進(jìn)則退”一樣。
增長型戰(zhàn)略的缺點
采用這種戰(zhàn)略獲得初期的效果之后,很可能導(dǎo)致盲目的發(fā)展和為發(fā)展而發(fā)展。
過快地發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì),使企業(yè)表面上繁榮,而實質(zhì)上卻出現(xiàn)內(nèi)部危機(jī)與混亂。
可能使企業(yè)管理者更多地注重投資結(jié)構(gòu)、收益率、市場占有率、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)等問題,而忽視產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量,重視宏觀的發(fā)展而忽視微觀的問題。
穩(wěn)定型戰(zhàn)略的涵義與特征
涵義:是指在企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境約束下,企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。
特征:1、企業(yè)對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意,決定追求既定的或與過去相似的戰(zhàn)略目標(biāo)。2、企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按大體相同的比例遞增。3、企業(yè)準(zhǔn)備以過去相同的或基本相同的產(chǎn)品和勞務(wù)服務(wù)于社會。
穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點
企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險相對較小。
能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難。
能避免因發(fā)展過快而導(dǎo)致的弊端。
能給企業(yè)一個較好的休整期。
穩(wěn)定型戰(zhàn)略的缺點
由于企業(yè)只求穩(wěn)定的發(fā)展,可能會喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機(jī)會。
采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略可能會使企業(yè)管理者墨守陳規(guī)、因循守舊和不求變革。
在特定細(xì)分市場上采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略也隱含著較大的風(fēng)險,如果對這部分細(xì)分市場的需求把握不準(zhǔn),企業(yè)可能更加被動。
穩(wěn)定型戰(zhàn)略容易使企業(yè)的風(fēng)險意識減弱,會大大降低企業(yè)對風(fēng)險的敏感性、適應(yīng)性和對冒風(fēng)險的勇氣。
一般來說,奉行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)都集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊是相對的,必須加以權(quán)衡。
緊縮型戰(zhàn)略的涵義與特征
涵義:是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退,且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種戰(zhàn)略。它是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略,一般只是短期實行。
特征:1、對企業(yè)現(xiàn)行的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退策略;2、對企業(yè)資源的運用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項費用支出;3、具有明顯的過渡性,其根本目的并不在于長期節(jié)約開支、停止發(fā)展,而是為了今后發(fā)展而積聚力量。
緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點
能幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下節(jié)約開支和費用,順利地渡過面臨的不利處境。
能幫助企業(yè)在經(jīng)營不善的情況下最大限度地降低損失。
能幫助企業(yè)更好地實行資產(chǎn)的最優(yōu)組合。
緊縮型戰(zhàn)略的缺點
實行緊縮型戰(zhàn)略的尺度較難加以把握,盲目使用的話,可能會扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場。
實行緊縮型戰(zhàn)略會引起企業(yè)內(nèi)部人員的不滿,從而導(dǎo)致員工情緒的低落。
混合型戰(zhàn)略的涵義與特征
涵義:是指企業(yè)采用戰(zhàn)略組合的戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略組合:就是將相關(guān)的戰(zhàn)略配合起來使用,使幾種戰(zhàn)略形成一個有機(jī)的整體。
特征:1、一般是較大型的企業(yè)采用較多。這是因為大型企業(yè)擁有較多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位,這些業(yè)務(wù)單位很可能分布在完全不同的行業(yè)中,它們面臨的外界環(huán)境與所需要的資源條件不完全相同。2、在市場占有率等效益指標(biāo)上,混合型戰(zhàn)略并不具備確定的變化方向。這是因為采用不同戰(zhàn)略的各個業(yè)務(wù)單位有關(guān)指標(biāo)的變化方向與大小并不一致。3、在某些時候,混合型戰(zhàn)略是不得不采用的一種方案。例如,當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)了一個發(fā)展機(jī)會,打算要在這一領(lǐng)域采取增長型戰(zhàn)略,但企業(yè)資源有限,只好對其他業(yè)務(wù)單位實行緊縮型戰(zhàn)略。
混合型戰(zhàn)略的類型
按照各子戰(zhàn)略的構(gòu)成不同,混合型戰(zhàn)略可分為:1 、同一類型戰(zhàn)略組合;2、不同類型戰(zhàn)略組合。
按照戰(zhàn)略組合的順序不同,混合型戰(zhàn)略可分為:1 、同時性戰(zhàn)略組合; 2、順序性戰(zhàn)略組合。
企業(yè)績效的評估架構(gòu)
對使命的評估
對目標(biāo)的評估
對戰(zhàn)略與政策的評估
對管理的評估
單元七 企業(yè)戰(zhàn)略與內(nèi)外環(huán)境 的配合和彈性
基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境與競爭戰(zhàn)略選擇
波士頓矩陣法
增加戰(zhàn)略彈性的方法
企業(yè)與環(huán)境的配合
企業(yè)的變革、阻力與戰(zhàn)略執(zhí)行
分散型產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇
建立嚴(yán)格管理下的分權(quán)組織結(jié)構(gòu)。如食品零售業(yè),企業(yè)可建立許多自治的連鎖店。
采用統(tǒng)一化的設(shè)備。在多個地點采用統(tǒng)一化設(shè)備,就近供應(yīng)用戶。
增加附加價值。如在營銷中提供更多的服務(wù)。
進(jìn)行差異化。
集中于某一地區(qū)。
簡樸實惠(“剔光骨頭”戰(zhàn)略)。如簡裝商品、散裝商品等。
適當(dāng)?shù)囊惑w化。分散狀態(tài)多數(shù)不會出現(xiàn)在整個產(chǎn)業(yè)鏈,而是其中某些環(huán)節(jié)。
新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇
集中企業(yè)資源。
盡快促進(jìn)行業(yè)結(jié)構(gòu)的形成。
不斷創(chuàng)造獨特的供、銷渠道和規(guī)則。
改變行業(yè)進(jìn)入障礙。行業(yè)愈是向發(fā)展和成熟階段進(jìn)化,進(jìn)入障礙就愈是向資本、規(guī)模、創(chuàng)新等方面傾斜。
決定恰當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時間。
成熟產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇
縮減產(chǎn)品系列。
進(jìn)行創(chuàng)新。
降低成本。價格競爭激烈是成熟產(chǎn)業(yè)的基本特征。
提高現(xiàn)有顧客的購買量。
發(fā)展國際化經(jīng)營。
實施企業(yè)兼并。
衰退產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇
領(lǐng)先戰(zhàn)略。這可使企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)中保留下來的少數(shù)企業(yè)之一。
定位戰(zhàn)略(堅壁戰(zhàn)略)。這是尋找有利的細(xì)分市場。
抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略(收獲戰(zhàn)略、回收戰(zhàn)略)。
放棄戰(zhàn)略。
波士頓矩陣法
波士頓矩陣法認(rèn)為,一個經(jīng)營單位的相對競爭地位和市場增長率是決定整個經(jīng)營組合中每一經(jīng)營單位應(yīng)當(dāng)奉行什么樣戰(zhàn)略的兩個基本參數(shù)。
以這兩個參數(shù)為坐標(biāo),波士頓咨詢公司設(shè)計出一個具有四象限的網(wǎng)格圖,如圖7.2所示。
增加戰(zhàn)略彈性的方法
多角化措施:是指企業(yè)采取不同的形式及方向,盡可能保持活動的多元化,這樣可把經(jīng)營風(fēng)險分散。對外:從事不同的業(yè)務(wù);對內(nèi):在其管理職能上應(yīng)用多角化措施。
垂直整合措施:如生產(chǎn)供應(yīng)鏈。相關(guān)的措施是戰(zhàn)略聯(lián)盟,前面已經(jīng)討論過。
增加資產(chǎn)的流動性:對未能充分利用的資產(chǎn)進(jìn)行投資,其措施:1、保持研發(fā)能力;2、確保財務(wù)上資產(chǎn)的流動性;3、充分利用通用制造設(shè)備;4、建立消費者的忠誠度;5、投資于員工的培訓(xùn)與發(fā)展。
減少特殊承諾:特殊承諾是指過度或具體詳細(xì)的承諾。可執(zhí)行的措施:1、在研發(fā)上采取追隨者的方法;2、在財務(wù)上以租用而非購買資產(chǎn)的形式投資;3、在生產(chǎn)上多把一些工序外包;4、在營銷上避免依賴少數(shù)顧客;5、在結(jié)構(gòu)上鼓勵事業(yè)部間適度競爭。
企業(yè)與環(huán)境的配合
古典學(xué)派:強(qiáng)調(diào)以科學(xué)方法設(shè)計員工的工作,權(quán)責(zé)分明,但忽視員工和組織人性的一面。
人際關(guān)系學(xué)派:注重員工的感受,重視激發(fā)員工的積極性。
計量學(xué)派:大量應(yīng)用數(shù)學(xué)模型和計量方法來協(xié)助解決管理上的問題。
系統(tǒng)學(xué)派:把企業(yè)視為一個開放系統(tǒng),強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部運作與其外部環(huán)境是互動的。
權(quán)變學(xué)派:突出企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的重要性,認(rèn)為管理措施需與企業(yè)環(huán)境相配合,才可以發(fā)揮作用。強(qiáng)調(diào)“權(quán)變因素”在不同管理措施中的應(yīng)用。權(quán)變因素是指需要管理措施配合的環(huán)境因素。
變遷中的配合
國際化經(jīng)營層次:企業(yè)在本土市場上取得一定的競爭優(yōu)勢之后,進(jìn)一步在全球的層面上占領(lǐng)某一市場或某一部分消費品細(xì)分市場。這時可采取的戰(zhàn)略主要有:1、國際化戰(zhàn)略;2、多國本土化戰(zhàn)略;3、全球化戰(zhàn)略;4、跨國戰(zhàn)略。
企業(yè)層次:企業(yè)在變遷中尋求配合的基本方向主要是:1、多角化;2、垂直整合。
企業(yè)的變革、阻力與戰(zhàn)略執(zhí)行
戰(zhàn)略制定:除須考慮企業(yè)戰(zhàn)略的彈性、內(nèi)外部環(huán)境的戰(zhàn)略性配合外,還須考慮由于執(zhí)行戰(zhàn)略而可能要作的變革及其阻力。
變革的重要性:變革是我們社會里不可缺少的一部分,很多形態(tài)的變革是組織所無法控制的,例如產(chǎn)業(yè)的失調(diào),而有些變革就能為組織所創(chuàng)造并且引導(dǎo)。
變革的類型:回應(yīng)性變革(滅火性變革),計劃性變革。
單元八 企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行
企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的程序(過程)
資源分配
營運部門的計劃
戰(zhàn)略執(zhí)行的成敗因素
企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的程序(過程)
政策與計劃的厘定
用人和授權(quán)
溝通和激勵
資源分配
資源分配的涵義與類型
人力資源的調(diào)配
資金的分配
管理階層的支持
營運部門的計劃
營銷計劃
人力資源計劃
生產(chǎn)與作業(yè)計劃
財務(wù)與會計計劃
研發(fā)計劃
產(chǎn)品生命周期與營運重點
戰(zhàn)略執(zhí)行的成敗因素
戰(zhàn)略執(zhí)行工作是否妥當(dāng)
外部環(huán)境變化是否與預(yù)計一致
戰(zhàn)略與組織是否具有彈性
麥金西7S模型也總結(jié)了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行成敗的主要因素。
單元九 企業(yè)戰(zhàn)略(執(zhí)行、實施) 的評價與控制
企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行評價與控制的程序(過程)
績效衡量的層次與標(biāo)準(zhǔn)
企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的評價動機(jī)與取向
戰(zhàn)略審計(稽核)
企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行評價與控制的程序
制定標(biāo)準(zhǔn)
衡量績效
評價(估)偏差
糾正(修正)行動
績效衡量的層次與標(biāo)準(zhǔn)
集團(tuán)戰(zhàn)略的評價
競爭戰(zhàn)略的評價
職能戰(zhàn)略的評價
集團(tuán)戰(zhàn)略的評價
最重要的績效標(biāo)準(zhǔn):是企業(yè)整體獲利的情況。
最常用的績效標(biāo)準(zhǔn):投資報酬率(ROI)、每股盈余(EPS)、權(quán)益報酬率(ROE)等。
評價的著重點:企業(yè)發(fā)展的方向。
競爭戰(zhàn)略的評價
若企業(yè)為單一戰(zhàn)略事業(yè)單位,評價績效的標(biāo)準(zhǔn)可以是財務(wù)指標(biāo),如凈資產(chǎn)報酬率,加上營運標(biāo)準(zhǔn),如銷售報酬率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、市場占有率等,組合而成。
若企業(yè)為多戰(zhàn)略事業(yè)單位,則從以下方面評價:(1)對公司整體的貢獻(xiàn)如何?(2)能使公司整體取得均衡嗎? (3)會增加或者減少公司的商業(yè)循環(huán)特性嗎? (4)能否配合公司的技術(shù)、制造及配銷系統(tǒng)? (5)在市場競爭中能成功嗎? 7(6)其顧客與競爭者如何看待有關(guān)單位? ()會傷害還是改善公司的形象?
評價著重點:致力于提高競爭優(yōu)勢,爭取在同行中站在相對領(lǐng)先的位置。
職能戰(zhàn)略的評價
企業(yè)內(nèi)各職能戰(zhàn)略的績效評價,主要是審視營運部門是否依原定營運部門計劃進(jìn)行工作。
職能戰(zhàn)略評價的項目:(1)品質(zhì)的提高是否達(dá)到原定目標(biāo)?(2)顧客的回應(yīng)有否顯示顧客的滿足感有所提高?(3)創(chuàng)新能否達(dá)到開拓企業(yè)新產(chǎn)品和新市場的目標(biāo)?(4)效率的提高是否達(dá)到原定的目標(biāo)?
評價著重點:多注重企業(yè)內(nèi)部的因素。
企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的評價動機(jī)與取向
評價的目的與衡量標(biāo)準(zhǔn)
評價人員的取向
戰(zhàn)略審計(稽核)
涵義:是指企業(yè)對自己戰(zhàn)略的全面審查。
作用:減少戰(zhàn)略方向性的錯誤,發(fā)現(xiàn)各個主要步驟中的錯失。有財力的企業(yè),經(jīng)常聘請獨立的第三者(顧問公司或?qū)<倚〗M)進(jìn)行戰(zhàn)略審計。
步驟:(1)評估企業(yè)目前的績效;(2)檢視及評估企業(yè)的戰(zhàn)略管理者;(3)偵察外部環(huán)境;(4)偵察內(nèi)部環(huán)境;(5)分析戰(zhàn)略因素;(6)產(chǎn)生、評估及選擇最佳戰(zhàn)略;(7)執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略;(8)評估所執(zhí)行的戰(zhàn)略。
單元十 劇變環(huán)境中企業(yè)的競爭優(yōu)勢
在戰(zhàn)略管理中應(yīng)用信息科技必須注意的問題
中國內(nèi)地企業(yè)走向國際化的主要障礙
國際投資組合戰(zhàn)略分析
《戰(zhàn)略管理》課程的總結(jié)
在戰(zhàn)略管理中應(yīng)用信息科技 必須注意的問題
應(yīng)用信息科技的目的。
收集信息具有方向性。
信息有主次輕重之分。
信息力求全面完整。
中國內(nèi)地企業(yè)走向國際化的主要障礙
市場機(jī)制不完善。市場機(jī)制由以下幾方面構(gòu)成:(1)法制建設(shè),西方有完善的法律保障個人財產(chǎn)、私有產(chǎn)權(quán)、自由和平的競爭。(2)政治架構(gòu),經(jīng)濟(jì)發(fā)展推動政治改革,一直是西方經(jīng)濟(jì)的特色。(3)社會文化,中國傳統(tǒng)文化輕視商人的地位和利益。(4)經(jīng)濟(jì)理論:西方經(jīng)濟(jì)學(xué)理論建立在經(jīng)濟(jì)科學(xué)分析方法之上,通過不斷的實際運作,不斷加以修正。同時,自由的學(xué)術(shù)空間讓各門各派都有機(jī)會得到大眾了解。經(jīng)濟(jì)理論上的多元化,可以減少因偏見而產(chǎn)生實際運作上的風(fēng)險。
外匯結(jié)算。一般來說,國際上流行的結(jié)算貨幣主要是美元、日元以及新出現(xiàn)的歐元。人民幣自由兌換成其他各種貨幣有阻礙,企業(yè)的國際化自然也會受阻。
《戰(zhàn)略管理》課程的總結(jié)
戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)的是隨機(jī)應(yīng)變的處事方法,而非永恒不敗的固定方程式。中國古語:“與人以魚,不如以漁”。
戰(zhàn)略管理注重配合的重要性,配合是指戰(zhàn)略要和內(nèi)部環(huán)境配合,也要和外部環(huán)境配合。中國俗話:“和氣致祥,喜神多端”。許多戰(zhàn)略管理者自認(rèn)為才能過人,有一鳴驚人的本領(lǐng),因此忽略了企業(yè)要針對不同的環(huán)境和優(yōu)勢去制定戰(zhàn)略這個根本,正如“緩步拾級可登泰山,一飛沖天難越小丘”。
戰(zhàn)略管理注重偏差以及針對偏差而作出的調(diào)整。張五?!顿u桔者言》談及:、學(xué)習(xí)成功人士的思考方式;、事實勝過邏輯推理的嚴(yán)謹(jǐn)和數(shù)學(xué)上的美妙。由于戰(zhàn)略決策者大都擁有豐富的管理學(xué)理論知識,在數(shù)理邏輯上又往往保持嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度,或許忽略了局勢的微妙變化,常常有紙上談兵而誤了大事的可能。
戰(zhàn)略管理要處理非理性因素、非經(jīng)濟(jì)因素的問題,最好的解決方法是運用適當(dāng)?shù)恼问滞?。?zhàn)略管理這門學(xué)科,以“人心”為最難以確定的因素。人有非理性的一面,缺乏這方面的技巧,是難以成為出色的戰(zhàn)略決策者的。政治手腕除了在企業(yè)內(nèi)部的人事斗爭、資源分配等方面得到廣泛應(yīng)用外,在應(yīng)付外界不利因素上也發(fā)揮著特別的效用。
復(fù)習(xí)提綱
考試題型:
三大部分:客觀題、主觀題。案例分析。
考試時間:
2005年4月18日上午8:00-11:30
考試方式:閉卷
成績評定:成績×0.7+出勤×0.2+報告×0.1
書中內(nèi)容
需要記憶內(nèi)容:
企業(yè)經(jīng)營管理的定義(P1)
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的定義(P7)
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定的步驟(P15)
企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的定義(P145)
集中戰(zhàn)略
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
差異化戰(zhàn)略
多角化戰(zhàn)略
一體化戰(zhàn)略
企業(yè)職能部門戰(zhàn)略(P355)
企業(yè)生產(chǎn)策略的決策過程 (P368)
產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略
選擇題、判斷題的特點
凡是書中的矩陣圖,都要理解性記憶。
給出一些案例,結(jié)合理論進(jìn)行戰(zhàn)略類型選擇
有10分左右的拔高題(綜合運用能力)
答題要求
所有題型的答案均寫在答題紙上,寫在試卷上無效。切忌切忌?。。。。。。?!
卷面字跡清晰。
敘述條例清楚,用項目符號:一、1、(1)等來分條敘述
最好結(jié)合所學(xué)的圖表、做好圖文并茂
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略課程總復(fù)習(xí)回顧
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