目標(biāo)管理與績效考核培訓(xùn)

人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱
制度： 科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威
機(jī)制：引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機(jī)制、激勵機(jī)制、評價約束機(jī)制
流程：視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系
技術(shù)：研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率

要點(diǎn)2：人力資源管理的四大機(jī)制
人力資源管理的四大機(jī)制
人力資源管理的四大機(jī)制
二、激勵機(jī)制：
根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計 、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度、分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)。
人力資源管理的四大機(jī)制
三、約束機(jī)制
所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系 。
（1）以KPI指標(biāo)體系為核心的績效管理體系
（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系
（3）員工基本行為規(guī)范與員工守則
人力資源管理的四大機(jī)制
四、競爭與淘汰機(jī)制
企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵機(jī)制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機(jī)制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。
（1）競聘上崗制度
（2）末位淘汰制度
（3）人才退出制度
(輪崗制度、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、待崗制度、人員分流制度)
七、企業(yè)績效評價與績效管理
問題的提出：
企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實踐脫節(jié)，戰(zhàn)略沒有落地工具，績效管理沒有方向和效果。
績效管理僅僅被視為人力資源管理的專業(yè)職能和技術(shù)，各級管理者沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任
績效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績效管理的核心目的不明確
組織、團(tuán)隊、個體目標(biāo)脫節(jié)，無法實現(xiàn)組織績效、團(tuán)隊績效、個人績效的聯(lián)動。
績效考核指標(biāo)抓不住重點(diǎn)，體現(xiàn)不出企業(yè)對業(yè)績的關(guān)注和對員工行為的引導(dǎo)。
問題的提出



經(jīng)理的困惑
員工的困惑
對組織的回報

績效管理的定義
績效管理是什么
基本的員工管理與發(fā)展的工具
正式/非正式的計劃、指導(dǎo)、評估、回報員工的機(jī)會
分解公司經(jīng)營目標(biāo)的工具（幫助員工理解組織預(yù)期/確定職責(zé)/提供有關(guān)績效標(biāo)準(zhǔn)）
績效管理非績效評估
績效管理本身不是目的而只是為了獲得一個更高業(yè)績水平的手段
有效的績效管理有力將------員工行為引向組織目標(biāo)
績效管理不是什么

沒有考核評價就沒有管理

績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成



目標(biāo)與崗位職責(zé)的區(qū)別

個人——團(tuán)隊——組織的績效
KPI設(shè)計的三種思路
1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法

標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)
Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思；Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過程。

標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強(qiáng)的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評價與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。

標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序
標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)1)
第二，標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)成本部門有相似的 特點(diǎn)。選擇標(biāo)桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門。標(biāo)桿的選擇一定要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。標(biāo)桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部兩個相似部門進(jìn)行瞄準(zhǔn)。

3、收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標(biāo)桿，職能標(biāo)桿，流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標(biāo)桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。

標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)2)
主要包括標(biāo)桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最佳管理實踐，即標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)良績效的方法、措施和訣竅。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績效及管理現(xiàn)狀。
作為基準(zhǔn)線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個的標(biāo)桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。全行業(yè)即全球樣本反應(yīng)了樣本范圍內(nèi)的平均水平，通過與這類數(shù)據(jù)的瞄準(zhǔn)、比較，可以了解本企業(yè)（部門）在行業(yè)及國內(nèi)外同行中所處的相對位置，明確努力方向。
標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)3)
4、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與實踐與本企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實踐上的差異。借鑒其成功經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及其最佳實踐。
在分析差距和確定績效標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)考慮一下因素：
（1）經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本的效率差異。 （2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實踐與業(yè)績差異。
（3）企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權(quán)，資源共享
程度以及內(nèi)控程度的特點(diǎn)。
（4）產(chǎn)品特性及生產(chǎn)過程的差異。
（5） 經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境的差異。
標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)4)
5、溝通與交流。將標(biāo)桿法的推進(jìn)與員工的溝通與交流同步，并將標(biāo)基準(zhǔn)化的目的、目標(biāo)與前景讓全體員工理解和支持， 根據(jù)全體員工的建議，擬定績效目標(biāo)，提出改進(jìn)方案。
6、采取行動。制定具體的行動方案，包括計劃、安排、實施的方法和技術(shù)，以及階段性的成績評估。
7、將標(biāo)桿法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，每一實施階段都要進(jìn)行總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時進(jìn)行改進(jìn)。
8、將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項固定的績效管理活動持續(xù)推進(jìn)。
2、內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法

華為案例：KPIs在管理循環(huán)中的作用
KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成
為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：
人與文化
技術(shù)創(chuàng)新
制造優(yōu)秀
顧客服務(wù)
市場領(lǐng)先
利潤和增長
KPI指標(biāo)的分解
3、綜合平衡記分卡
各個層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標(biāo)體系
KPI技術(shù)的綜合運(yùn)用

什么目標(biāo)管理
目標(biāo)管理就是研究如何確立組織的正確目標(biāo)及如何達(dá) 成目標(biāo)的管理方法
先確定什么是目標(biāo)，是以目標(biāo)為導(dǎo)向的一種過程管理。
A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析 現(xiàn) 狀
現(xiàn)有目標(biāo)管理體系形式上比較完整，已經(jīng)基本建立以覆蓋縱向各組織層級及橫向各部門分工為組織基礎(chǔ)的目標(biāo)體系
現(xiàn)有的崗位目標(biāo)體系能根據(jù)業(yè)務(wù)體系的要求做相應(yīng)的調(diào)整（年度、季度）
有的部門或科室甚至建立了以目標(biāo)為導(dǎo)向的業(yè)績評價與能力評價辦法、初步建立了員工能力改善目標(biāo)體系
A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析 存在的問題
各部門橫向比較，目標(biāo)管理意識及能力差距較大，公司未建立有效的知識管理體系以分享公司現(xiàn)有目標(biāo)管理方面的有益經(jīng)驗
部門或崗位間目標(biāo)沖突得不到有效地協(xié)調(diào)，部門為了達(dá)到本部門的目標(biāo)而
忽視其他部門的利益
影響其他部門利益
甚至損害其他部門利益
A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析 存在的問題
設(shè)定的目標(biāo)未能體現(xiàn)公司設(shè)置本部門或崗位的目的
目標(biāo)的達(dá)成與否與本部門或本崗位在整個公司價值鏈關(guān)系不密切或根本沒有關(guān)系
目標(biāo)不可控
未能體現(xiàn)輕重緩急
未分出基本要求和較高要求
A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析 存在的問題
關(guān)注過程有時忽視的結(jié)果導(dǎo)向
過多地關(guān)注態(tài)度(如對待加班的態(tài)度）
沒有及時的反饋與輔導(dǎo)
下級埋頭拉車，不抬頭看路
上司事必躬親，不能適時授權(quán)(忽視上級目標(biāo)與下級目標(biāo)的關(guān)系）
A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析 存在的問題
沒將目標(biāo)與有效的行動計劃相聯(lián)系
好目標(biāo)難落實
沒有進(jìn)行目標(biāo)評價或評價不科學(xué)
評價前后不一致
已有的評價結(jié)果與員工利益相關(guān)程度不大，導(dǎo)致目標(biāo)的嚴(yán)肅性受到影響

目標(biāo)管理的好處
抓住工作重點(diǎn)
便于上下級溝通、控制與協(xié)調(diào)有效
考核依據(jù)明確
各司其職
充分發(fā)揮員工的工作主動性
有利于員工能力提升
有利于形成以工作導(dǎo)向的工作氛圍
目標(biāo)的來源
公司的戰(zhàn)略目標(biāo)（整體發(fā)展的要求）
目標(biāo)的來源
崗位職責(zé)或
部門職責(zé)




目標(biāo)的來源

結(jié)果
過程


目標(biāo)分解步驟
目標(biāo)分解步驟
重要性及緊迫性檢驗
目標(biāo)示例
目標(biāo)示例
目標(biāo)示例
目標(biāo)示例
共同目標(biāo)與自設(shè)目標(biāo)
共同目標(biāo)
公司要求各個部門（崗位）需達(dá)到的目標(biāo)
自設(shè)目標(biāo)
部門根據(jù)具體工作需要設(shè)定的目標(biāo)
突出崗位及專業(yè)特性

共同目標(biāo)示例
內(nèi)（外）部客戶滿意度
規(guī)章制度建立及執(zhí)行
企業(yè)文化建設(shè)
部門費(fèi)用控制
部門員工培訓(xùn)
創(chuàng)新性
……

鞏固性目標(biāo)和突破性目標(biāo)
維護(hù)性目標(biāo)或鞏固性目標(biāo)，來源于日常的基礎(chǔ)性的工作，達(dá)成后“沒有不滿意”、沒達(dá)成會產(chǎn)生“不滿意”
突破性目標(biāo)要求或創(chuàng)新性要求，達(dá)成后能讓人滿意，沒達(dá)成就“沒有滿意”


高層管理人員的立場
明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)并予以傳達(dá)
以及時的信息傳遞手段克服信息不對稱現(xiàn)象
關(guān)注整體運(yùn)行并及時有效協(xié)調(diào)部門目標(biāo)相互關(guān)系
營造良好的工作氛圍
提供資源支持
制定相應(yīng)的考核激勵政策
中層管理人員的立場
加強(qiáng)對公司目標(biāo)的理解
克服與其他職位的人攀比
克服做熟不做生，懼怕挑戰(zhàn)的心理
克服討價還價
克服部門本位主義、強(qiáng)調(diào)本部門目標(biāo)、不關(guān)心其他部門
為下屬及上級提供支持
下屬立場
克服
盡量壓低
相互攀比
接受命令和指示的習(xí)慣
個人目標(biāo)與組織目標(biāo)沖突

解決阻力的方法
解釋目標(biāo)帶來的好處
鼓勵自己設(shè)立目標(biāo)
循序漸進(jìn)
目標(biāo)與績效一致
及時提供支持

目標(biāo)管理卡
力求簡單、實用，將計劃、過程控制及改進(jìn)融為一體
績效管理的主要目的
評估過去的績效
制定績效改進(jìn)方案
設(shè)定未來績效目標(biāo)
建議培訓(xùn)發(fā)展需要
系統(tǒng)地判斷薪酬調(diào)整、晉降級及是否終止雇傭關(guān)系等的依據(jù)
評估結(jié)果是上司對下屬提供指導(dǎo)和建議的基礎(chǔ)
同時也能讓員工了解上司對他的看法
A公司績效管理現(xiàn)狀分析
A公司績效管理現(xiàn)狀分析
考核結(jié)果的應(yīng)用：每半年發(fā)一次獎金，與獎金的發(fā)放不完全掛鉤；也沒有明確地與
培訓(xùn)
輪崗
降職或晉升
調(diào)薪
辭退 等掛鉤

A公司績效管理現(xiàn)狀分析
諸多人力資源管理手段的依據(jù)不夠明確客觀，往往需要過多地依賴領(lǐng)導(dǎo)的意志沒有客觀有效的信息支持，有些工作勤勉的領(lǐng)導(dǎo)的工作量加大，不堪重負(fù)！
人事決策的正確性較難保證，存在注重與領(lǐng)導(dǎo)建立個人關(guān)系、“誰會講話誰得好處”的現(xiàn)象
員工感覺干好干壞一個樣，員工滿意度降低，不跳槽的成效也不夠顯著



績效管理系統(tǒng)概述
績效管理是企業(yè)整體范圍內(nèi)的一種長期的管理內(nèi)容，它提供了一種將公司戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù)地得到貫徹執(zhí)行的有效方法
績效管理將部門職責(zé)和公司戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合在一起，從而督促和確保部門和崗位利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致
績效評估或績效考核是績效管理必不可分的組成部分，單獨(dú)的績效評估（考核）不能構(gòu)成完整的績效管理體系
績效管理體系將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)、和行動有機(jī)地結(jié)合起來，構(gòu)成一個完整的管理體系

績效管理循環(huán)
1. 設(shè)定績效目標(biāo) 設(shè)定績效評估的目標(biāo)和關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是整個績效管理循環(huán)的起點(diǎn)和核心?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，從而確保通過績效管理推進(jìn)的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致?？冃Ч芾砟繕?biāo)包括短期目標(biāo)和長期目標(biāo)。同時，公司管理層需要定期對績效管理的目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行定期審視，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應(yīng)調(diào)整:
關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是量化的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)的進(jìn)程
關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法
關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)的長期目標(biāo)或短期目標(biāo)，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進(jìn)
績效管理循環(huán)
2. 確認(rèn)績效障礙
“確認(rèn)績效障礙”是順利推行實施部門績效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實施部門績效管理的障礙：
公司部門和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務(wù)流程尚未理順，某些部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)不夠明確
在整個公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績效評估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)
各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認(rèn)同績效管理
公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系”

績效管理循環(huán)
3. 克服績效障礙
“克服績效障礙”是針對發(fā)現(xiàn)的績效管理的障礙而采取相應(yīng)的行動。為保障績效管理的順利推行實施，可在以下方面采取措施，配合績效管理的實施：
重組公司和部門的組織架構(gòu)，調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程，明確各部門的職責(zé)
在整個公司范圍內(nèi)建立全面預(yù)算體系，為績效評估提供參照標(biāo)準(zhǔn)
加強(qiáng)對各部門和員工關(guān)于績效管理的培訓(xùn)，建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工通過了解績效管理的內(nèi)容和具體措施，接受認(rèn)同績效管理
調(diào)整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的激勵制度
績效管理循環(huán)
4. 監(jiān)控與評估
“監(jiān)控與評估”是根據(jù)績效管理的目標(biāo)，對實際的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行衡量和評估，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。
績效管理循環(huán)
“獎勵與指導(dǎo)”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進(jìn)行獎勵和表揚(yáng)，對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進(jìn)行指導(dǎo)和鼓勵。為了配合績效管理的順利推行實施，公司應(yīng)對薪資福利政策進(jìn)行一定的調(diào)整，建立與績效掛鉤的激勵制度。
激勵制度可以有不同的實現(xiàn)方法，如對員工或部門進(jìn)行表揚(yáng)，給予現(xiàn)金嘉獎或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權(quán)等。

績效指標(biāo)分解流程
績效指標(biāo)流程
績效指標(biāo)的確定
并不是所有的工作目標(biāo)均要設(shè)定為績效管理指標(biāo)，可將重要的工作目標(biāo)做為績效指標(biāo)
績效管理目標(biāo)需要上下級協(xié)商達(dá)成一致，形成績效協(xié)議，如很難達(dá)成一致，可用管理手段尋找能達(dá)成一致績效指標(biāo)的員工，即“用人權(quán)”的使用

目標(biāo)管理與績效管理的關(guān)系
可將重要的工作目標(biāo)做為績效指標(biāo)
鞏固性（維護(hù)性）目標(biāo)與突破性目標(biāo)的關(guān)系
在部門眾多工作目標(biāo)之間區(qū)分
鞏固性目標(biāo)：5S管理
突破性目標(biāo)：新產(chǎn)品開發(fā)
對某一目標(biāo)的目標(biāo)值進(jìn)行區(qū)分
成本降低：降低值為3％
低于此值要罰（鞏固性目標(biāo)值，基本要求），
高于此值要獎（突破性目標(biāo)值、較高要求）
在此劃分，以鞏固性和突破性目標(biāo)的劃分為績效考核獎與罰的“分水嶺”，將目標(biāo)管理與績效管理聯(lián)系起來
目標(biāo)管理與績效管理的關(guān)系
以此劃分，以鞏固性和突破性目標(biāo)的劃分為績效考核獎與罰的“分水嶺”，將目標(biāo)管理與績效管理聯(lián)系起來

管理者績效指標(biāo)的特性
部門績效的績效指標(biāo)范圍為預(yù)先設(shè)定的部門KPI指標(biāo)，對于具 有督導(dǎo)職能（有直接下屬）的管理者而言,績效包括三方面的含義
管理者本人的績效
管理者所轄員工的績效
管理者所轄部門的績效
其核心是部門的績效，管理者應(yīng)通過績效管理以實現(xiàn)部門績效改進(jìn)，否則只能充當(dāng)專家的角色而不能擔(dān)任管理者。
一般員工績效指標(biāo)特性

個人績效的績效指標(biāo)范圍由兩部分組成：
一是在常規(guī)工作范圍內(nèi)預(yù)先設(shè)定的關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)；
二是評估周期內(nèi)員工參與的特別工作小組或跨部門項目的相關(guān)績效指標(biāo)和目標(biāo)。綜合兩部分的評估結(jié)果后將得出員工的個人總體績效。（這一點(diǎn)也應(yīng)當(dāng)適用于管理者
績效指標(biāo)設(shè)定表（示例）
成功績效考核的要求
管理者都完全參與、重視
對方案進(jìn)行定期審核監(jiān)控
對評估人與被評估人進(jìn)行評估目的與評估方法的培訓(xùn)
盡量使評估方案簡單易懂
確保雙向溝通
合理的目標(biāo)設(shè)定
A公司各類人員績效管理評價方法（建議）
績效管理評估周期（建議）
應(yīng)盡量避免評估中可能存在的問題
光環(huán)與暈輪效應(yīng)：對員工的某些工作表現(xiàn)看得過重，以偏概全
近因效應(yīng)
犯“中庸化”的錯誤，集中趨向，考核結(jié)果趨于中間而不能區(qū)別開來
輪流法
過于嚴(yán)厲與過于寬松
績效考核面談
面談目的
營造一個和諧的氣氛
說明討論的目的，步驟和時間
根據(jù)每項工作目標(biāo)考核完成的情況
分析成功和失敗的原因
考查企業(yè)價值觀的行為表現(xiàn)
評價員工在工作能力上的強(qiáng)項和有待改進(jìn)的方面
討論員工的發(fā)展計劃
為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)
討論需要的支持和資源
簽字
績效考核面談
面談的技能與技巧
事先要有準(zhǔn)備；
選擇合適的時間和環(huán)境；
鼓勵下屬充分參與；
認(rèn)真聆聽；
關(guān)注下屬長處；
談話要具體、客觀，態(tài)度要平和；
始終要把握面談是雙方的溝通，而非講演
……
績效考核流程
例：部門績效考評的程序
填制考核報告
各部門在每個考核點(diǎn)填制該點(diǎn)的考核報告

例：部門績效考評的程序
計算關(guān)鍵指標(biāo)的結(jié)果（示例）
能力態(tài)度評估（示例）
考核結(jié)果的應(yīng)用
考核結(jié)果的應(yīng)用主要基于品性指標(biāo)與業(yè)績指標(biāo)的劃分
品性是指員工的能力、知識技能、態(tài)度、動機(jī)等
業(yè)績是指完成某項工作的成績
業(yè)績是幾個因素的函數(shù)：
業(yè)績＝F(能力,態(tài)度/動機(jī),素質(zhì),環(huán)境,機(jī)遇）
考核結(jié)果的應(yīng)用
分清品性目標(biāo)與業(yè)績目標(biāo)的意義：
品性產(chǎn)生或預(yù)示著行為與績效
績效管理時要“業(yè)績考核”與“能力態(tài)度評價”相分離，因為這兩種管理成果的應(yīng)用不同
業(yè)績改進(jìn)流程





目標(biāo)管理與績效考核培訓(xùn)