目標管理與績效考核培訓

人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱
制度： 科學化、系統(tǒng)化的制度設計，建立理性權威
機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制
流程：視員工為客戶，以客戶為導向建立人力資源的業(yè)務流程體系，打通人力資源業(yè)務流程與企業(yè)其他核心流程的關系
技術：研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術，運用人力資源技術，提高人力資源開發(fā)與管理的效率

要點2：人力資源管理的四大機制
人力資源管理的四大機制
人力資源管理的四大機制
二、激勵機制：
根據(jù)現(xiàn)代組織行為學理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結構具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：薪酬體系設計 、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度、分權與授權系統(tǒng)。
人力資源管理的四大機制
三、約束機制
所謂約束機制，其本質(zhì)是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。約束機制的核心是企業(yè)以KPI指標為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系 。
（1）以KPI指標體系為核心的績效管理體系
（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系
（3）員工基本行為規(guī)范與員工守則
人力資源管理的四大機制
四、競爭與淘汰機制
企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。
（1）競聘上崗制度
（2）末位淘汰制度
（3）人才退出制度
(輪崗制度、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、待崗制度、人員分流制度)
七、企業(yè)績效評價與績效管理
問題的提出：
企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實踐脫節(jié)，戰(zhàn)略沒有落地工具，績效管理沒有方向和效果。
績效管理僅僅被視為人力資源管理的專業(yè)職能和技術，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任
績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業(yè)績效管理的核心目的不明確
組織、團隊、個體目標脫節(jié)，無法實現(xiàn)組織績效、團隊績效、個人績效的聯(lián)動。
績效考核指標抓不住重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對業(yè)績的關注和對員工行為的引導。
問題的提出



經(jīng)理的困惑
員工的困惑
對組織的回報

績效管理的定義
績效管理是什么
基本的員工管理與發(fā)展的工具
正式/非正式的計劃、指導、評估、回報員工的機會
分解公司經(jīng)營目標的工具（幫助員工理解組織預期/確定職責/提供有關績效標準）
績效管理非績效評估
績效管理本身不是目的而只是為了獲得一個更高業(yè)績水平的手段
有效的績效管理有力將------員工行為引向組織目標
績效管理不是什么

沒有考核評價就沒有管理

績效管理系統(tǒng)的構成



目標與崗位職責的區(qū)別

個人——團隊——組織的績效
KPI設計的三種思路
1、外部導向法——標桿基準法

標桿基準法（Benchmarking)
Benchmark是標桿、基準的意思；Benchmarking基準化就是在組織中不斷學習、變革與應用這種最佳標桿的過程。

標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。

標桿基準化的操作程序
標桿基準化的操作程序(續(xù)1)
第二，標桿企業(yè)的被瞄準領域應與本企業(yè)成本部門有相似的 特點。選擇標桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門。標桿的選擇一定要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。標桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部兩個相似部門進行瞄準。

3、收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標桿，職能標桿，流程標桿與系統(tǒng)標桿），總結其成功的關鍵要領。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。

標桿基準化的操作程序(續(xù)2)
主要包括標桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最佳管理實踐，即標桿企業(yè)達到優(yōu)良績效的方法、措施和訣竅。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標桿瞄準活動的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績效及管理現(xiàn)狀。
作為基準線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個的標桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。全行業(yè)即全球樣本反應了樣本范圍內(nèi)的平均水平，通過與這類數(shù)據(jù)的瞄準、比較，可以了解本企業(yè)（部門）在行業(yè)及國內(nèi)外同行中所處的相對位置，明確努力方向。
標桿基準化的操作程序(續(xù)3)
4、將標桿企業(yè)的業(yè)績與實踐與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實踐上的差異。借鑒其成功經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績標準及其最佳實踐。
在分析差距和確定績效標準時應考慮一下因素：
（1）經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟成本的效率差異。 （2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實踐與業(yè)績差異。
（3）企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權，資源共享
程度以及內(nèi)控程度的特點。
（4）產(chǎn)品特性及生產(chǎn)過程的差異。
（5） 經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境的差異。
標桿基準化的操作程序(續(xù)4)
5、溝通與交流。將標桿法的推進與員工的溝通與交流同步，并將標基準化的目的、目標與前景讓全體員工理解和支持， 根據(jù)全體員工的建議，擬定績效目標，提出改進方案。
6、采取行動。制定具體的行動方案，包括計劃、安排、實施的方法和技術，以及階段性的成績評估。
7、將標桿法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，每一實施階段都要進行總結、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時進行改進。
8、將標桿基準融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項固定的績效管理活動持續(xù)推進。
2、內(nèi)部導向法——成功關鍵法

華為案例：KPIs在管理循環(huán)中的作用
KPIs指標體系構成
為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：
人與文化
技術創(chuàng)新
制造優(yōu)秀
顧客服務
市場領先
利潤和增長
KPI指標的分解
3、綜合平衡記分卡
各個層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標體系
KPI技術的綜合運用

什么目標管理
目標管理就是研究如何確立組織的正確目標及如何達 成目標的管理方法
先確定什么是目標，是以目標為導向的一種過程管理。
A公司目標管理現(xiàn)狀分析 現(xiàn) 狀
現(xiàn)有目標管理體系形式上比較完整，已經(jīng)基本建立以覆蓋縱向各組織層級及橫向各部門分工為組織基礎的目標體系
現(xiàn)有的崗位目標體系能根據(jù)業(yè)務體系的要求做相應的調(diào)整（年度、季度）
有的部門或科室甚至建立了以目標為導向的業(yè)績評價與能力評價辦法、初步建立了員工能力改善目標體系
A公司目標管理現(xiàn)狀分析 存在的問題
各部門橫向比較，目標管理意識及能力差距較大，公司未建立有效的知識管理體系以分享公司現(xiàn)有目標管理方面的有益經(jīng)驗
部門或崗位間目標沖突得不到有效地協(xié)調(diào)，部門為了達到本部門的目標而
忽視其他部門的利益
影響其他部門利益
甚至損害其他部門利益
A公司目標管理現(xiàn)狀分析 存在的問題
設定的目標未能體現(xiàn)公司設置本部門或崗位的目的
目標的達成與否與本部門或本崗位在整個公司價值鏈關系不密切或根本沒有關系
目標不可控
未能體現(xiàn)輕重緩急
未分出基本要求和較高要求
A公司目標管理現(xiàn)狀分析 存在的問題
關注過程有時忽視的結果導向
過多地關注態(tài)度(如對待加班的態(tài)度）
沒有及時的反饋與輔導
下級埋頭拉車，不抬頭看路
上司事必躬親，不能適時授權(忽視上級目標與下級目標的關系）
A公司目標管理現(xiàn)狀分析 存在的問題
沒將目標與有效的行動計劃相聯(lián)系
好目標難落實
沒有進行目標評價或評價不科學
評價前后不一致
已有的評價結果與員工利益相關程度不大，導致目標的嚴肅性受到影響

目標管理的好處
抓住工作重點
便于上下級溝通、控制與協(xié)調(diào)有效
考核依據(jù)明確
各司其職
充分發(fā)揮員工的工作主動性
有利于員工能力提升
有利于形成以工作導向的工作氛圍
目標的來源
公司的戰(zhàn)略目標（整體發(fā)展的要求）
目標的來源
崗位職責或
部門職責




目標的來源

結果
過程


目標分解步驟
目標分解步驟
重要性及緊迫性檢驗
目標示例
目標示例
目標示例
目標示例
共同目標與自設目標
共同目標
公司要求各個部門（崗位）需達到的目標
自設目標
部門根據(jù)具體工作需要設定的目標
突出崗位及專業(yè)特性

共同目標示例
內(nèi)（外）部客戶滿意度
規(guī)章制度建立及執(zhí)行
企業(yè)文化建設
部門費用控制
部門員工培訓
創(chuàng)新性
……

鞏固性目標和突破性目標
維護性目標或鞏固性目標，來源于日常的基礎性的工作，達成后“沒有不滿意”、沒達成會產(chǎn)生“不滿意”
突破性目標要求或創(chuàng)新性要求，達成后能讓人滿意，沒達成就“沒有滿意”


高層管理人員的立場
明確公司戰(zhàn)略目標并予以傳達
以及時的信息傳遞手段克服信息不對稱現(xiàn)象
關注整體運行并及時有效協(xié)調(diào)部門目標相互關系
營造良好的工作氛圍
提供資源支持
制定相應的考核激勵政策
中層管理人員的立場
加強對公司目標的理解
克服與其他職位的人攀比
克服做熟不做生，懼怕挑戰(zhàn)的心理
克服討價還價
克服部門本位主義、強調(diào)本部門目標、不關心其他部門
為下屬及上級提供支持
下屬立場
克服
盡量壓低
相互攀比
接受命令和指示的習慣
個人目標與組織目標沖突

解決阻力的方法
解釋目標帶來的好處
鼓勵自己設立目標
循序漸進
目標與績效一致
及時提供支持

目標管理卡
力求簡單、實用，將計劃、過程控制及改進融為一體
績效管理的主要目的
評估過去的績效
制定績效改進方案
設定未來績效目標
建議培訓發(fā)展需要
系統(tǒng)地判斷薪酬調(diào)整、晉降級及是否終止雇傭關系等的依據(jù)
評估結果是上司對下屬提供指導和建議的基礎
同時也能讓員工了解上司對他的看法
A公司績效管理現(xiàn)狀分析
A公司績效管理現(xiàn)狀分析
考核結果的應用：每半年發(fā)一次獎金，與獎金的發(fā)放不完全掛鉤；也沒有明確地與
培訓
輪崗
降職或晉升
調(diào)薪
辭退 等掛鉤

A公司績效管理現(xiàn)狀分析
諸多人力資源管理手段的依據(jù)不夠明確客觀，往往需要過多地依賴領導的意志沒有客觀有效的信息支持，有些工作勤勉的領導的工作量加大，不堪重負！
人事決策的正確性較難保證，存在注重與領導建立個人關系、“誰會講話誰得好處”的現(xiàn)象
員工感覺干好干壞一個樣，員工滿意度降低，不跳槽的成效也不夠顯著



績效管理系統(tǒng)概述
績效管理是企業(yè)整體范圍內(nèi)的一種長期的管理內(nèi)容，它提供了一種將公司戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù)地得到貫徹執(zhí)行的有效方法
績效管理將部門職責和公司戰(zhàn)略有機的結合在一起，從而督促和確保部門和崗位利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致
績效評估或績效考核是績效管理必不可分的組成部分，單獨的績效評估（考核）不能構成完整的績效管理體系
績效管理體系將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務、和行動有機地結合起來，構成一個完整的管理體系

績效管理循環(huán)
1. 設定績效目標 設定績效評估的目標和關鍵評估指標(KPIs)是整個績效管理循環(huán)的起點和核心?？冃Ч芾淼哪繕耸歉鶕?jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標而制定的，從而確保通過績效管理推進的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標相一致。績效管理目標包括短期目標和長期目標。同時，公司管理層需要定期對績效管理的目標和指標進行定期審視，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應調(diào)整:
關鍵評估指標(KPIs)是量化的績效衡量標準，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標邁進的進程
關鍵評估指標(KPIs)是溝通業(yè)務結果的主要方法
關鍵評估指標(KPIs)的長期目標或短期目標，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進
績效管理循環(huán)
2. 確認績效障礙
“確認績效障礙”是順利推行實施部門績效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實施部門績效管理的障礙：
公司部門和各分支機構的組織架構尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務流程尚未理順，某些部門和分支機構的職責不夠明確
在整個公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預算體系，導致績效評估缺少參照標準
各部門、分支機構和員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認同績效管理
公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系”

績效管理循環(huán)
3. 克服績效障礙
“克服績效障礙”是針對發(fā)現(xiàn)的績效管理的障礙而采取相應的行動。為保障績效管理的順利推行實施，可在以下方面采取措施，配合績效管理的實施：
重組公司和部門的組織架構，調(diào)整理順業(yè)務流程，明確各部門的職責
在整個公司范圍內(nèi)建立全面預算體系，為績效評估提供參照標準
加強對各部門和員工關于績效管理的培訓，建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機構和員工通過了解績效管理的內(nèi)容和具體措施，接受認同績效管理
調(diào)整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的激勵制度
績效管理循環(huán)
4. 監(jiān)控與評估
“監(jiān)控與評估”是根據(jù)績效管理的目標，對實際的業(yè)績表現(xiàn)進行衡量和評估，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。
績效管理循環(huán)
“獎勵與指導”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進行獎勵和表揚，對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進行指導和鼓勵。為了配合績效管理的順利推行實施，公司應對薪資福利政策進行一定的調(diào)整，建立與績效掛鉤的激勵制度。
激勵制度可以有不同的實現(xiàn)方法，如對員工或部門進行表揚，給予現(xiàn)金嘉獎或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權等。

績效指標分解流程
績效指標流程
績效指標的確定
并不是所有的工作目標均要設定為績效管理指標，可將重要的工作目標做為績效指標
績效管理目標需要上下級協(xié)商達成一致，形成績效協(xié)議，如很難達成一致，可用管理手段尋找能達成一致績效指標的員工，即“用人權”的使用

目標管理與績效管理的關系
可將重要的工作目標做為績效指標
鞏固性（維護性）目標與突破性目標的關系
在部門眾多工作目標之間區(qū)分
鞏固性目標：5S管理
突破性目標：新產(chǎn)品開發(fā)
對某一目標的目標值進行區(qū)分
成本降低：降低值為3％
低于此值要罰（鞏固性目標值，基本要求），
高于此值要獎（突破性目標值、較高要求）
在此劃分，以鞏固性和突破性目標的劃分為績效考核獎與罰的“分水嶺”，將目標管理與績效管理聯(lián)系起來
目標管理與績效管理的關系
以此劃分，以鞏固性和突破性目標的劃分為績效考核獎與罰的“分水嶺”，將目標管理與績效管理聯(lián)系起來

管理者績效指標的特性
部門績效的績效指標范圍為預先設定的部門KPI指標，對于具 有督導職能（有直接下屬）的管理者而言,績效包括三方面的含義
管理者本人的績效
管理者所轄員工的績效
管理者所轄部門的績效
其核心是部門的績效，管理者應通過績效管理以實現(xiàn)部門績效改進，否則只能充當專家的角色而不能擔任管理者。
一般員工績效指標特性

個人績效的績效指標范圍由兩部分組成：
一是在常規(guī)工作范圍內(nèi)預先設定的關鍵績效指標和目標；
二是評估周期內(nèi)員工參與的特別工作小組或跨部門項目的相關績效指標和目標。綜合兩部分的評估結果后將得出員工的個人總體績效。（這一點也應當適用于管理者
績效指標設定表（示例）
成功績效考核的要求
管理者都完全參與、重視
對方案進行定期審核監(jiān)控
對評估人與被評估人進行評估目的與評估方法的培訓
盡量使評估方案簡單易懂
確保雙向溝通
合理的目標設定
A公司各類人員績效管理評價方法（建議）
績效管理評估周期（建議）
應盡量避免評估中可能存在的問題
光環(huán)與暈輪效應：對員工的某些工作表現(xiàn)看得過重，以偏概全
近因效應
犯“中庸化”的錯誤，集中趨向，考核結果趨于中間而不能區(qū)別開來
輪流法
過于嚴厲與過于寬松
績效考核面談
面談目的
營造一個和諧的氣氛
說明討論的目的，步驟和時間
根據(jù)每項工作目標考核完成的情況
分析成功和失敗的原因
考查企業(yè)價值觀的行為表現(xiàn)
評價員工在工作能力上的強項和有待改進的方面
討論員工的發(fā)展計劃
為下一階段的工作設定目標
討論需要的支持和資源
簽字
績效考核面談
面談的技能與技巧
事先要有準備；
選擇合適的時間和環(huán)境；
鼓勵下屬充分參與；
認真聆聽；
關注下屬長處；
談話要具體、客觀，態(tài)度要平和；
始終要把握面談是雙方的溝通，而非講演
……
績效考核流程
例：部門績效考評的程序
填制考核報告
各部門在每個考核點填制該點的考核報告

例：部門績效考評的程序
計算關鍵指標的結果（示例）
能力態(tài)度評估（示例）
考核結果的應用
考核結果的應用主要基于品性指標與業(yè)績指標的劃分
品性是指員工的能力、知識技能、態(tài)度、動機等
業(yè)績是指完成某項工作的成績
業(yè)績是幾個因素的函數(shù)：
業(yè)績＝F(能力,態(tài)度/動機,素質(zhì),環(huán)境,機遇）
考核結果的應用
分清品性目標與業(yè)績目標的意義：
品性產(chǎn)生或預示著行為與績效
績效管理時要“業(yè)績考核”與“能力態(tài)度評價”相分離，因為這兩種管理成果的應用不同
業(yè)績改進流程





目標管理與績效考核培訓