某著名咨詢公司—李寧第三階段匯報(bào)
北京李寧體育用品有限公司 人力資源管理咨詢項(xiàng)目 第三階段匯報(bào)
今日議程
 第三階段工作簡述 林海峰
 李寧公司薪酬體系現(xiàn)狀 林海峰
 固定工資解決方案 謝德健
 可變薪酬體系介紹 周穎源
 第四階段工作計(jì)劃 林海峰

項(xiàng)目進(jìn)度：第三階段主體工作是薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
第三階段目標(biāo)
第三階段交付成果
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現(xiàn)狀：李寧公司的平均薪酬水平事實(shí)上高于本行業(yè)平均水平，甚至高于薪酬最高的醫(yī)療設(shè)備行業(yè)平均水平，員工對(duì)薪酬的滿意度卻不高
現(xiàn)狀：李寧公司的高層薪酬可以說是相當(dāng)有競爭力的，遠(yuǎn)高于國內(nèi)企業(yè)的平均水平，也與外商獨(dú)資企業(yè)的總監(jiān)中位值相當(dāng)，但激勵(lì)性不足
現(xiàn)狀：李寧公司薪酬體系中，中層管理人員分為經(jīng)理、協(xié)理、主管，分別分6級(jí)、3級(jí)、3級(jí)，不符合扁平化、規(guī)范化的管理原則
李寧公司薪酬體系存在一些需要解決的現(xiàn)實(shí)問題
“寬帶可變”薪酬體系利用科學(xué)的方法，提供一種合理的解決方案
中高層管理人員薪酬制定體現(xiàn)“寬帶可變”理念，員工薪酬制定體現(xiàn)“小步慢跑”理念
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調(diào)整范圍
工齡工資維持原有標(biāo)準(zhǔn)，每人每年月工資增加80元，但從第11年起不再增加
其他固定工資調(diào)整如下:
李寧公司崗位海氏分析步驟如下：
通過內(nèi)外部專家聯(lián)合對(duì)崗位評(píng)分，得出各崗位海氏評(píng)分
李寧公司崗位共分為35級(jí)：總監(jiān)層3級(jí)、部門經(jīng)理層7級(jí)、員工層25級(jí)
從中高層崗位海氏評(píng)分結(jié)果可以得到：營銷與管理崗位得分高于生產(chǎn)崗位
通過海氏崗位評(píng)估對(duì)中高層崗位固定工資作了微小的調(diào)整，體現(xiàn)了管理崗位的相對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)
將目前中高層管理崗位商業(yè)保險(xiǎn)作為變動(dòng)工資，工作業(yè)績考評(píng)與變動(dòng)工資結(jié)合起來，真正實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果
總監(jiān)總工資變化情況
部門經(jīng)理總工資變化情況
與目前的工資相比，新的工資方案有效地控制了工資成本，當(dāng)業(yè)績考評(píng)平均成績?cè)?7分以上時(shí)，中高層工資總額將超過目前水平
員工各崗位薪酬根據(jù)海氏評(píng)分結(jié)果進(jìn)行了調(diào)整，大部分崗位在獲得標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績獎(jiǎng)金的條件下，薪酬小幅上升
員工只有在業(yè)績考評(píng)成績非常優(yōu)秀的情況下才能獲得全部標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績獎(jiǎng)金，從而激勵(lì)員工努力工作
與目前工資總額相比，在得到相同績效考評(píng)成績的情況下，員工層工資比中高層工資上升得更快
根據(jù)員工工作性質(zhì)，應(yīng)將員工分為技術(shù)崗位、產(chǎn)品崗位、業(yè)務(wù)崗位、管理崗位，不同崗位的級(jí)別名稱、固定工資與變動(dòng)工資比例不同
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可變薪酬體系強(qiáng)調(diào)薪酬與績效掛鉤，研究表明，組織實(shí)施了工作績效標(biāo)準(zhǔn)后員工生產(chǎn)率提高15%-30%
可變薪酬體系由固定薪酬、變動(dòng)薪酬復(fù)合構(gòu)成，固定薪酬為常量，變動(dòng)薪酬為變量，二者比例根據(jù)工作性質(zhì)及承擔(dān)的責(zé)任確定
變動(dòng)薪酬由業(yè)績獎(jiǎng)金及年終效益獎(jiǎng)兩部分構(gòu)成
個(gè)人業(yè)績獎(jiǎng)金與績效考評(píng)直接掛鉤，突出按貢獻(xiàn)分配的特點(diǎn)，對(duì)于績效優(yōu)秀的員工、經(jīng)理、總監(jiān)獎(jiǎng)金發(fā)放率分別高達(dá)200%、170%與150%
二次獎(jiǎng)金曲線是一種有效的薪酬激勵(lì)工具，較一次分段函數(shù)平穩(wěn)，有助于李寧公司在控制薪酬總成本的前提下使員工感到公平
總監(jiān)、經(jīng)理、員工獎(jiǎng)金發(fā)放政策分別對(duì)應(yīng)三條曲線，對(duì)員工、經(jīng)理、總監(jiān)的獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)依次嚴(yán)格化，有助于提高中高層管理人員的責(zé)任感與使命感，加強(qiáng)中高層管理者對(duì)員工的指導(dǎo)與管理
激勵(lì)因素：調(diào)整后在業(yè)績指標(biāo)得分達(dá)到120分時(shí)，總監(jiān)總收入可達(dá)到87.5萬元，與外商獨(dú)資企業(yè)相比也很有競爭力
激勵(lì)因素：調(diào)整后在業(yè)績指標(biāo)得分達(dá)到120分時(shí)，經(jīng)理層總收入最高可望超過35萬元
激勵(lì)因素：調(diào)整后在業(yè)績指標(biāo)得分達(dá)到120分時(shí)，典型崗位員工的收入總額提升幅度很大
年終效益獎(jiǎng)與公司整體業(yè)績相聯(lián)系，在公司整體完成任務(wù)的情況下發(fā)放，總額由董事會(huì)確定，可選方案列舉：
方案一：董事會(huì)下達(dá)銷售額指標(biāo)，當(dāng)公司超額完成該指標(biāo)時(shí)，根據(jù)利潤率情況加以分類，按凈利潤相應(yīng)比例(經(jīng)驗(yàn)值)提取年終效益
方案二：董事會(huì)下達(dá)銷售額、利潤綜合指標(biāo)，當(dāng)公司超額綜合指標(biāo)時(shí)，根據(jù)利潤率情況加以分類，按利潤超過目標(biāo)部分相應(yīng)比例(經(jīng)驗(yàn)值)提取年終效益獎(jiǎng)
方案三：董事會(huì)下達(dá)銷售額、利潤綜合指標(biāo)，當(dāng)公司超額完成任務(wù)指標(biāo)時(shí)，根據(jù)利潤超標(biāo)情況發(fā)放年終效益獎(jiǎng)，提取比例基礎(chǔ)為利潤目標(biāo)的5%+超額部分的相應(yīng)比例（累進(jìn)）
舉例：董事會(huì)下達(dá)任務(wù)指標(biāo)銷售額8.5億元,利潤4千萬元,公司順利完成后三種方案比較(1、 利潤率為3.5%)
舉例：董事會(huì)下達(dá)任務(wù)指標(biāo)銷售額8.5億元,利潤4千萬元,公司順利完成后三種方案比較(2、利潤率為5%)
年終效益獎(jiǎng)分配方案以公平分配為原則，總監(jiān)、經(jīng)理、員工分為三級(jí)，每級(jí)人員的年終效益獎(jiǎng)不超過/低于該級(jí)平均值的10%
年終效益獎(jiǎng)分配方案中，建議采用的第三種分配方案總監(jiān)、經(jīng)理、員工個(gè)人實(shí)得額比例約為9.3：4.6：1
今日議程
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項(xiàng)目進(jìn)度：第四階段主體工作是員工職業(yè)發(fā)展，兼顧企業(yè)文化
階段目標(biāo)
第四階段主要工作
第四階段交付成果
員工職業(yè)發(fā)展手冊(cè)
職級(jí)變動(dòng)表
人力資源管理關(guān)鍵流程
第四階段工作安排
員工訪談，了解員工對(duì)在個(gè)人發(fā)展的看法和期望；
根據(jù)公司的現(xiàn)有職務(wù)劃分不同的職級(jí)；
確定各職級(jí)的級(jí)差工資；
選擇典型崗位設(shè)計(jì)員工在李寧公司的職業(yè)發(fā)展道路。

匯報(bào)結(jié)束

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