人力資源管理員工業(yè)績與員工發(fā)展管理(ppt)
人力資源管理 員工業(yè)績與員工發(fā)展管理
人力資源管理過程
一、員工績效評估與職業(yè)發(fā)展

員工績效評估的目的
員工職業(yè)發(fā)展的階段
雙梯發(fā)展
1.1 員工績效評估的目的
確定報酬
績效反饋—讓員工知道組織對自己的看法
確定員工培訓和發(fā)展的需要
提升依據(jù)
指導組織的人事規(guī)劃
留用或解雇的依據(jù)
檢驗現(xiàn)行人力資源管理體系的有效性
1. 2 職業(yè)發(fā)展的階段
1.3 雙梯發(fā)展
兩種不同的工作階梯
經(jīng)理階梯：職位體系
獨立工作階梯：專業(yè)技能
二、員工績效評估的方法
書面描述法
關鍵事件法
評分表法
行為定位評分法
多人比較法
目標管理法
2.1 書面描述法
由評估者針對員工表現(xiàn)撰寫記敘性材料
員工的長處
員工的不足
員工過去的績效
員工的潛能
與評估者的寫作技能和主觀傾向強相關
2.2 關鍵事件法
關鍵事件：決定員工工作績效有效還是無效的關鍵行為
關鍵行為：細小但能說明員工做事特別有效或特別無效的事件
注意：只述及具體的行為，而不籠統(tǒng)地評價員工的個性特質
目的：通過具體事件指出員工被組織所期望或不被期望的行為
2.3 評分表法
列出一系列績效因素。如：
工作的數(shù)量與質量
職務知識
協(xié)作精神
忠誠、誠實、創(chuàng)新
由評估者逐一打分，并作定量分析
優(yōu)點：耗時少、易比較、少主觀因素干擾
2.4 行為定位評分法
綜合關鍵事件法和評分表法的主要要素
按某一序數(shù)值尺度對各項指標打分，但評分的項目是員工從事某項工作職務的具體行為事例，而不是一般的個人特質來描述
將職務的關鍵要素（如，貫徹執(zhí)行命令、應急處理等）分為若干績效因素（如，時間、數(shù)量、質量、遵守規(guī)則等）作出評價
重點：關注具體而可測量的工作行為
2.5 多人比較法
將員工的工作績效與一個或多個他人作比較
是一種相對衡量法
分組排序法：
確定員工在組內(nèi)的業(yè)績序位范圍（如，前1/5）
個體排序法：
確定員工在組內(nèi)的絕對業(yè)績序位（如，第2位）
配對比較法
每一員工均與組內(nèi)的其他員工逐一結對比較，評出“優(yōu)者”和“劣者”。然后統(tǒng)計得“優(yōu)”數(shù)，以得出總的排序
2.6 目標管理法
在員工的參與下制定每個員工的具體工作指標
依據(jù)明確、可證實的和可衡量的目標評價員工
重視結果目標
員工有較大自主權
A公司的員工績效評估






對高層管理者的評估請咨詢專家參與
三、員工培訓與指導的模式
觀察：日常行為
分析：行為—標準—因果關系
計劃：流程規(guī)劃與結構規(guī)劃
控制：糾偏—輔導
確定發(fā)展目標：個人目標與組織愿景共享
檢驗標準：標準的可行性、調(diào)整

四、員工績效與發(fā)展的管理流程
目標和期望的交流——樹立一流的標準
積極觀察和記錄日常行為
日常行為的評估和鑒定
指導與培養(yǎng)

4.1 目標和期望的交流——樹立一流的標準
交流明確的組織目標
將組織目標與公司的業(yè)務相結合
量化目標以鼓勵員工將目標體現(xiàn)在日常行為上
設立適合個人成長的目標
持續(xù)回顧員工的期望與目標
要求員工以期望為標準監(jiān)督自己的日常行為
4.2 積極觀察和記錄日常行為
建立具有可觀察性和可測量的行為指標
強化上下級之間的彼此了解
管理者以走動形式進行管理
對正在發(fā)生的好的行為予以及時的肯定
善于傾聽員工意見和建議
善于提出問題
4.3 日常行為的評估和鑒定
以期望衡量行為
交流日常的觀察和具體的事例
善于向員工征求意見
持續(xù)對日常行為進行評估
要求員工對自己的行為負責
4.4 指導與培養(yǎng)
持續(xù)對員工和日常行為和發(fā)展提供反饋信息
倡導良好的工作作風和習慣
與員工交流建設性的反饋意見并樂于接受積極的改變
提出問題并鼓勵員工發(fā)現(xiàn)自身的可改進之處
提供員工自我發(fā)展的機會
五、領導者與績效管理
對下級的職業(yè)發(fā)展承擔責任
改傳統(tǒng)的“個人小結”為填寫“職涯報告”（Career Development Resume)
根據(jù)企業(yè)的業(yè)績目標推動員工職涯的發(fā)展
微流程方法
員工與企業(yè)共同發(fā)展的領導模式
職務說明書和職務規(guī)范
每一部門的主管所必須制定的二個基本文件
職務說明書
任職者應做什么？怎么做？為什么做？
反映職務的內(nèi)容、環(huán)境和從業(yè)條件
職務規(guī)范
成功開展一項工作所必須擁有的最低限度可接受的資格標準
有效承擔職務所需的起碼的知識、技術、能力
5.1 職涯報告 （Career Development Resume）
員工應定期撰寫“職涯報告”
職業(yè)經(jīng)歷
培訓記錄
職業(yè)目標
管理認同
共享的責任
進展回顧
5.2 微流程方法
管理者指導員工的有效途徑
用小項目引導員工行為
診斷和設計計劃
學習在好的環(huán)境下工作
培訓、交流、研討
根據(jù)組織目標動態(tài)調(diào)整工作任務
流程調(diào)整
價值定位
5.3 員工與企業(yè)共同發(fā)展的領導模式

六、目前面臨的一些問題及其解決
員工隊伍的多樣化
外部人向內(nèi)部人的轉化
員工特殊關系圈
成為教練
6.1 員工隊伍的多樣化
員工結構的多元化所提出的要求：
拓寬招聘渠道
避免招聘者與候選人的趨同
甄選過程中力免歧視
增大文化的寬容度
共享組織愿景
6.2 外部人向內(nèi)部人的轉化
管理者應主動幫助新員工盡快實現(xiàn)從外部人向內(nèi)部人的轉化
邊緣人
亞文化

定向培訓與專題討論
從細微處入手：生活、娛樂、具體工作指導

6.3 員工特殊關系圈
典型的亞文化圈：同學、同鄉(xiāng)、親友
引導而非壓制
游戲規(guī)則至上
共享組織愿景
工作的流動性
6.4 領導者應成為好教練
知識經(jīng)濟時代的要求
尊重員工的個人價值
與員工共享愿景
激發(fā)員工的潛能
鼓勵創(chuàng)新
員工結構的良好配置
學習新事物
保持對環(huán)境的敏感

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