績效評估中的政治(ppt)
面紗之后：績效評估中的政治
一主要內容：
1為什么績效評估中會有政治；
2政治在績效評估中是如何應用的；
3實用建議；
4績效評估的實際作用。


二、研究方法
1.選擇多樣化的管理者作為樣本（60人，7大組織中的11個職能范圍，平均20年以上工作經驗，13年以上管理經驗，曾在197個組織中進行過績效考評）。
2.錄音采訪每個管理者關于績效評估的感受（采訪策略主要是鼓勵自由、主觀地回答一些探測性問題。每人平均錄音1.5小時多）
3.將所有數據中代表樣本的觀點、想法的數據轉錄到1400多張卡片上，并按不同的政治觀點加以分類。
4為使分類的結果可以證實一個潛在的“發(fā)現”，需要最少72%的回答支持那個結論。然后研究助理找到樣本管理者關于績效評估某一特定方面的本質觀點。
5.為進一步加強研究的可信性和有效性，研究助理獨立地為每一個發(fā)現計算頻數；頻數范圍在43（72%）到57（95%）之間。頻數相關分析顯示相關系數R=0.94。

三.研究成果
1.政治是組織活動的現實：
（1）政治考慮幾乎總是領導者績效評估過程的一部分；
（2）政治體現在績效評估中是因為：
-----領導者考慮到日常他們和其下屬的人際關系；
-----正式評價結果會永久性寫在文件上（記錄在案）；
-----正式評價結果會相當程度上影響下屬的職業(yè)發(fā)展和進步；

三.研究成果（續(xù)）
2.影響組織中政治文化的因素：
A.組織潛在的經濟健康和增長；
B.高層管理當局支持的程度和更為重要的，評估他們自己的下屬時，實行還是不實行政治策略；
C.領導者相信績效評估是一個有價值的管理活動的程度，或僅認為是一個官僚活動；
D.組織愿意培訓和教導他們的管理人員使用和維持績效評估系統(tǒng)的程度；
E.評價過程在管理者和其下屬之間公開討論的程度；
F.管理者相信績效評估在組織層級中更高一層里有更多政治的程度；

三.研究成果（續(xù)）
3.高評
A 管理者以提高評分來有效地維持或增加下屬的工作表現水平（首先考慮的不是評分的準確性）；
B 相對于單個評價項目，高評首先發(fā)生在整體工作表現上；
C 管理者認為高評有理：
---最大化下屬能夠獲得的價值增長，特別是當這個價值頂線相當低時，以此來維護或鼓勵一個由于私人原因表現較差的下屬（對下屬感到對不住時也會導致高評）；
---避免家丑外揚；
---避免記錄在案；
---避免直接的沖突；
---下屬表現糟糕或不適合部門工作時，加快其升遷步伐。

三.研究成果（續(xù)）
4.低評
A 管理者聲明因為與這個策略（低評）有關的一些潛在問題，他們是非常謹慎地去給一個下屬打低分的；
B 不管怎樣，他們有時給低分（是為了）：
-- 震動一個下屬回到更高工作表現的軌道上來；
--給反叛的下屬一個教訓—誰是這兒老大；
--給下屬一個信號---他或她可以考慮走人了；
--對下屬糟糕的表現建立強制性的文件記錄來加速其終結期。
四.建議
1.對經理：
A 研究數據顯示，組織活動中政治的需要經常取代了績效評價中所期望達到的準確性和誠實性的目標；
B 績效評估不僅僅是一個強制的，官僚式的活動用作判斷和操縱的目的，也許最有用的看法是作為激勵和獎勵員工的工具；
C 管理者應知道績效評估象其他組織活動一樣，會對下屬有引導作用；
D 另外，上級和下屬間的公開和信任是與低水平的有害的政治活動聯系的；
E 最后，為政治目的高評或低評也許會暫時幫助管理者避免與某些職工的問題或完成一些特定的目標，但這種有意操縱行為最終會損壞管理者和組織整體的利益。
四.建議
2.對組織整體：
A 績效考評應在一個支持的組織文化中實行；
B 系統(tǒng)的、有規(guī)則的和正式的評估應從組織的最高層開始；
C 更進一步，盡管培訓如何進行有效的評價是重要的，管理者也需要接受培訓關于為什么評價工作應該做；
D 在績效評估的培訓中應公開地討論政治方面（和其衍生物）；
E 當評估分數與錢聯系在一塊時，政治導向的分數趨向于增長；
F 此外，接觸筆錄的績效考評的人數應最少；
G 這項研究的發(fā)現也有法律方面的啟示：準確、有效的績效評估能幫助一個組織保護自己，否則，會將組織置于危險地位。

五.結論
1.也許這項研究最有意義的發(fā)現是：管理者在評估下屬時準確性并不是首要考慮的（目標）。主要考慮的是如何最好的使用績效評估活動來激勵和獎勵下屬。因此，判斷力和有效性，而非準確性，是真實的考評指標。
2.管理者應意識到政治因素不會在績效考評中消失，（管理的）目標不是根除政治，而是有效地管理政治在績效評估中的作用。

績效評估中的政治(ppt)