酬償與薪資(ppt)

薪酬政策的策略性目標(biāo)
薪酬的基本觀念
非財務(wù)酬償系統(tǒng)
酬償給付基礎(chǔ)的意義與類別
薪資給付的控制效果
薪資水準(zhǔn)與薪資結(jié)構(gòu)
薪資水準(zhǔn)是組織內(nèi)工作的平均薪資
薪資結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)工作的相對薪資
薪資結(jié)構(gòu)及其影響
薪 資 水 準(zhǔn) 薪資 結(jié) 構(gòu)
管理工具 市場調(diào)查 工作評價
比較重點(diǎn) 外部 內(nèi)部
影響 ─外部移動 ─內(nèi)部移動
(員工吸引/留任) (升遷、轉(zhuǎn)調(diào))
─勞動成本 ─員工間合作
─員工態(tài)度 ─員工態(tài)度
員工薪資的公平考量
外部薪資比較的公平
其它組織從事相同工作所得到的薪資和目前組織的差別
內(nèi)部薪資比較的公平
在相同的組織中，從事不同工作的員工的薪資差異
員工薪資比較的公平
相同工作、不同表現(xiàn)的員工的薪資差異
發(fā)展薪資水準(zhǔn)
產(chǎn)品Z^場的競爭
組織內(nèi)部的勞工成本太高，將會直接反映在產(chǎn)品售價上，而在產(chǎn)品競爭市場上則居于劣勢
產(chǎn)品市場競爭是勞工成本及薪資的上限
勞工Z^場的競爭
如果組織在勞工市場不具競爭力（薪資不夠誘人），那么它也將喪失對員工的吸引力
勞工競爭市場是薪資水準(zhǔn)的下限
進(jìn)行薪資調(diào)查
工作評價
排序法(ranking method)
將不同的職位以整個工作來做比較，而后將職位依重要性由高而低排列。
是一種主觀的判斷方法，又可分「逐次比較」與「配對比較」兩類。
優(yōu)點(diǎn)： 簡便費(fèi)用低，適合規(guī)模小職位少之公司使用。
缺點(diǎn)： 過于主觀，且無法區(qū)別出各職位間的相對重要性程度。
工作分類分級法(job classification)
實(shí)施步驟
先將工作區(qū)分為若干類別與等級
對每一等級訂定相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)(工作說明書)
將各職位依所訂的標(biāo)準(zhǔn)逐一納入個別等級中
相同等級的工作適用相當(dāng)?shù)男劫Y范圍
優(yōu)點(diǎn) 極簡便且費(fèi)用低，可適用于職位較多的公司。
缺點(diǎn) 不夠精確，各等級說明書的撰寫不易且難以歸類。
工作評點(diǎn)法(point method)
實(shí)施步驟
選定計酬因素
決定各個計酬因素的內(nèi)容(次因素)
決定每一計酬次因素的相對重要性(權(quán)數(shù))
根據(jù)計酬因素分析并說明各個職位
決定每個因素中那個程度最適合該職位
根據(jù)評估的結(jié)果給予各個因素應(yīng)得的分?jǐn)?shù)
根據(jù)各個職位的總分來決定職位等級
將職位所得的薪點(diǎn)數(shù)換算成薪資
因素比較法(factor comparison)
選擇特定的計酬因素。
根據(jù)各個因素，針對每個職位做垂直的列比。
依據(jù)各個因素對公司的相對重要程度決定其權(quán)數(shù)。
計算每個職位的總分。
依據(jù)各職位的總分決定層位的層級。
設(shè)定給付比率(二)
薪資設(shè)計四要素模式
薪酬設(shè)計理論要素與實(shí)務(wù)制度之整合模式
薪 資 結(jié) 構(gòu) 圖
薪資結(jié)構(gòu)的重要名詞釋義(一)
薪資曲線(wage curve)：依據(jù)每一職等之薪資率所折算而成的實(shí)際薪資數(shù)額，折算率愈高，薪資曲線的斜率愈大。管理人員的薪資曲線通常采邊際遞增方式(職等愈高薪資增加率愈高) 。
薪(職)等數(shù)目(pay grade)：以10~15職等居多，若扁平化則以5~10個職等為宜。
薪資全距(salary range)：同一職等最高薪與最低薪之間的差距，其計算方法為最高薪減最低薪，然后再除以最低薪，通常以百分比表示。薪資全距以不超過50%為宜，職等愈高全距愈大。
薪資結(jié)構(gòu)的重要名詞釋義(二)
職等間之重迭(overlap)：相鄰的兩職等間，其薪資全距之間的重迭部分。一般重迭部分不宜超過60%，而跨薪等以不超過三個職等的重迭為原則。
重迭的理由
避免各職等間的薪資差距過大，造成不合理現(xiàn)象。
可使年資久而職等低者獲得公平的對待。
管理工作 的價值
專業(yè)人員的薪酬
臺灣大型企業(yè)的薪酬設(shè)計分析(諸承明,2001)
以營業(yè)額排名前一百大企業(yè)(制造業(yè)、服務(wù)業(yè))及資產(chǎn)排名前一百大民營銀行為母體，就有效回收146家樣本進(jìn)分析，結(jié)果如下：
薪酬設(shè)計整合性模式可有效結(jié)合薪酬設(shè)計的理論要素與實(shí)務(wù)制度
本薪比重約占七成(68.92%)，其它特定性質(zhì)薪酬約占三成(32.68%) 。
本薪制度具有平坦型結(jié)構(gòu)、薪等較多、薪資全距較窄等特性。
各類特定性質(zhì)薪酬制度中，分別以伙食津貼、主管加給、年終獎金、技術(shù)加給的實(shí)施比例最高。
現(xiàn)階段關(guān)于薪資管理的若干議題
薪資管理的發(fā)展趨勢
傳統(tǒng)與寬頻的薪資結(jié)構(gòu)比較

技能薪給的基本要素
工作分析的內(nèi)容是技能單位(skill units)
要能準(zhǔn)確地評估員工所具備的各種技能的熟練程度，并給予證照
薪給的變動不必然與職務(wù)變動連結(jié)在一起
幾乎不考慮員工的年資
技能薪給制的優(yōu)點(diǎn)
彈性
員工擁有多樣性技能后，能相互支持，提高工作彈性
效率
員工擁有更進(jìn)階的技能后，生產(chǎn)效率自然得以提升
團(tuán)隊(duì)績效
在建立工作團(tuán)隊(duì)，達(dá)成團(tuán)隊(duì)組織績效
技能薪給制的類別（一）
階梯層級模式
適用于組織內(nèi)只有少數(shù)具有明顯差異的工作時
薪資與技能逐級提升，員工逐級進(jìn)階
技術(shù)模塊模式
工作進(jìn)階不必然是逐級進(jìn)階的
薪資多以百分比的增加形式來管理
學(xué)校課程模式
類似階梯模式，但有所謂的核心技能與選擇性技能的差別
技能薪給制的類別（二）
跨部門模式
適用于強(qiáng)調(diào)部門間輪調(diào)與相互支持的組織
技能愈具可移動性，則薪資愈高
薪級進(jìn)階模式
類似原有的薪等薪級制，但以能力取代年資
可設(shè)計為核心技能與擴(kuò)展性技能兩類
技能評核模式
同時透過技能學(xué)習(xí)與績效評核方式來進(jìn)行
由績效推出所需技能，由技能取得之程度給薪
設(shè)計技能給薪制時應(yīng)考慮的 一般事項(xiàng)
適用時機(jī)
連續(xù)生產(chǎn)流程的產(chǎn)業(yè)
顧客服務(wù)作業(yè)
制造業(yè)中的小團(tuán)隊(duì)組織
應(yīng)參考當(dāng)?shù)鼗蛲械男劫Y水準(zhǔn)
參考各類技術(shù)的基本起薪和最高給付水準(zhǔn)而定
應(yīng)盡可能地適用所有的員工
所需的技能應(yīng)定期盤點(diǎn)與更新
設(shè)計技能給薪制時應(yīng)考慮的 技術(shù)事項(xiàng)和過渡事項(xiàng)
精心設(shè)計技能的層級與模塊以減少重復(fù)
配合技能評鑒和證照制度
配合實(shí)施訓(xùn)練課程
制度轉(zhuǎn)換時要先進(jìn)行初步技能檢定，再據(jù)以核薪
新進(jìn)人員若有較佳之技能，則可以較高技能核薪，但需于一段時日后補(bǔ)行檢定
注意舊制中高薪低能者的輔導(dǎo)

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