呼叫中心管理培訓(xùn)績效考核實務(wù)操作(ppt)
呼叫中心管理培訓(xùn)
績效考核實務(wù)操作
為什么要進(jìn)行績效評估
績效考評的難點
傳統(tǒng)考核與績效考評的區(qū)別
傳統(tǒng)考核與績效考評的區(qū)別
績效評估實施對各級人員的作用
呼叫中心客戶服務(wù)員實施績效考核的作用
績效評估過程
績效標(biāo)準(zhǔn)
定義：工作要項達(dá)到可以接受的狀況。
績效標(biāo)準(zhǔn)與績效目標(biāo)的區(qū)別：
績效目標(biāo)是為個人制定的而不是為工作制定的，績效標(biāo)準(zhǔn)是為某項工作而制定的指標(biāo)
對于呼叫中心經(jīng)理而言，對于下屬的客戶服務(wù)人員應(yīng)該根據(jù)服務(wù)的類型制定相應(yīng)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，但對于每個客戶服務(wù)代表根據(jù)能力的不同，可以制定不同的績效目標(biāo)和階段目標(biāo)
例如：對于普通熱線受理的客戶服務(wù)人員，可以制定一項有關(guān)轉(zhuǎn)接率的績效標(biāo)準(zhǔn)：<95%，但對于班長坐席的個人目標(biāo)可以制訂為轉(zhuǎn)接率<97%。
建立績效標(biāo)準(zhǔn)
績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是具體的、可衡量的、基于工作而非個人的；
不要用含糊不清的語言描述，讓被考核者清楚具體的標(biāo)準(zhǔn)和要求
績效標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的；
考核者和被考核者都應(yīng)當(dāng)事先清楚地、無歧異地了解績效標(biāo)準(zhǔn)
績效標(biāo)準(zhǔn)是合乎組織目標(biāo)的；
績效標(biāo)準(zhǔn)是配合公司的目標(biāo)制訂的，每個層次都必須遵循，依據(jù)組織目標(biāo)分解的結(jié)果
績效標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過同意而制定的。
為了能夠達(dá)到激勵的目的，同時日后不產(chǎn)生矛盾和不滿，在布置工作前，就需要向考核人事先說明考核的標(biāo)準(zhǔn)
績效考核的內(nèi)容
能力構(gòu)成
呼叫中心誰來制訂考核標(biāo)準(zhǔn)？


績效觀察
目的：提供一份連續(xù)的、清楚的、建立在事實基礎(chǔ)上的、有關(guān)下屬正反兩個方面工作績效的完整記錄，以備績效評估時使用
盡早發(fā)現(xiàn)潛在的問題，以便及時幫助下屬改進(jìn)績效
收集解決問題所需要的充足的，準(zhǔn)確的信息
記載績效改進(jìn)的措施及效果，以便對下屬以及績效改進(jìn)方法進(jìn)行評估
呼叫中心績效觀察的手段
監(jiān)聽：每人每周不少于5次被實時監(jiān)聽及指導(dǎo)
錄音：100%的服務(wù)錄音記錄
查看工作報告或記錄
從系統(tǒng)記錄中發(fā)現(xiàn)問題
向組內(nèi)成員征詢意見
個人自評
如何進(jìn)行績效觀察
第一步：收集哪些信息？
事實（工作結(jié)果），無論是績效好壞的事實或工作結(jié)果。如：電話受理量，投訴等
績效不障的原因？外部還是內(nèi)部的原因？個人的還是工作配合的原因？工作態(tài)度的原因還是工作能力的原因？
績效突出的原因？工作成績好的主要原因是什么，采用了什么樣的工作方法？

如何進(jìn)行績效觀察
第二步：從哪里收集信息？
用360度的方法收集績效信息：
外部客戶；
內(nèi)部員工；
下級；
上級；
個人；
其他的接觸部門員工。
如何進(jìn)行績效觀察
第三步：記錄什么？
工作目標(biāo)或工作標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成的情況；
下屬因工作或其他行為所得到的批評或表揚
證明下屬績效不障是由于他本人原因的證據(jù)
當(dāng)時為了改進(jìn)下屬績效而做的努力記錄
關(guān)鍵的事件、數(shù)據(jù)和錄音文件。
如何進(jìn)行等級評定
設(shè)計一份符合職位需要的《績效評估表》
原則：專門設(shè)計的，統(tǒng)一制定的，評估者使用的，表達(dá)評估內(nèi)容的，簡單好用的；
組成要素：考核項目，權(quán)重，評分等級，績效改進(jìn)計劃；簽名
項目主要類型：能力類，態(tài)度類，業(yè)績類
中層經(jīng)理的要素：目標(biāo)完成度，領(lǐng)導(dǎo)能力，協(xié)調(diào)能力，計劃能力，判斷能力，創(chuàng)新能力，工作效率，專業(yè)知識，品德，責(zé)任感，進(jìn)取心等

第一部分：工作考評《客戶服務(wù)代表績效評估表》
第二部分：主要工作成績
第三部分：績效改進(jìn)計劃
第四部分： 簽名
評分等級
評分等級是對評估項目采取相對評級的辦法，按照評估標(biāo)準(zhǔn)，劃分為A|B|C|D|E5等

等級說明
優(yōu)秀（A）能力才干超出現(xiàn)任職務(wù)的要求，能夠承擔(dān)更高更復(fù)雜的工作任務(wù)，具有卓越的才能；
良好（B）具有的能力、才干滿足現(xiàn)任職務(wù)要求，能夠圓滿解決和處理工作中的問題，勝任現(xiàn)職。
一般（C）具有現(xiàn)職的要求和起碼的能力和才干，基本勝任。
較差（D）在現(xiàn)職所需求必備能力和才干方面，稍有欠缺，需要在別人的扶持下勉強勝任現(xiàn)職，需要努力。
很差（E）不具備現(xiàn)職要求的能力，工作中經(jīng)常出錯，力不從心，不能勝任本職工作。
績效面談
在面談前下屬準(zhǔn)備什么？
填寫《自我評估表》和《個人總結(jié)》，回顧績效標(biāo)準(zhǔn)、逐一對照績效標(biāo)準(zhǔn)對自己進(jìn)行量化評估，分析成功和失敗的原因，提出改進(jìn)要點和制訂具體的措施和辦法。
注意避免隨意性傾向和優(yōu)缺點傾向。
注意
個人總結(jié)不是讓下屬：
羅列和對比優(yōu)點和缺點；
對比今年和去年；
批評和自我批評；
或自我表揚
而是讓下屬：
將工作結(jié)果與事先設(shè)定的績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行盡可能的量化評估和分析，發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)經(jīng)驗和方法，達(dá)到提高績效的目的。


在面談之前，經(jīng)理應(yīng)該準(zhǔn)備什么？
回顧績效標(biāo)準(zhǔn)和期望，翻看檔案。
收集相關(guān)的資料和數(shù)據(jù)。包括：工作表現(xiàn)記錄、職位說明書、工作目標(biāo)及計劃、其他人的評價。
進(jìn)行評分。
面談的提綱。
時間、地點安排。
面談提綱
如何開場？
怎樣談下屬的優(yōu)缺點？
怎樣告訴績效評估的成績？
下屬工作表現(xiàn)的事實和結(jié)果有哪些？
如何表達(dá)期望？
下屬有不同看法時怎么應(yīng)對？
怎樣提出績效改進(jìn)計劃？
怎樣讓下屬表達(dá)自己的真實想法？
在開場時如何陳述面談的目的
例：小王，根據(jù)公司績效考核制度和客戶服務(wù)部績效考核的安排，在充分了解和掌握了你的工作表現(xiàn)和成果的基礎(chǔ)上，對你在2002年1月1日-2002年6月30日期間的工作績效予以評估，通過本次面談我們將達(dá)成兩個目標(biāo)：一是與你溝通評估結(jié)果；二是尋求下一步績效改進(jìn)的計劃和步驟，下面我們開始吧······
績效考核實施的關(guān)鍵點
事先的溝通。在下屬入職時，即考核開始時，就必須讓其了解評估的內(nèi)容、要素和標(biāo)準(zhǔn)，制訂發(fā)展的目標(biāo)和階段的目標(biāo)，明確考核進(jìn)行的周期和程序；建立在公平、公正、公開的基礎(chǔ)上進(jìn)行。對于可能在理解上的分歧和誤解，事先加以澄清，并加以約定。
評估與績效有關(guān)的方面。例如對于客戶服務(wù)人員與績效相關(guān)的要素和項目有：服務(wù)技能技巧、工作效率、表達(dá)能力、學(xué)習(xí)能力、操作能力等與服務(wù)相關(guān)的內(nèi)容，但如果評估中加入一些不必須的如儀表、品味、性情等就使操作難度加大，矛盾產(chǎn)生的機會增加。
全方位評估，避免個人主觀感覺，資料準(zhǔn)備充分。
注意連續(xù)性和目標(biāo)性。
呼叫中心管理培訓(xùn)
第三部分 呼叫中心制度建設(shè)的關(guān)鍵點
呼叫中心的主要制度



呼叫中心人力制度的內(nèi)涵
選人（選聘錄用）：為企業(yè)及呼叫中心的發(fā)展選聘錄用、配置合格的人力資源；
用人（人力活用）：通過有效的培訓(xùn)，開發(fā)、異動、激勵和促成各級人員才盡其用，并使這種效能不斷發(fā)揮；
留人（員工維護(hù)）：即通過實行薪績一致，公平妥當(dāng)?shù)膱蟪?，以及完善的安全衛(wèi)生福利待遇，提高工作生活質(zhì)量，凝聚人心，留住優(yōu)秀人才。

人員選聘制度的關(guān)鍵點
有明確的用人計劃，避免盲目招聘；
工作分析要準(zhǔn)確、有針對性，標(biāo)準(zhǔn)明確；
招聘渠道盡量多樣化，不要通過一種渠道招聘多種崗位人才，鼓勵推薦；
應(yīng)考慮內(nèi)部提升，注重人員潛力；
公開競爭、面試考核的手段多樣化，從多方面考察人員素質(zhì)；
人力資源部和用人部門共同參與。

人員選聘制度的關(guān)鍵點
對于客戶服務(wù)崗位而言，可以采用以下途徑：
人員異動制度的關(guān)鍵點
在人員入職前需要說明異動條件；
與績效考核掛鉤，重能力，更重潛力，避免用過去的績效作為標(biāo)準(zhǔn)來簡單地推斷或假定在新工作崗位上的能力；
重視人員異動給公司或部門帶來的積極或消極的影響。
對于人員的晉升，需要用正式渠道作出決定，不要對空缺職位保密，盡量做到透明，使晉升的激勵效力發(fā)揮出來。
呼叫中心服務(wù)人員的晉升線路設(shè)計
對于每一個職位都需要明確的〈職位說明書〉，明確該職位的工作職責(zé)，所需要的專業(yè)知識、技能、經(jīng)驗、工作性質(zhì)、目的、程序等；
明確該職位可能晉升的職位的工作責(zé)任、性質(zhì)、程序、所需的技能、知識、經(jīng)驗、工作環(huán)境等；
說明該職位人員晉升到新職位是否需要專門培訓(xùn)，培訓(xùn)期間及是否需要掌握新的技能、知識，還需在哪方面予以提高；
說明從一職位晉升到另一職位所需要的平均時間


選擇合適的晉升對象
績效：從工作完成的質(zhì)量和數(shù)量兩個方面進(jìn)行考察；
工作態(tài)度：評價候選人工作努力的程度以及熱情和進(jìn)去精神；
能力：綜合考察與工作相關(guān)的技能和潛力；
適應(yīng)性：接受新環(huán)境并適應(yīng)的能力；
人品：從個人的誠實性、勤勉性、容忍性、合作精神等各個方面進(jìn)行評價；
資歷：服務(wù)年限和以往的工作經(jīng)歷；
領(lǐng)導(dǎo)潛力：對于從基層向管理層晉升的人員，需要考察領(lǐng)導(dǎo)能力是否具備。
選擇合適的晉升對象的方法
配對比較法：列出考察項目，將員工兩兩比較，評選出優(yōu)秀者，可參考以下“晉升評價標(biāo)準(zhǔn)表”
認(rèn)識員工的辭職
辭職對組織的影響：
服務(wù)人員因能力或健康狀況不能勝任組織工作，要求離職，可以減輕組織負(fù)擔(dān)；
辭職人數(shù)保持在正常范圍內(nèi)，可以促進(jìn)組織吸收新生力量，保持員工隊伍正常的新陳代謝；
辭職人數(shù)超過正常范圍，例如客戶服務(wù)人員流失率〉10%，將會嚴(yán)重影響組織的正常工作，對組織發(fā)展不利，需要特別重視
員工辭職會對企業(yè)造成一定的威脅，諸如客戶信息等商業(yè)機密的泄露，挖墻腳等，需要在制度上加以防范，并作好員工辭職后的組織安撫工作。

員工離職的原因分析
個人原因，因個人的能力、健康狀況或無法解決的生活困難以及缺少發(fā)展機會等原因，屬于正常辭職。如果可能的話，作為中層經(jīng)理，應(yīng)在力所能及的情況下給予幫助，并表明希望再次加入組織的意愿。
薪酬原因，其他組織高薪或優(yōu)厚的待遇吸引人才，從而促使員工辭職，這是作為管理人員應(yīng)分析薪酬制度是否合理 ，是否有提薪的可能性和必要性，如果沒有，則尊重員工的個人意愿。
管理原因，由于管理不善導(dǎo)致員工的不滿情緒，從而引起辭職。此時組織必須予以高度重視，改進(jìn)管理方法
質(zhì)量管理制度建立的關(guān)鍵點
強調(diào)全員化的質(zhì)量管理體系，不要認(rèn)為質(zhì)量管理只是質(zhì)量專員和質(zhì)量部的工作，在制度上加以強化；
將質(zhì)量管理的效果與績效考核掛鉤，獎罰并重，不要重獎輕罰或輕獎重罰，獎罰都要到位；
分析>檢查，質(zhì)量管理不僅僅是事后檢查，更重要的是在工作前進(jìn)行進(jìn)程分析，將可能發(fā)生的隱患事先預(yù)估，作出預(yù)案，及時解決。因為通過檢查所發(fā)現(xiàn)的問題，盡管可以彌補，但成本已經(jīng)發(fā)生，再彌補又需要發(fā)生成本，因此事前分析比事后檢查更重要。


質(zhì)量管理制度建立的關(guān)鍵點
根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)及市場占有率、顧客滿意率、老客戶維持率、投訴率等要求，制訂明確的質(zhì)量規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)；
推薦按照PDCA循環(huán)進(jìn)行質(zhì)量管理；
將數(shù)據(jù)、信息及所有客戶資料的管理納入質(zhì)量管理的范疇，進(jìn)行嚴(yán)格的控制和管理


績效考核制度建立的關(guān)鍵點
事先的溝通。在下屬入職時，即考核開始時，就必須讓其了解評估的內(nèi)容、要素和標(biāo)準(zhǔn)，制訂發(fā)展的目標(biāo)和階段的目標(biāo)，明確考核進(jìn)行的周期和程序；建立在公平、公正、公開的基礎(chǔ)上進(jìn)行。對于可能在理解上的分歧和誤解，事先加以澄清，并加以約定。
評估與績效有關(guān)的方面。例如對于客戶服務(wù)人員與績效相關(guān)的要素和項目有：服務(wù)技能技巧、工作效率、表達(dá)能力、學(xué)習(xí)能力、操作能力等與服務(wù)相關(guān)的內(nèi)容，但如果評估中加入一些不必須的如儀表、品味、性情等就使操作難度加大，矛盾產(chǎn)生的機會增加。
全方位評估，避免個人主觀感覺，資料準(zhǔn)備充分。
注意連續(xù)性和目標(biāo)性。
激勵制度建立的關(guān)鍵點
物質(zhì)激勵與精神激勵并重
1、根據(jù)呼叫中心的實際情況，在薪資設(shè)計時可以考慮標(biāo)準(zhǔn)工時制，即給予服務(wù)人員基本工資的條件下，按照服務(wù)人員的績效高于標(biāo)準(zhǔn)水平的百分比支付同等比例的獎金
2、精神激勵可以有多種方式，例如：由公司高層簽署的表揚信，優(yōu)秀服務(wù)人員評選活動的事跡宣傳，讓優(yōu)秀員工參與管理和決策、在重大問題上發(fā)表意見等
3、培訓(xùn)是一種有效的激勵方式
呼叫中心培訓(xùn)制度建立的幾個關(guān)鍵點
培訓(xùn)體系的建立
培訓(xùn)內(nèi)容的確定
培訓(xùn)資源的選擇
培訓(xùn)時間的選擇

培訓(xùn)體系的建立
培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的主要手段之一。
人力資源的開發(fā)即要最大程度上挖掘人的潛力使人在工作中充分發(fā)揮其優(yōu)勢。并不斷發(fā)展人的知識，技能和態(tài)度以適應(yīng)社會和企業(yè)的發(fā)展需求。
良好的培訓(xùn)體系一定與人力資源體系中的其它部分相配合。
建立培訓(xùn)體系要考慮到公司整體的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略
培訓(xùn)內(nèi)容的確定
定期進(jìn)行培訓(xùn)需求的調(diào)查工作，及時掌握員工的最新培訓(xùn)需求；
針對培訓(xùn)需求確定培訓(xùn)內(nèi)容
培訓(xùn)后要有培訓(xùn)考核，保證培訓(xùn)效果



培訓(xùn)資源的選擇
呼叫中心培訓(xùn)的特殊性
內(nèi)部培訓(xùn)資源
充分利用內(nèi)部資源：上級培訓(xùn)下級，經(jīng)驗交流與分享，老員工帶新員工。
外部培訓(xùn)資源
利用優(yōu)秀的外部資源：可采用請進(jìn)來和派出去兩種方式
培訓(xùn)時間的選擇　
針對不同的培訓(xùn)對象，選擇不同的培訓(xùn)時間　
針對新入職員工入職：新入職員到崗的第一至二周集中進(jìn)行；
針對操作不熟練的員工：根據(jù)具體項目執(zhí)行情況靈活進(jìn)行技能培訓(xùn)；
通過例會進(jìn)行培訓(xùn)
現(xiàn)場指導(dǎo)

結(jié)束語
員工是公司最重要的資源
Employee is our most crucial resource.
追求卓越是我們的目標(biāo)
Motivation for excellence is our target.
顧客是企業(yè)的衣食父母
King is our customer’s name.
領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是團(tuán)隊建設(shè)的核心
Team building is through management leadership.

呼叫中心管理培訓(xùn)績效考核實務(wù)操作(ppt)