標(biāo)桿管理及其最佳實踐(ppt)


《標(biāo)桿管理及其最佳實踐》一書清晰地介紹了標(biāo)桿管理這一卓越的管理方法，并剖析了它之所以會發(fā)揮出“他山之石可以攻玉”的巨大作用的原因。本書從選取標(biāo)桿管理內(nèi)容、到確立標(biāo)桿對象，再到數(shù)據(jù)資料的收集和分析，直到標(biāo)桿管理項目的徹底執(zhí)行，把一個個復(fù)雜繁瑣的流程合理簡化后，用通俗易懂的語言介紹給讀者，為我們熟練地操縱這一卓越的管理工具，提供幫助。

本書主要講述三個問題
第一，什么是標(biāo)桿管理
第二，標(biāo)桿管理有什么作用
第三，如何開展標(biāo)桿管理

問題一：什么是標(biāo)桿管理

通俗地說，標(biāo)桿管理就是一個確立具體先進(jìn)榜樣，解剖其各個指標(biāo)，不斷向其學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)自身的問題，最終趕上和超過它的一個持續(xù)漸進(jìn)地學(xué)習(xí)、變革和創(chuàng)新的過程。

美國施樂（Xerox）公司是推行標(biāo)桿管理活動的鼻祖。1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場實際壟斷地位的施樂公司遇到了來自國內(nèi)外特別是日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售產(chǎn)品且能夠獲利，其產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員數(shù)量分別比施樂短與少50%，施樂的市場份額從82%直線下降到35%。面對競爭對手的高質(zhì)低價，施

樂決定研究這種低價是由低成本造成的還是有別的原因。他們檢查了日本機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)性能并將其拆卸成零部件逐項進(jìn)行檢驗分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)日本產(chǎn)品成本確實要比自己的低得多。于是施樂放棄了自己原有的產(chǎn)品預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，改之以日本的低成本作為自己的目標(biāo)，取得了巨大的實效，阻止了市場份額進(jìn)一步下滑。


施樂的高層管理者認(rèn)為這一新的管理方法具有廣泛的應(yīng)用價值，便要求下屬的所有單位和成本中心開展各種類型的標(biāo)桿管理活動。
但是對于分銷、行政、服務(wù)等部門，很難直接模仿產(chǎn)品標(biāo)桿管理的做法，于是在這些非生產(chǎn)部門開始在公司內(nèi)部尋找目標(biāo)，比如不同地區(qū)的分銷中心。后來又?jǐn)U展到外部，包括對

同行業(yè)競爭者的瞄準(zhǔn)和跨行業(yè)非競爭對手的瞄準(zhǔn)。
到目前為止，施樂公司已經(jīng)分別對十多個不同的公司，在應(yīng)收賬款流程、研究開發(fā)流程、供貨商認(rèn)證流程、質(zhì)量方案、工廠布置、工程作業(yè)、物料管理、配送作業(yè)、顧客調(diào)查技術(shù)、營銷、策略導(dǎo)入等等方面進(jìn)行了標(biāo)桿管理。

施樂公司實施標(biāo)桿管理近10年，市場份額已恢復(fù)了近10%。



問題二：標(biāo)桿管理有什么作用


為什么要提倡標(biāo)桿管理，因為它為我們構(gòu)筑優(yōu)秀企業(yè)帶來了八件最為有用的工具。

標(biāo)桿管理的八件有用工具：


績效評估的工具


企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的工具

企業(yè)提高績效的工具

企業(yè)制定戰(zhàn)略的工具

企業(yè)增進(jìn)學(xué)習(xí)的工具

企業(yè)增長潛力的工具

衡量企業(yè)工作好壞的工具

企業(yè)實行全面質(zhì)量管理的工具

問題三：如何開展標(biāo)桿管理

企業(yè)開展標(biāo)桿管理，要做好三個環(huán)節(jié)：
一是要樹立三個標(biāo)桿；
二是要處理好五個階段；
三是要注意七大關(guān)鍵點(diǎn)。

樹立三個標(biāo)桿

標(biāo)桿一


企業(yè)要想快速提高整體績效就必須改善那些落后部門或下屬公司的績效。要通過開展對內(nèi)部優(yōu)秀部門和員工的標(biāo)桿管理，即內(nèi)部的標(biāo)桿管理，使整體實力躍上一個新臺階。

案例：
雅芳公司是一家生產(chǎn)美容化妝品和保健品的企業(yè)，該公司產(chǎn)品主要采取直銷方式銷售。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，直銷代表的增加，為提高工作效率，雅芳公司按地區(qū)在全美建立了5個客戶服務(wù)中心，對直銷代表們負(fù)責(zé)，以便盡快解決直銷代表們對產(chǎn)品和服務(wù)的需求。然而結(jié)果卻事與愿違——客戶服務(wù)中心的建立并未對提高工作績效有任何幫助。這引起了雅芳的高級管理層的重視，公司決定開展內(nèi)部標(biāo)桿管理解決客戶服務(wù)中心的低效率和不規(guī)范問題。


調(diào)查小組對這五個中心分別進(jìn)行了深入細(xì)致的調(diào)查，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有些服務(wù)只有在大的中心地區(qū)才能提供，有些服務(wù)則通過電話進(jìn)行，服務(wù)中心希望把15個品種以上的訂單進(jìn)行書面匯集，而這個工作實際上應(yīng)該由其他部門負(fù)責(zé)。最后調(diào)查小組得出結(jié)論，每個中心各自為政和不規(guī)范的服務(wù)方式是造成企業(yè)低效運(yùn)作的根源。


接下來雅芳著手進(jìn)行改革，由于很難判斷哪個地區(qū)的服務(wù)是最優(yōu)的，所以他們在邏輯上構(gòu)造了一個集最優(yōu)行為于一身的“稻草人”，并設(shè)計出一系列衡量“最優(yōu)”行為的標(biāo)準(zhǔn)，而且詳細(xì)到全部電話數(shù)目、平均使用時間、占線時間、無人接聽時間、平均交談時間等等每一個細(xì)節(jié)。


最后，要求所有服務(wù)中心人員以這個“稻草人”為榜樣，在工作中力爭做到最佳，同時用詳細(xì)周密的指標(biāo)體系，對員工業(yè)績的改進(jìn)進(jìn)行評價，最終建立起了具有最佳的、統(tǒng)一服務(wù)的服務(wù)體系。


標(biāo)桿二



要想取得市場競爭優(yōu)勢，就必須關(guān)注同一行業(yè)的優(yōu)秀者和競爭對手，學(xué)習(xí)和借鑒他們先進(jìn)的管理方法。


案例：
中國海洋石油公司2001年開始實施標(biāo)桿管理，中海油的各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)被詳細(xì)分解，并一一對應(yīng)地和五家海外石油公司進(jìn)行了比較。其中挪威石油公司是最主要的一家。這家公司在《財富》全球500強(qiáng)中排名第189位，在世界石油公司中排名第14位。而中海油則在世界石油公司中排名第50位。中海油與之對標(biāo)的主

要是競爭力。在把有關(guān)競爭力的6個大項18個小項進(jìn)行對照之后，中海油找到了自己與世界大中型石油公司之間的差距。中海油除了銷售凈利潤這一項占優(yōu)勢外，其他各項指標(biāo)全處于下風(fēng)。其中，與挪威國家石油公司的資產(chǎn)規(guī)模之比為1：4，年產(chǎn)量之比也是1：4，營業(yè)收入之比為1：7，國際化程度為1：11，研發(fā)費(fèi)用之比為1：3.5。



通過與業(yè)內(nèi)世界一流業(yè)績相比較，中海油認(rèn)識到了自己與世界水平之間還存在著相當(dāng)大的差距，在員工之間產(chǎn)生危機(jī)感和緊迫感，現(xiàn)在中海油從領(lǐng)導(dǎo)層到普通的員工都從思想觀念上發(fā)生了轉(zhuǎn)變，在制度、管理和科研等方面進(jìn)行了深入地探索。在逐步地探索中，中海油在不斷地進(jìn)步和發(fā)展。


標(biāo)桿三



如果你試著向行業(yè)外部看一看，你就可能從那些優(yōu)秀的公司中獲得巨大的收益。



案例：
美孚石油公司是世界最著名的公司之一，早在1992年，年收入就高達(dá)670億美元，比世界上大部份國家的國民收入還高，真正是富可敵國。但是美孚并沒有滿足，它做了一個調(diào)查，認(rèn)為仍有新的利潤增長空間。當(dāng)時美孚公司詢問了4000名顧客什么對他們是最重要的，結(jié)果只有20%的人認(rèn)為價格最重要 ，另外80%的

人都想要三樣?xùn)|西：快捷的服務(wù)、能提供幫助的員工和對他們的消費(fèi)忠誠的認(rèn)可。而在這三個方面美孚做得還不夠好，于是美孚決定改變現(xiàn)狀，以這三個方面為標(biāo)桿內(nèi)容向做得好的公司學(xué)習(xí)。



美孚把這三樣?xùn)|西簡稱為速度、微笑和安撫。經(jīng)過認(rèn)真的尋找，三個標(biāo)桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克公司，這家公司給美國人所熱愛的“印地500汽車大賽”（Indg500）提供加油服務(wù)，通常賽車風(fēng)馳電掣般沖進(jìn)加油站，眨眼間就加滿油絕塵而去。這種分工細(xì)致、配合默契、高效省時的加油絕招正是美孚最想要的。


世間微笑小組鎖定的是全美最溫馨的酒店——里茨—卡爾頓酒店。那里的服務(wù)員總保持著招牌般甜美的微笑，使得這家酒店獲得了非同尋常的顧客滿意度。通過標(biāo)桿，美孚的顧客滿意度也大大提高，因為加油站的服務(wù)生會為顧客準(zhǔn)備好汽水和薯片，甚至還會叫出老顧客的名字。


全美公認(rèn)的回頭客大王日“家庭倉庫”公司，安撫小組把它作為標(biāo)桿。他們從標(biāo)桿公司那里認(rèn)識到了公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，你就不可能得到終身客戶。這意味著要把時間和精力投入到如何雇傭和訓(xùn)練員工上。


美孚在經(jīng)過標(biāo)桿管理之后，顧客一進(jìn)加油站就可享受到快捷的服務(wù)、真誠的微笑和問候以及具有人性的關(guān)注。而美孚所得到的是加油站的平均年收入增長了10%。


處 理 好 五 個 階 段

標(biāo)桿管理必須經(jīng)過五個階段十個步驟 ：
第一階段：計劃
在這個階段，企業(yè)需要完成三個任務(wù)。
第一步，明確標(biāo)桿的內(nèi)容。企業(yè)在開展標(biāo)桿管理活動的準(zhǔn)備工作中，已經(jīng)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了科學(xué)客觀地分析，已經(jīng)找出了業(yè)務(wù)流程中存在的缺點(diǎn)和不足，并制定了標(biāo)桿管理實施的順序和路線。

第二步，選擇標(biāo)桿企業(yè)或部門。尋找的范圍首先應(yīng)包括競爭對手，同時也應(yīng)包括所有其他有潛力的公司。它可以在同一個行業(yè)，也可以是跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門。選擇的唯一標(biāo)準(zhǔn)是，既要具有可學(xué)性，又要具有可比性！


第三步，收集資料和數(shù)據(jù)。資料數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標(biāo)桿企業(yè)的資料數(shù)據(jù)，主要包括標(biāo)桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及取得這一績效的優(yōu)秀方法，措施和管理訣竅；另一類自己企業(yè)的資料，反映企業(yè)自身的績效和管理現(xiàn)狀。


第二階段：分析


第四步，分析差距。通過對收集的數(shù)據(jù)資料進(jìn)行比較分析，確定企業(yè)自己目前所采取的管理方法與標(biāo)桿企業(yè)的做法及結(jié)果之間存在怎樣的績效差異。


第五步，擬定績效目標(biāo)。在分析差距的基礎(chǔ)上，擬定未來的績效水平。


第三階段：整合
在這個階段，企業(yè)需要統(tǒng)一員工的思想，激發(fā)他們的斗志。
第六步，將上述活動中取得的各項進(jìn)展與全體員工反復(fù)交流，征詢意見，并將標(biāo)桿管理所要達(dá)到的目標(biāo)前景告訴員工，以獲得員工的一致認(rèn)同。






第七步，根據(jù)全體員工的建議，修正已制定的績效目標(biāo)，改進(jìn)計劃方案，確立部門目標(biāo)，并把最后結(jié)果告訴全體員工。

第四階段：行動

第八步，制定具體的行動方案，包括明確具體的計劃，詳盡的安排、科學(xué)合理的實施步驟及技術(shù)支持，以及階段性的成績評估結(jié)果等，力求讓每一個與之相關(guān)的人員都知道自己應(yīng)該干什么和怎么干。







第九步，動員和激勵企業(yè)全體員工特別是與標(biāo)桿內(nèi)容密切相關(guān)的人員執(zhí)行這個計劃，如果標(biāo)桿管理內(nèi)容比較深奧、情況比較復(fù)雜，企業(yè)還應(yīng)聘請有關(guān)專家進(jìn)指導(dǎo)和監(jiān)督。


第五階段：完成

第十步，通過一系列的學(xué)習(xí)和變革，標(biāo)桿內(nèi)容所達(dá)到和超過預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)，企業(yè)在標(biāo)桿內(nèi)容的所屬領(lǐng)域內(nèi)獲得了與領(lǐng)先企業(yè)相同甚至超越對方的競爭實力，此項標(biāo)桿管理活動宣布完成。



要注意六大關(guān)鍵點(diǎn)

1、組建項目實施小組，對行動負(fù)責(zé)
要想確保標(biāo)桿項目行動計劃徹底貫徹執(zhí)行，必須有一個專門的組織負(fù)責(zé)指導(dǎo)工作，幫助每一個員工弄清自己該干什么和怎么干，并讓他們理解為什么要這么干。



2、讓處于最佳位置的人負(fù)責(zé)工作
把標(biāo)桿管理落到實處，你必須把那些已經(jīng)不再勝任某一工作的員工或只會重復(fù)他人工作的員工辭退，當(dāng)然你需要讓他們知道自己之所以難以勝任現(xiàn)在的工作的原因是什么。

3、標(biāo)桿管理成功與否取決于管理層的態(tài)度
決定標(biāo)桿管理活動能否成功以及能夠取得多大成功的是最高管理層的重視程度。
所以，在所有變革開始實施的關(guān)鍵階段，組織的高層領(lǐng)導(dǎo)必須深信組織將從推行標(biāo)桿管理活動中受益菲淺，必須真正獻(xiàn)身于標(biāo)桿管理的實施過程中（其實整個標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的過程都應(yīng)參與），并言行一致，身先士卒，這樣才可影響員工的積極性和主動性，保證行動方案的貫徹執(zhí)行。



4、不要忽略了對實施的結(jié)果進(jìn)行評價
標(biāo)桿管理的特點(diǎn)也要求企業(yè)對所取得的結(jié)果進(jìn)行評價。標(biāo)桿管理的一大特點(diǎn)就是量化，這一特點(diǎn)不但表現(xiàn)在實施過程中，還表現(xiàn)在對實施之后所取得的成果也量化成可以比較的指標(biāo)，與預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比較上。



5、持續(xù)不斷地標(biāo)桿，持續(xù)不斷地提升
標(biāo)桿管理一旦實行就不應(yīng)該終止，因為學(xué)習(xí)是沒有止境的。即使你已經(jīng)躋身于世界一流企業(yè)之列，你也需要不斷地標(biāo)桿才能成為強(qiáng)中之強(qiáng)；即使你已經(jīng)成為強(qiáng)中之強(qiáng)，你仍然需要不斷的標(biāo)桿，超越自我，保持這一優(yōu)勢地位。



6、讓員工參與進(jìn)來
員工的支持提所有管理方法與理念得以順利施行 的最根本保證，標(biāo)桿管理也不例外。
要通過多種培訓(xùn)，向一線員工介紹標(biāo)桿管理，告訴員工公司要實行標(biāo)桿管理，以及哪些項目上實行，讓員工心里有數(shù)。同時，在收集分析數(shù)據(jù)、制定行動方案等標(biāo)桿管理的過程中，讓員工積極的參與進(jìn)來，充分發(fā)揮員工的主動性，使標(biāo)桿管理順利的實施。




7、標(biāo)桿管理有難度，但更有堅持下去的 理由
標(biāo)桿管理難就難在它累，它涉及到了利益格局，可是在累與輕松、大利益與小利益之間作出取舍時，你同時也在選擇企業(yè)的成長發(fā)展道路。


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「人以銅z殮R，可以正衣冠；以古z殮R，可以襍興替；以人z殮R，可以知得失」。
唐太宗評魏徵


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