公司重構(gòu)全球背景與分析框架(ppt)
公司重構(gòu)全球背景與分析框架
The manager is an conceptual thinker 經(jīng)理是一位理性思考者

Be able to think a specific , concrete problem through and come up a feasible solution for it.
徹底地（從頭到尾）考慮某個(gè)特定的具體問(wèn)題，并提出可行的解決方案。
To think about the entire task in the abstract.
能夠抽象地思考整個(gè)任務(wù)的理性的思考者(不能只是就事論事）。
This topic will provide you an analytical framework .
引言－公司重構(gòu):大公司的永恒主題 Corporate Restructuring Corporate Redesign Corporate Reorganization Corporate Reconfiguration Corporate Refocusing Corporate Relocation

美國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力重新超過(guò)日本的重要原因
公司重構(gòu)是美國(guó)企業(yè)對(duì)于環(huán)境變動(dòng)作出的戰(zhàn)略反應(yīng)。重構(gòu)化解公司的風(fēng)險(xiǎn)，使老牌大型企業(yè)煥發(fā)青春。在20世紀(jì)80年代后期和90年代，重構(gòu)發(fā)展成為普遍采用的戰(zhàn)略手段(硅谷機(jī)制）。
公司重構(gòu)--中國(guó)企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)課題

公司重構(gòu)與再造工程（Reengineering the Corporation or Business process reengineering BPR）

國(guó)內(nèi)文獻(xiàn)將再造工程也稱(chēng)之為公司重構(gòu)或企業(yè)重建，但是無(wú)論從其本身的內(nèi)容，還是其背景看，二者存在重大區(qū)別。
再造工程的主要內(nèi)容是過(guò)程創(chuàng)新、過(guò)程改善、過(guò)程再設(shè)計(jì)。它發(fā)端于為改進(jìn)內(nèi)部效率，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問(wèn)題進(jìn)行反思，和徹底的重新設(shè)計(jì)。本質(zhì)上是局部的變革而不涉及總體戰(zhàn)略的變化
公司重構(gòu)是以戰(zhàn)略—結(jié)構(gòu)—過(guò)程為思路,進(jìn)行公司戰(zhàn)略調(diào)整，結(jié)構(gòu)重組，以及業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、組織方面全面跟進(jìn)，是從總體到局部的全面變革，是二十世紀(jì)九十年代管理領(lǐng)域的重大挑戰(zhàn) (EX: GE,6Sigma & 3circle; National, Menzhen Plant & 21 Centurial Plan)
公司重構(gòu)在全球范圍內(nèi)的特點(diǎn)與趨勢(shì)
（1）20世紀(jì)80年代始于美國(guó)，并發(fā)展成為遍及歐亞、席卷全球的浪潮(US:15years earlier than German, 20years earlier than Japan )
（2）由制造業(yè)擴(kuò)展到信息技術(shù)．通訊．零售．服務(wù)等領(lǐng)域
（3）從瀕臨危機(jī)的公司擴(kuò)展到一些財(cái)務(wù)狀況較正常的公司
（4）盡管重構(gòu)包含創(chuàng)建．兼并，但是剝離．分立．分立,置換已成為當(dāng)今企業(yè)流行的一種戰(zhàn)略
（5）發(fā)生了許多大型公司的持續(xù)重構(gòu)過(guò)程
（6）發(fā)展成為普遍采用的戰(zhàn)略手段,立足于長(zhǎng)期戰(zhàn)略調(diào)整公司業(yè)務(wù)范圍，構(gòu)造新的業(yè)務(wù)組合

一、八十年代以來(lái)發(fā)端于美國(guó) 而向歐、亞擴(kuò)展的趨勢(shì)
美國(guó)的趨勢(shì)： 自20世紀(jì)80年代通用電氣公司（GE）率先成功地進(jìn)行了公司重構(gòu)后，這種方式相繼為IBM、AT&T、3M、Intel、GM、Sears等公司采用。

歐洲的趨勢(shì)： 目的在于適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化，特別是向新興市場(chǎng)擴(kuò)展的需要。如，西門(mén)子、愛(ài)立信、瑞士SMH鐘表集團(tuán)等

韓國(guó)日本的趨勢(shì)：目的在于擺脫金融危機(jī)的困擾，逆境求生，重獲競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 韓國(guó)大企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，如現(xiàn)代、大宇。日本電子業(yè)“五巨頭”日立、東芝、三菱電機(jī)公司、NEC和富士通公司以及豐田等汽車(chē)企業(yè)。
二、公司重構(gòu)的類(lèi)型與內(nèi)容
廣泛的公司重構(gòu)可分為三部分：

（一）業(yè)務(wù)重構(gòu) (Business Portfolio restructuring)

（二）財(cái)務(wù)重構(gòu)(Financial restructuring)

（三）組織重構(gòu)(Organizational resturcturing)
（一）業(yè)務(wù)重構(gòu)—形成新業(yè)務(wù)組合、新地區(qū)業(yè)務(wù)分布
業(yè)務(wù)重構(gòu)的要點(diǎn)在于立足于長(zhǎng)期戰(zhàn)略而對(duì)公司業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍進(jìn)行的調(diào)整、平衡和重組。

采用多種手段構(gòu)造公司新的業(yè)務(wù)組合，包括企業(yè)創(chuàng)建（Greenfield)、并購(gòu)（M&A）、剝離(Divestiture)、分立(Spin-off)和分拆（Split-up）等構(gòu)造新的業(yè)務(wù)組合。

表一顯示了1980-1990年美國(guó)企業(yè)重新構(gòu)造業(yè)務(wù)組合的情況。


業(yè)務(wù)重構(gòu)的方式
業(yè)務(wù)重構(gòu)方式可分為企業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)部化與外部化。
內(nèi)部化代表了企業(yè)擴(kuò)展，包括創(chuàng)建(Greenfield)、并購(gòu)（M&A）業(yè)務(wù)。
外部化代表了企業(yè)收縮與控制方式的改變，包括剝離(Divestiture)、分立(Spin-off)和分拆（Split-up）等。

外部化的方式
外部化有兩種途徑：
一是放棄原先由企業(yè)自行處理的業(yè)務(wù)，而交由市場(chǎng)解決。
二是子公司或準(zhǔn)市場(chǎng)化。大企業(yè)將一些業(yè)務(wù)、一些職能部門(mén)分離出去成為獨(dú)立的子公司以避免規(guī)模過(guò)大的缺點(diǎn)，并發(fā)揮不同業(yè)務(wù)、職能部門(mén)的能力。業(yè)務(wù)重構(gòu)的主要內(nèi)容之一是，將一些業(yè)務(wù)放棄或改由市場(chǎng)提供。
形成新業(yè)務(wù)組合或新的地區(qū)業(yè)務(wù)分布
在一項(xiàng)較為綜合的業(yè)務(wù)重構(gòu)中，公司往往會(huì)加強(qiáng)一些業(yè)務(wù)、新增一些業(yè)務(wù)、或放棄一些業(yè)務(wù)。
形成新的業(yè)務(wù)組合，可能導(dǎo)致公司完全轉(zhuǎn)型，也可能導(dǎo)致公司部分轉(zhuǎn)型。
在經(jīng)濟(jì)全球化的環(huán)境下，業(yè)務(wù)重構(gòu)也是與對(duì)業(yè)務(wù)地區(qū)分布的調(diào)整聯(lián)系在一起的。調(diào)整的結(jié)果可能體現(xiàn)為：加強(qiáng)某些地區(qū)的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)移某些業(yè)務(wù)到新的地區(qū)，放棄某些地區(qū)的業(yè)務(wù)。形成新的地區(qū)業(yè)務(wù)分布。
（二）資產(chǎn)與財(cái)務(wù)重構(gòu)---形成新的資產(chǎn)與財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)
涉及調(diào)整公司的資產(chǎn)、債務(wù)組合,形成合理的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)可以從兩方面考察：
1.財(cái)務(wù)政策的調(diào)整，如對(duì)股東支付更多的紅利、調(diào)整現(xiàn)金收入結(jié)構(gòu)等等。公司可獲得兩個(gè)方面的好處：（1）防止對(duì)低回報(bào)業(yè)務(wù)進(jìn)行投資（2）促進(jìn)業(yè)務(wù)集中。
2.財(cái)務(wù)重構(gòu)要為業(yè)務(wù)重構(gòu)服務(wù)。
3.財(cái)務(wù)重構(gòu)也涉及資產(chǎn)切離 (equity carve-out)與資產(chǎn)切入 (equity carve-in) 、資產(chǎn)置換（asset swap）、股權(quán)切離（initial public offering ）、股權(quán)分立，與兼并有關(guān)的資產(chǎn)、債務(wù)變動(dòng)。
LBO—財(cái)務(wù)重構(gòu)的重要手段

財(cái)務(wù)重構(gòu)的一個(gè)重要手段是舉債收購(gòu)或杠桿收購(gòu)（Leveraged Buyout）簡(jiǎn)稱(chēng)LBO。
 LBO是由一群投資者或買(mǎi)方集團(tuán)通過(guò)舉債融資方式購(gòu)買(mǎi)一家公眾公司的全部股票或資產(chǎn)，使公司私有化。
實(shí)踐中有三種類(lèi)型的LBO：
（1）MBO ，即管理層收購(gòu)（Management Buyout）
（2）EBO(Employee Buyout)，即全體雇員收購(gòu)。
（3）LBO的一種特殊形式，即由另一家公司或合作伙伴進(jìn)行收購(gòu)。
（三）組織重構(gòu)---形成靈活、高效的組織體制
涉及公司結(jié)構(gòu)、制度的變動(dòng)，旨在提高公司管理隊(duì)伍的效率，必須與業(yè)務(wù)重構(gòu)相配適。它往往伴隨組織緊縮。
 20世紀(jì)80年代，層次結(jié)構(gòu)開(kāi)始衰退，許多公司為了能跟上技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的迅速變化，對(duì)自己的組織機(jī)構(gòu)作了積極的變革。
在1985年至1990年間，幾乎《財(cái)富》1000家都進(jìn)行了組織緊縮，其中大多數(shù)表示他們?cè)趯?lái)還要進(jìn)行組織緊縮(Heenan,1990)。進(jìn)行緊縮的公司有IBM、AT&T、ITT、K-Mart、Kodak等。


組織重構(gòu)的內(nèi)容

組織重構(gòu)可以從兩方面分析：
（1）組織重構(gòu)是對(duì)環(huán)境變動(dòng)的反應(yīng)。
（2）組織重構(gòu)要為業(yè)務(wù)重構(gòu)服務(wù)。

具體而言組織重構(gòu)涉及四方面內(nèi)容：
①與業(yè)務(wù)重構(gòu)、資產(chǎn)重構(gòu)相配適的組織變動(dòng)，
②以規(guī)模緊縮為特征的組織緊縮，
③以整合外部資源為目標(biāo)的組織重構(gòu)，
④以轉(zhuǎn)換機(jī)制為特征的組織重構(gòu)。
①與業(yè)務(wù)重構(gòu)、資產(chǎn)重構(gòu)相配適的組織變動(dòng)
組織為戰(zhàn)略服務(wù)，組織重構(gòu)也要與公司戰(zhàn)略相配適。
組織重構(gòu)是公司對(duì)環(huán)境變動(dòng)的有效反應(yīng)。當(dāng)公司業(yè)務(wù)擴(kuò)大、范圍擴(kuò)大，往往需要進(jìn)行組織調(diào)整。
重構(gòu)涉及公司結(jié)構(gòu)、制度、業(yè)務(wù)流程、管理與職能部門(mén)的變動(dòng)，旨在為公司戰(zhàn)略服務(wù)，與業(yè)務(wù)擴(kuò)展相配適。
當(dāng)業(yè)務(wù)重構(gòu)是以范圍緊縮為特征，涉及業(yè)務(wù)剝離、分立、分拆時(shí)，組織機(jī)構(gòu)也要相應(yīng)調(diào)整。在這種情形，原有組織內(nèi)部的一些部門(mén)會(huì)被撤消、分離出去，并可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整。
②以規(guī)模緊縮為特征的組織緊縮
當(dāng)公司規(guī)模過(guò)大、管理層次過(guò)多而要進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整時(shí)，在一定程度上會(huì)體現(xiàn)為規(guī)模緊縮。
規(guī)模緊縮涉及減少雇員數(shù)，往往也包括減少管理層次，或減少業(yè)務(wù)部門(mén)。
規(guī)模緊縮的動(dòng)因：降低成本；克服官僚主義、鼓勵(lì)創(chuàng)新，即所謂的組織扁平化與小型化。
組織重構(gòu)可使工作正確進(jìn)行并消除大多數(shù)管理層次。扁平結(jié)構(gòu)下的團(tuán)隊(duì)式工作小組的結(jié)構(gòu)性安排更適合于對(duì)市場(chǎng)做出快速反應(yīng)的需要。
此外，經(jīng)濟(jì)技術(shù)環(huán)境的變化，是企業(yè)擴(kuò)展過(guò)程中的大企業(yè)病顯得更為突出。組織緊縮實(shí)質(zhì)上是對(duì)大企業(yè)病的醫(yī)治。
③以轉(zhuǎn)換機(jī)制為特征的組織重構(gòu)--內(nèi)部市場(chǎng)制度
大企業(yè)的過(guò)度擴(kuò)展在企業(yè)內(nèi)部形成高度集中的計(jì)劃?rùn)C(jī)制，造成組織失效。由于企業(yè)過(guò)份龐大、層次機(jī)構(gòu)過(guò)多而官僚主義盛行、權(quán)責(zé)不清、辦事拖拉等。為此大企業(yè)必須尋找一種有效的組織形式。在規(guī)模與有效性之間作出一種選擇與權(quán)衡。

組織重構(gòu)的另一重要內(nèi)容涉及企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制。內(nèi)部市場(chǎng)制度為組織的重新設(shè)計(jì)提供了一種全新的思路。
內(nèi)部市場(chǎng)與組織創(chuàng)新
內(nèi)部市場(chǎng)往往伴隨著組織創(chuàng)新。

內(nèi)部市場(chǎng)概念在于大企業(yè)由許多內(nèi)部企業(yè)組成，通過(guò)機(jī)構(gòu)改革形成一種適應(yīng)性更廣的組織框架。與僵硬的層次結(jié)構(gòu)或由中央?yún)f(xié)調(diào)的網(wǎng)絡(luò)不同，這些企業(yè)之間相互進(jìn)行業(yè)務(wù)交易，同時(shí)也與該大企業(yè)之外的客戶進(jìn)行交易。

內(nèi)部市場(chǎng)體現(xiàn)企業(yè)組織創(chuàng)新與制度創(chuàng)新：
（1）組織結(jié)構(gòu)由層級(jí)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向內(nèi)部企業(yè)結(jié)構(gòu)。
（2）企業(yè)主管主要通過(guò)設(shè)計(jì)和調(diào)節(jié)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)手段、政策，而不是用指令方式來(lái)實(shí)施管理。
內(nèi)部市場(chǎng)成功案例
實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)制度并取得成效的典型例子有：

ABB 、HP 、柏樹(shù)半導(dǎo)體公司(Cypress Semiconductor) 、美國(guó)微波通信公司(MCICornmunications) 、強(qiáng)生公司(Johnson＆ Johnson)、克拉克設(shè)備公司(CIark Equ；pment)、 好面包連鎖店(AuBon Pain)、美國(guó)鋁制品公司(ALCOA Corporation)、努科公司(Nucor Corporation)、默克公司( Merck＆Company)、太陽(yáng)微系統(tǒng)公司(Sun Micposystem)等 。
④以“網(wǎng)絡(luò)模式”為特征的組織重構(gòu)
信息時(shí)代、網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來(lái)正大幅度地改變企業(yè)行為、市場(chǎng)行為。公司需要對(duì)此作出反應(yīng)，許多公司設(shè)計(jì)了以網(wǎng)絡(luò)模式為特征的組織機(jī)構(gòu)。

當(dāng)公司進(jìn)行了業(yè)務(wù)剝離、分立、分拆、置換、股權(quán)切離等方面的重構(gòu)，則通過(guò)建立較為正式的網(wǎng)絡(luò)組織以保持原來(lái)的信息、業(yè)務(wù)方面的聯(lián)系就成為一種合乎邏輯的選擇。

或當(dāng)組織重新設(shè)計(jì)涉及到對(duì)外部資源進(jìn)行依靠外部籌供時(shí)，這種增加的“ 外部籌供”帶來(lái)諸如合資，與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從而超越了組織機(jī)構(gòu)框架與指揮系統(tǒng)。這種情形下組織重構(gòu)帶來(lái)了全新的網(wǎng)絡(luò)組織的概念。`
實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)式重構(gòu)的途徑（1）
（1）價(jià)值鏈分析。
對(duì)于縱向一體化的公司來(lái)說(shuō)，可行的重構(gòu)過(guò)程是首先對(duì)公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)的價(jià)值鏈進(jìn)行分析，找出可以充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)并獲取最大價(jià)值回報(bào)的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，然后將公司的資源重點(diǎn)配置到此環(huán)節(jié)，其它環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)則可以通過(guò)尋找在上游或下游的更具效率的合作伙伴來(lái)進(jìn)行外部籌供。
要建立一種沿著價(jià)值鏈來(lái)有效利用公司資源的全新而又穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，必須是以伙伴之間的交易成本最小化、伙伴之間責(zé)任明晰且相互信任為前提。而這些前提往往又成為選擇這種重構(gòu)方式的障礙或局限性。

實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)式重構(gòu)的途徑（2）
（2）將市場(chǎng)機(jī)制引入到公司內(nèi)部。

公司中的各業(yè)務(wù)單位可以按外部市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行資源的轉(zhuǎn)移（讓?zhuān)?，前提條件是公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)單位可以自由選擇公司內(nèi)部或外部的交易對(duì)象。ABB公司就是這樣一個(gè)例子。

不是任何的公司都適合重構(gòu)成這種內(nèi)部市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的運(yùn)行模式。

該模式更多地適合于組織結(jié)構(gòu)屬于全球混合式矩陣結(jié)構(gòu)、規(guī)模較大的公司，而且，公司要擁有一大批經(jīng)過(guò)良好訓(xùn)練的人力資源隊(duì)伍。
公司重構(gòu)的分析框架
三、公司重構(gòu)的背景與理論分析

對(duì)六七十年代企業(yè)過(guò)度多元化、過(guò)度膨脹的反思與矯正
1967—1968年兼并活動(dòng)達(dá)到頂峰，兼并收購(gòu)的美元價(jià)值占GDP的4.9%，其中混合兼并占到81.6%；而在第二次兼并浪潮(1926-1930年)中，混合兼并只占27.6%
1981-1987年約50%的美國(guó)Fortune 500最大工業(yè)企業(yè)重新集中于核心業(yè)務(wù)。至1988年，在Fortune 500家名單上的公司從事單一業(yè)務(wù)或優(yōu)勢(shì)（dominant）業(yè)務(wù)的達(dá)53%，而在1974年，此比例為37%。

對(duì)環(huán)境變化作出的反應(yīng)和調(diào)整
市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)全球化；經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的知識(shí)導(dǎo)向；政策法規(guī)環(huán)境變化。

公司重構(gòu)的理論解釋
現(xiàn)代公司理論---協(xié)調(diào)經(jīng)理和股東的利益
現(xiàn)代公司理論重點(diǎn)是研究出資者、經(jīng)理以及其他利害攸關(guān)者之間的關(guān)系。
按照現(xiàn)代公司理論，即使不能增加公司的市場(chǎng)價(jià)值，經(jīng)理也有動(dòng)因去擴(kuò)大公司規(guī)模與范圍，因?yàn)榻?jīng)理個(gè)人的財(cái)富更多地與公司規(guī)模及破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)相聯(lián)系，而不是更多地與公司的績(jī)效相聯(lián)系。因此，公司重建只有當(dāng)收購(gòu)的威脅存在或持股者的干預(yù)活動(dòng)迫使經(jīng)理認(rèn)識(shí)其必要性時(shí)才會(huì)發(fā)生。
20世紀(jì)60年代、70年代的許多公司戰(zhàn)略過(guò)多地照顧了雇員特別是管理人員的利益而損害了出資者的利益。在此壓力下，許多公司力圖減少所發(fā)現(xiàn)的代理差距，而進(jìn)行重構(gòu)。


公司重構(gòu)的理論解釋
（一）現(xiàn)代公司委托----代理關(guān)系下對(duì)出資者利益背離、對(duì)公司績(jī)效低下的容忍
經(jīng)理的非利潤(rùn)最大化行為的四種觀點(diǎn)：
追求令人滿意的利潤(rùn)而不是最大化利潤(rùn)；
權(quán)錢(qián)偏好、費(fèi)用偏好；
組織信息、目標(biāo)等方面存在局限與沖突。
是對(duì)組織松懈的容忍，對(duì)公司效率低下的容忍，對(duì)高成本行為的容忍。
（二）利害關(guān)系者權(quán)益理論框架下，委托----代理矛盾并不突出
一、現(xiàn)代公司理論變革對(duì)公司重構(gòu)動(dòng)因的解釋


二、現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的變革對(duì)公司重構(gòu)動(dòng)因的解釋?zhuān)?
1．1970年代機(jī)構(gòu)持股的份額的增加，和股東積極干預(yù)主義
2．從二十世紀(jì)80年代末以來(lái)，美國(guó)出現(xiàn)了”因機(jī)構(gòu)持股者覺(jué)醒”，股市力量和機(jī)構(gòu)持股的份額的增加，形成接管、收購(gòu)的威脅
3、從經(jīng)理人資本主義到投資人資本主義

三、對(duì)公司目標(biāo)的重新認(rèn)識(shí)導(dǎo)致了公司重構(gòu)不同國(guó)家的企業(yè)目標(biāo)存在較明顯差異，由此分別開(kāi)展重構(gòu)活動(dòng)。
八十年代，美國(guó)公司重新將股東財(cái)富和利潤(rùn)放在首位，進(jìn)行重構(gòu)；日本企業(yè)則對(duì)以前強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期成長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行反思，通過(guò)合并和精簡(jiǎn)多余的機(jī)構(gòu)，減少中間層次，進(jìn)行重構(gòu)。
四、當(dāng)產(chǎn)品生命周期進(jìn)入成熟、衰退階段，重構(gòu)就更多地成為合乎邏輯戰(zhàn)略選擇。
五、公司核心能力與公司邊界
六、從規(guī)模經(jīng)濟(jì)性與范圍經(jīng)濟(jì)性轉(zhuǎn)向速度經(jīng)濟(jì)性與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)驗(yàn)經(jīng)濟(jì)性
四、公司重構(gòu)的方式與類(lèi)型
方式：
（1）“綠地投資”的創(chuàng)建式重構(gòu)如：Rubbermaid
（2） “歸航”式重構(gòu) 如：GE, Chrysler
（3）“網(wǎng)絡(luò)模式”的重構(gòu) 如：Ford, Harley-Davidson

類(lèi)型：
（1）被迫型 如：阿姆科公司
（2）迫動(dòng)+強(qiáng)制自愿型 如：CPC國(guó)際公司
（3）主動(dòng)型 如：美國(guó)通用面粉公司
專(zhuān)題討論： 以組織緊縮為顯著特征的公司重構(gòu)
到20世紀(jì)80年代末，以組織緊縮（Downsizing）為特征的公司重構(gòu)成為西方大型、老牌企業(yè)在新的環(huán)境壓力下的主要變革。
組織緊縮包括從管理的角度致力于提升組織的效率、生產(chǎn)力和競(jìng)爭(zhēng)力的一系列活動(dòng)。它是一種可以影響企業(yè)勞動(dòng)力和生產(chǎn)流程的戰(zhàn)略。它是： （1）組織所積極執(zhí)行的
（2）通常包括人員的減少
（3）目標(biāo)是提高組織的效率
（4）會(huì)影響工作流程
它采取三種戰(zhàn)略：
勞動(dòng)力的減少戰(zhàn)略 目的是希望在短期內(nèi)迅速減少公司雇員人數(shù)。
 組織重構(gòu)戰(zhàn)略 目的在于減少工作職位而不是減少工人。
系統(tǒng)化戰(zhàn)略 目的是改變組織文化以及雇員的態(tài)度和價(jià)值觀。
五、公司重構(gòu)的作用與效果
公司重構(gòu)的作用
克服大企業(yè)病，化解生存危機(jī)。
重新明確公司戰(zhàn)略，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
對(duì)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)。
促進(jìn)企業(yè)機(jī)制轉(zhuǎn)換。

公司重構(gòu)并不適用于一切情況，某些重構(gòu)方式可能適用于某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而不適用于另一些業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

圖5.1 公司重構(gòu)的短期效果與長(zhǎng)期效果

抉擇 短期效果 長(zhǎng)期效果

降低勞動(dòng)成本 人力資本流失

緊縮規(guī)模 績(jī)效降低
減少債務(wù)成本
縮緊范圍 提高績(jī)效
加強(qiáng)戰(zhàn)略控制

杠桿收購(gòu)
較高債務(wù)成本 高風(fēng)險(xiǎn)



六、公司重構(gòu)成功的關(guān)鍵
一個(gè)全面的承諾
要認(rèn)識(shí)到重構(gòu)是必須的，而不僅僅是應(yīng)該的。

一個(gè)明確的戰(zhàn)略及與之適配的結(jié)構(gòu)
在公司的管理系統(tǒng)內(nèi)，要能建立一套與戰(zhàn)略反應(yīng)配適的組織結(jié)構(gòu)和組織過(guò)程變動(dòng)方案來(lái)支持戰(zhàn)略的調(diào)整，支持對(duì)重構(gòu)所作的承諾。

一個(gè)清晰的管理哲學(xué)
要讓公司的全體員工達(dá)成共識(shí)，要共同為配合公司重構(gòu)而努力。 如：美國(guó)快遞公司

七、中國(guó)公司重構(gòu)的環(huán)境和壓力

1、逐步引入市場(chǎng)體制，使企業(yè)效率低下的問(wèn)題日益暴露，企業(yè)環(huán)境日趨嚴(yán)峻。
2、企業(yè)過(guò)度擴(kuò)展與過(guò)剩生產(chǎn)能力迅速增加。
3、企業(yè)過(guò)度多元化，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。
4、 許多企業(yè)存在嚴(yán)重的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
5、許多企業(yè)存在轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，進(jìn)一步發(fā)展的需要。
6、跨國(guó)公司的進(jìn)入使國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日現(xiàn)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)。

公司重構(gòu)全球背景與分析框架(ppt)