中國電信MSS項目財務管理概念性流程設計(ppt)
中國電信MSS項目
中國電信概念性流程設計
財務管理
工程管理
人力資源管理
信息數(shù)據(jù)管理（統(tǒng)計）
信息系統(tǒng)

財務管理概念性流程設計提綱
未來財務管理模塊的管控模式
整體流程關系圖
概念性流程圖及流程設計指導原則

未來財務管理設計的整體思路
未來財務管理設計的整體思路（續(xù)）
財務管理概念性流程設計提綱
未來財務管理模塊的管控模式
整體流程關系圖
概念性流程圖及流程設計指導原則



未來財務管理的整體流程關系圖
財務管理概念性流程設計提綱
未來財務管理模塊的管控模式
整體流程關系圖
概念性流程圖及流程設計指導原則

預算管理
未來預算管理概念性流程設計 －預算編制與審批下達流程
未來預算管理概念性流程設計 －預算編制與審批下達流程（續(xù)）
流程設計指導原則 －預算編制與審批下達流程
流程適用范圍 適用于中國電信集團、省、地市公司年度全面預算啟動、編制、審批、下達，包括年度經(jīng)營預算、投資預算和財務預算編制
流程設計整體目標
全面預算編制從公司戰(zhàn)略出發(fā)，實現(xiàn)真正意義上的預算與戰(zhàn)略規(guī)劃的緊密聯(lián)系
確保預算編制的合理性，實現(xiàn)全面預算編制過程上下級充分溝通
確保集團、省、地市預算編制時間順序連接并銜接緊密
流程主要控制點
集團、省預算委員會分別召開對下級單位的預算啟動會
集團、省預算委員會、地市領導對全面預算初稿進行初審
集團、省預算委員會、地市領導對下級單位和專業(yè)部門進行預算質(zhì)詢
各級計財部預算下發(fā)并錄入系統(tǒng)
流程設計指導原則 －預算編制與審批下達流程（續(xù)）
流程前提假設
全面預算的管理體系將基于麥肯錫的全面預算管理模型的理念基礎上，根據(jù)MSS項目的需要設計概念性流程。
為確保預算的編制有句可依，“戰(zhàn)略、滾動性規(guī)劃”應能明確下一年度的分區(qū)域、分業(yè)務、分模塊的目標
建議預算管理委員會的組成：預算管理委員會是一個非常設機構，由公司總部總裁辦公會成員和計財部總經(jīng)理、計財部預算處負責人、各業(yè)務部門行業(yè)專家組成，由公司總經(jīng)理擔任預算管理委員會主任，財務總監(jiān)擔任委員會副主任。設立預算管理委員會秘書，由財務總部預算具體編制與操作人員擔任
確保預算管理責權利匹配，落實成本中心為成本預算的編制和控制、考核責任單位
集團對省、省對地市、地市對區(qū)縣局預算管理的詳細程度不一致，概念性設計階段不予詳細展開，但需遵循預算上報、下發(fā)、控制、考核的詳細程度一致的原則
流程設計指導原則 －預算編制與審批下達流程（續(xù)）
流程前提假設
成本中心為實際發(fā)生成本費用預算，進行控制的基層單位、直屬部門、項目組，由成本中心負責提出預算是為了確保預算編制部門和預算控制部門統(tǒng)一，責權利匹配
預算歸口部門指對預算模塊進行統(tǒng)一歸口的部門，業(yè)務歸口部門指業(yè)務上對預算進行負責的部門：如經(jīng)營預算歸口部門為市場部，業(yè)務歸口部門有大客戶部、國際部等；投資預算歸口部門為投資處，業(yè)務歸口有市場部、行政部、網(wǎng)發(fā)部等；財務預算歸口部門為預算處，而業(yè)務歸口為:人力資源預算歸口人事部，辦公費預算歸口行政部等
區(qū)縣局及地市一級的成本中心、業(yè)務歸口部門、預算歸口部門在編制本部門的預算時應與上級單位的相關部門進行充分溝通
明確各預算責任中心定位，以及各責任中心的責權劃分，以便未來對責任主體進行考核。
由于不可抗力而導致預算下發(fā)推遲，省可以根據(jù)地市上報溝通結果下發(fā)第一季度（詳細程度和正式預算一致）的預算預案，作為控制依據(jù)，正式預算下發(fā)后，省對地市質(zhì)詢時，第一季度以預算預案為準，并根據(jù)正式預算調(diào)整以后各季度預算




未來預算管理概念性流程設計 －預算月度滾動流程
流程設計指導原則 －預算月度滾動流程
流程適用范圍 適用于中國電信地市、省、集團公司每月底滾動細化季度經(jīng)營、投資、財務成本預算到月的過程
流程設計整體目標
確保月度滾動預算和季度預算的一致性
確保預算編制合理性、準確性和可行性
流程主要控制點
地市／?。瘓F各部門經(jīng)理審核滾動預算
預算委員會審批季度預算內(nèi)滾動預算
超季度預算的滾動預算需走預算調(diào)整流程

流程設計指導原則 －預算月度滾動流程（續(xù)）
流程前提假設
每月末各預算基層單位同時編制部門本季度剩余月度滾動預算和次月資金計劃，經(jīng)相關審核后由計財部門匯總編制預算和資金計劃。地市公司季度預算內(nèi)滾動預算須報備省作為其資金計劃審批依據(jù)：





流程設計指導原則 －預算月度滾動流程（續(xù)）
流程前提假設
年度預算編制到季度，以季度為控制，預算月度滾動到本季度末，總額不可超季度預算，超季度預算則需走預算調(diào)整流程
對于季度預算內(nèi)地市滾動調(diào)整，省不用加以審核，省和集團預算滾動分解對象為本部的經(jīng)營、投資、財務成本預算
原則上收入預算考核地市，二級單位定義為成本中心，但對于地理位置偏遠且收入很大的二級單位地市可以考慮將其定義為利潤中心，落實收入預算到二級單位；對于投資預算，落實地市為投資中心，二級單位沒有投資的權力
地市每年12月編制下年度第一季度的滾動到月的預算，由于地市尚未收到省公司下發(fā)的年度預算，可以直接根據(jù)上報省進行溝通的年度預算做，該次滾動預算需報省審批，由省結合集團審核下發(fā)的省年度預算進行審批，待次月質(zhì)詢會分解下發(fā)地市預算后再作調(diào)整

未來預算管理概念性流程設計 －預算執(zhí)行控制流程
流程設計指導原則 －預算執(zhí)行控制流程
流程適用范圍 適用于中國電信各級單位對預算執(zhí)行情況進行實時監(jiān)控時操作的流程
流程設計整體目標
確保預算對各項業(yè)務的控制和指導作用
確保預算內(nèi)和預算外事務得到相關授權人員的審核或審批，并得到正確處理
流程主要控制點
通過MSS系統(tǒng)根據(jù)預先的設定對預算的執(zhí)行過程進行控制
對各級部門及領導設定相應的審批權限
由系統(tǒng)根據(jù)設定對預算調(diào)整的權限進行控制

流程設計指導原則 －預算執(zhí)行控制流程（續(xù)）
流程前提假設
系統(tǒng)對預算的過程控制可以在多個時點實現(xiàn)，如：申購、合同審批、入庫或付款申請等時點，具體控制時視業(yè)務類型的不同在第一時點進行控制
中國電信實行全面預算，明確各級公司的審批權限，具體包括：各級在預算內(nèi)審批權限、預算外審批權限和預算外累計審批權限
各級公司計財部對各項預算負有復核、監(jiān)督的職責
對不同的預算項根據(jù)實際控制和管理需要可分別采用各原則的組合進行控制：
絕對性控制：必須按預算執(zhí)行，超預算事項必須由授權審批人審批通過，方可執(zhí)行，預算外又沒有經(jīng)授權審批人審批通過的事項一概不允許執(zhí)行
建議性控制：對超預算進行預警，但允許發(fā)生
月度控制：以月度預算數(shù)據(jù)為基礎進行預算控制
階段控制：對于工程項目而言，項目階段預算為控制依據(jù)
單項控制：對預算控制的基準為每一特定預算項數(shù)據(jù)，如：差旅費
總額控制：對預算控制的基準為某一類預算項數(shù)據(jù)，如：管理費用
未來預算管理概念性流程設計 －預算調(diào)整
流程設計指導原則 －預算調(diào)整
流程適用范圍 適用于年度中期的常規(guī)預算調(diào)整，或在經(jīng)營期間發(fā)生特殊事項需要進行的特殊預算調(diào)整
流程設計整體目標
確保預算能夠及時反映公司戰(zhàn)略、外部市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部管理的重大變化
保證預算調(diào)整的嚴肅性，貫徹預算的監(jiān)控作用
流程主要控制點
地市公司基于公司戰(zhàn)略，結合外部經(jīng)營環(huán)境和各區(qū)縣的具體情況，在審批權限內(nèi)審核區(qū)縣局上報預算調(diào)整申請的合理性
省公司基于公司戰(zhàn)略，結合外部經(jīng)營環(huán)境和各地市的具體情況，在審批權限內(nèi)審核地市公司上報預算調(diào)整申請的合理性
集團公司基于公司戰(zhàn)略，結合外部經(jīng)營環(huán)境和各省具體情況，審批各省上報預算調(diào)整申請的合理性
流程設計指導原則 －預算調(diào)整（續(xù)）
流程前提假設
調(diào)整預算的目的是為了使得預算和實際狀況貼近，可以指導日常管理，因而對于人為原因而導致的預算調(diào)整視必要情況可以同意調(diào)整，但需記錄在案，納入年底考核
對預算調(diào)整實行分級管理，每級單位只能在自己的權限內(nèi)經(jīng)同級的預算管理委員會批準后進行調(diào)整，調(diào)整權限通過系統(tǒng)固化，從而保證預算調(diào)整的嚴肅性
每月編制預算執(zhí)行情況分析報告，用于監(jiān)控預算的完成情況，同時作為預算調(diào)整的依據(jù)之一

未來預算管理概念性流程設計 －預算分析考核流程
流程設計指導原則 －預算分析考核流程
流程適用范圍 適用于每月分析、評估和年底考核預算執(zhí)行情況的流程
流程設計整體目標
確保通過定期的預算監(jiān)督與考核，提出各部門未來的行為方向和安排，以使其不斷地向組織整體目標進行回歸
確保以預算執(zhí)行情況為結果，從企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部管理出發(fā)，全方位地分析原因，并針對不同原因造成的預算執(zhí)行差異提出相應的決策管理措施，及時糾正工作中出現(xiàn)的問題，確保公司戰(zhàn)略目標的實施
考核預算相關指標，同時確保預算編制與執(zhí)行工作的質(zhì)量
流程主要控制點
每月召開預算執(zhí)行分析會，對公司預算執(zhí)行情況逐項討論，并針對性地出具決策管理措施
各級相關部門根據(jù)決策管理措施及時修正日常工作計劃
流程設計指導原則 －預算分析考核流程（續(xù)）
流程前提假設
定期召開預算執(zhí)行分析會，預算執(zhí)行情況的分析需與經(jīng)營情況的分析結合。一方面，通過預算執(zhí)行分析反映經(jīng)營中存在的問題；另一方面，通過針對經(jīng)營活動的決策管理措施幫助企業(yè)最終實現(xiàn)預算目標值和公司戰(zhàn)略目標。
預算考核關系：集團每月考核各省公司和下屬各部門預算執(zhí)行情況；省公司每月考核各地市和下屬各部門預算執(zhí)行情況；地市每月考核各區(qū)縣和下屬各部門的預算執(zhí)行情況。
預算考核需區(qū)分可控因素與不可控因素以確?？己梭w系的合理性和公正性：各成本中心通過成本考核指標考核其可控成本，各利潤中心通過收入、成本和利潤指標考核其可控收入和可控成本。
應收管理
未來應收管理概念性流程設計 －開帳及收入確認流程
未來應收管理概念性流程設計 －開帳及收入確認流程
流程設計指導原則 －開帳及收入確認流程
流程適用范圍 適用于中國電信集團、省、地市有關通信業(yè)務的收入確認流程

流程設計整體目標
確保通信收入實現(xiàn)集中歸口管理，保證收入數(shù)據(jù)的準確、完整和唯一
由計費帳務系統(tǒng)匯總所有收入出具收入報表，減少收入確認過程中的手工操作
確保計費及開帳處理過程的準確性

流程主要控制點
地市計費帳務中心根據(jù)經(jīng)驗審核收入確認表業(yè)務量和收入的關系，并對異常數(shù)據(jù)進行修正
省公司市場部核對省計費業(yè)務量數(shù)據(jù)與地市上報相關省計費業(yè)務量數(shù)據(jù)的一致性，對不一致情況進行處理
計費信息進行調(diào)整需及時反映在MSS系統(tǒng)
流程設計指導原則 －開帳及收入確認流程（續(xù)）
流程前提假設
所有業(yè)務收入采用統(tǒng)一的會計期間
將本地網(wǎng)所有帳務集中到地市計費帳務中心
將省內(nèi)網(wǎng)間結算業(yè)務、長途等可以集中在省公司計費或結算的業(yè)務集中在省公司結算
集中由本地網(wǎng)財務人員負責在地市帳套中進行收入管理相關核算
建議由內(nèi)審部門每年至少一次對計費帳務中心實施流程審計，確保帳務處理過程和相應數(shù)據(jù)的準確性
將所有通信業(yè)務都納入營業(yè)/帳務系統(tǒng)，減少手工記錄應收和收款的過程
省公司省內(nèi)一站式出租電路業(yè)務、跨本地網(wǎng)移動出租電路業(yè)務、國際單點出租電路業(yè)務委托省公司所在地市的計費帳務中心在營業(yè)/計費帳務系統(tǒng)中處理后將收入確認表交省公司列帳

流程設計指導原則 －開帳及收入確認流程（續(xù)）
流程前提假設
省公司實現(xiàn)管理會計與財務會計的分離，省內(nèi)一站式出租電路業(yè)務、跨本地網(wǎng)移動出租電路業(yè)務、國際單點出租電路業(yè)務收入統(tǒng)一在省記列，不再下發(fā)給地市列帳，對地市的考核通過管理會計報表實現(xiàn)；國際結算收支在集團列帳

未來應收管理概念性流程設計 －收款管理流程
未來應收管理概念性流程設計 －收款管理流程
流程設計指導原則 －收款管理流程
流程適用范圍 適用于中國電信地市公司、省公司、集團的主營業(yè)務收款管理流程

流程設計整體目標
確保主營業(yè)務收款系統(tǒng)銷帳數(shù)與財務實際收款進帳數(shù)保持一致
確保區(qū)縣局代收銀行及時劃款到地市收入戶，減少收款資金沉淀

流程主要控制點
區(qū)縣帳務班每日根據(jù)銀行回費信息編制資金收款明細表，提交地市計費帳務中心分析實際收款現(xiàn)金回收情況，作為考核的依據(jù)
地市每日核對銷帳數(shù)據(jù)與銀行回款信息一致性

流程設計指導原則 －收款管理流程（續(xù)）
流程前提假設
與代收銀行協(xié)調(diào)，要求代收銀行每天劃款到地市收入戶
計費帳務中心負責監(jiān)控區(qū)縣局劃款情況
地市公司負責長途、市話、數(shù)據(jù)、智能網(wǎng)等業(yè)務的收款管理，省公司負責省內(nèi)一站式出租電路業(yè)務、跨本地網(wǎng)移動出租電路業(yè)務、國際單點出租電路業(yè)務的收款管理(具體收款操作委托省公司所在地市處理)，集團公司負責國際結算業(yè)務的收款管理
收款管理方面的責任建議劃分如下：
未來應收管理概念性流程設計 －壞帳核銷流程
流程設計指導原則 －壞帳核銷流程
流程適用范圍 適用于中國電信地市公司對用戶欠費的追繳和壞帳確認流程

流程設計整體目標
業(yè)務部門在發(fā)展業(yè)務過程中考察客戶信用，從源頭遏制產(chǎn)生壞帳的可能
根據(jù)欠費時間和欠費用戶類型采用針對性的催欠方式及時催欠，減少壞帳的發(fā)生

流程主要控制點
業(yè)務人員在發(fā)展業(yè)務時就考察潛在客戶的信用狀況，對信用等級較低的客戶采用相應防范措施
計費帳務中心、各縣局財務、大客戶部和地市分公司財務分別審核壞帳明細表，核對壞帳是否已經(jīng)發(fā)生，金額是否正確
流程設計指導原則 －壞帳核銷流程（續(xù)）
流程前提假設
建立客戶信用評級和客戶信用分析體系，作為信用控制的工具
欠費催繳和考核責任的歸屬：地市計費帳務中心歸口管理所有主營業(yè)務收款的催繳，大客戶部負責大客戶的欠費催繳，各區(qū)縣局可以視具體情況采用聘請催欠公司等催款方式
業(yè)務部門有在發(fā)展業(yè)務時需考察潛在客戶的信用情況的職責，防止出現(xiàn)用戶信用情況不符合要求還為其開通業(yè)務的情況，從而從源頭有效遏制壞帳的發(fā)生

資金管理
未來財務管理概念性流程設計 －資金計劃編制流程
流程設計指導原則 －資金計劃編制流程
流程適用范圍 適用于中國電信地市、省公司月度編制運營資金計劃、工程資金計劃和收入資金計劃何現(xiàn)金流預算的過程
流程設計整體目標
確保資金計劃、現(xiàn)金流量預測與預算的一致性
確?，F(xiàn)金流預測有據(jù)可依，保證各部門所編制的月度資金計劃的準確性和可行性
確保按期完成資金計劃和現(xiàn)金流量預測的編制工作，為公司的資金集中管理和控制提供有力依據(jù)
流程主要控制點
地市各部門經(jīng)理和省公司業(yè)務部門經(jīng)理根據(jù)部門預算審核資金計劃的準確性與合理性
地市公司和省公司的計財部經(jīng)理、總經(jīng)理審批現(xiàn)金流預算，根據(jù)公司預算和實際經(jīng)營情況判斷現(xiàn)金流預測的準確性，了解公司現(xiàn)金流量狀況

流程設計指導原則 －資金計劃編制流程（續(xù)）
流程前提假設
每月末各地市下屬單位編制各類資金計劃（收付實現(xiàn)制），提交省公司匯總編制預算（含現(xiàn)金流預算）?，F(xiàn)金流預算作為資金籌措、資金撥付和實際支付的依據(jù)。各單位編制內(nèi)容如下：





流程設計指導原則 －資金計劃編制流程（續(xù)）
流程前提假設
為了減少資金沉淀，部分工程和成本費用實現(xiàn)集中支付，資金計劃編制范圍和實際支付范圍存在如下差異：






資金計劃中需按照預算明細程度列示各類資金用途，以便各級管理層進行審批。
未來財務管理概念性流程設計 －貸款管理流程
流程設計指導原則 －貸款管理流程
流程適用范圍 適用于中國電信各省公司分別與通過授權貸款申請的銀行簽訂貸款合同

流程設計整體目標
確保貸款管理的功能集中在中國電信各省公司層級，利用資金的規(guī)模優(yōu)勢最大限度獲得貸款優(yōu)惠和銀行服務
確保貸款合同簽訂的規(guī)范性，規(guī)避相應的法律風險

流程主要控制點
省公司法律事務部門定期審核銀行貸款合同標準文本
省公司分管資金的財務經(jīng)理審閱銀行貸款合同草案是否符合要求
省公司計財部經(jīng)理根據(jù)授權審閱銀行貸款合同草案，簽署合同原件以及一整套要求的法律文件
省公司分管財務的副總經(jīng)理根據(jù)授權審閱銀行貸款合同草案，簽署合同原件以及一整套要求的法律文件
省公司總經(jīng)理根據(jù)授權審閱銀行貸款合同草案，簽署合同原件以及一整套要求的法律文件
流程設計指導原則 －貸款管理流程（續(xù)）
流程前提假設
省公司與各大銀行談判確定的銀行服務框架性協(xié)議，確定各類銀行服務方面的優(yōu)惠條款，框架性協(xié)議內(nèi)容包括：
貸款利率
貸款額度
存款限額
銀行服務優(yōu)惠等
各省公司基于框架性協(xié)議和每月的現(xiàn)金流預算，與當?shù)劂y行具體談判并簽訂貸款合同
省公司貸款合同審批路徑為計財部經(jīng)理、分管財務的副總經(jīng)理、省公司總經(jīng)理，審批權限設置的考慮點：
是否新增貸款
貸款金額大小
是否預算內(nèi)
未來資金管理概念性流程設計 －資金下?lián)芰鞒?
流程設計指導原則 －資金下?lián)芰鞒?
流程適用范圍 適用于中國電信省公司對地市分公司的運營資金、部分工程資金下?lián)芎偷厥蟹止緦Φ厥懈鞫墕挝坏倪\營資金下?lián)?

流程設計整體目標
確保資金撥付的管理功能集中在省公司，工程資金的付款申請得到相關授權人員的審核或審批
確保省公司資金撥付的及時性，進一步減少各地市分公司的資金沉淀

流程主要控制點
省公司分管資金的財務經(jīng)理審核資金管理員編制的會計憑證
通過資金監(jiān)控系統(tǒng)實時查詢資金到帳情況，防止銀行壓匯
地市分公司根據(jù)銀行進帳單核對跨公司代碼會計憑證，確認入帳
流程設計指導原則 －資金下?lián)芰鞒蹋ɡm(xù)）
流程前提假設
目前綜合考慮設備物資的金額、技術難度、重要程度、供應商分布情況等因素，將物資分成A、B、C三類：







B類物資通過省公司財務根據(jù)地市分公司財務的付款憑證進行集中付款
C類物資由省公司將資金下?lián)艿降厥蟹止具M行付款
省公司計財部按照月度滾動資金計劃向地市分公司計財部下?lián)艹杀举M用類資金
將月度滾動資金計劃以周為單位劃分，省公司每月下?lián)芩拇钨Y金
將月度滾動資金計劃以周為單位劃分，地市分公司每月下?lián)芩拇芜\營資金
未來資金管理概念性流程設計 －資金上劃流程
流程設計指導原則 －資金上劃流程
流程適用范圍 適用于中國電信地市公司運營收入資金上繳省公司的流程

流程設計整體目標
確保地市各二級單位收入及時全額上劃至地市公司，地市公司收入及時全額上劃至省公司，減少收款資金沉淀
減少資金上劃往來對帳工作量，同時保證入帳的準確性

流程主要控制點
省公司核對銀行進帳單與地市公司記錄的跨公司代碼憑證，確保金額及銀行帳戶等信息一致
地市公司查看收入戶代收銀行劃款情況，與地市各二級單位上報的銀行明細收款情況核對，對未及時上劃情況采取相應措施催收
流程設計指導原則 －資金上劃流程（續(xù)）
流程前提假設
各級單位嚴格執(zhí)行資金收支兩條線，運營收入集中上繳到省公司收入專戶
省公司統(tǒng)一與銀行簽訂自動匯劃協(xié)議，確保資金按照規(guī)定劃轉
地市公司計財部監(jiān)控代收銀行的資金劃轉情況并負責催收，同時將代收銀行資金劃轉情況作為考核地市公司計財部的指標之一，從而保證代收資金的及時上劃，減少資金沉淀
核算管理
未來核算管理概念性流程設計 －會計科目表維護流程
流程設計指導原則 －會計科目表維護流程
流程適用范圍 本流程適用于各核算單位對于會計科目的新增和修改的管理工作
流程設計整體目標
規(guī)范會計科目的維護工作，確保會計核算體系的相對統(tǒng)一性和連續(xù)性，從而使會計數(shù)據(jù)口徑一致、便于合并
流程主要控制點
各級計財部根據(jù)設定的權限審核會計科目的新增和修改的必要性
流程前提假設
對于會計科目的新增和修改，每級計財部都可以根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要和核算要求提出申請，但對于高于本級計財部權限的部分無權進行會計科目的修改和新增
對于集團進行合并時涉及到的會計科目級別，只有集團才有調(diào)整權限，除此之外的會計科目的調(diào)整權限設定給省公司，地市公司無調(diào)整權限
未來核算管理概念性流程設計 －日常會計核算、結帳流程
流程設計指導原則 －日常會計核算、結帳流程
流程適用范圍 適用于各核算單位的憑證錄入、期末結帳、合并報表編制流程
流程設計整體目標
確保憑證錄入、記帳、結帳及合并報表編制的正確性、及時性，降低出錯率
流程主要控制點
記帳前需經(jīng)過專人審核憑證是否真實、完整、合理地記錄了業(yè)務的發(fā)生，入賬是否準確
減少會計核算的手工干預、盡量利用系統(tǒng)自動生成會計分錄
各級計財部報表審核人員審核本級財務報表是否正確合理，勾稽關系是否正確
各級計財部（省財務、集團財務）審核下級單位財務報表是否正確合理，勾稽關系是否正確
流程設計指導原則 －日常會計核算、結帳流程（續(xù)）
流程前提假設
本地網(wǎng)實現(xiàn)財務集中，各區(qū)縣局遠程登錄地市統(tǒng)一帳套錄入憑證，地市計財部審核后統(tǒng)一記帳
對于內(nèi)部往來，在系統(tǒng)中實現(xiàn)單向操作，雙向入帳，從根源上消除內(nèi)部往來不平的情況
地市、省、集團實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，省公司可以查看各地市公司帳套信息，集團公司可以查看各省、地市公司帳套信息
嚴格規(guī)定權限，關帳后下級單位無權打開會計期調(diào)帳，如上級單位審核后需要下級單位調(diào)整報表，只有上一級單位才有權限打開會計期

未來核算管理概念性流程設計 －稅款繳納流程
流程設計指導原則 －稅款繳納流程
流程適用范圍 本流程適用于中國電信對各級單位營業(yè)稅、企業(yè)所得稅的計算和繳納的管理
流程設計整體目標
確保各項稅款的計算和繳納的準確性和及時性
流程主要控制點
納稅申報表需經(jīng)公司領導審批，以保證其原始數(shù)據(jù)、計算公式及過程、稅法政策使用的正確性
企業(yè)所得稅的計算以及納稅調(diào)整等項需要上級單位至集團的逐級審核
流程前提假設
營業(yè)稅在本地繳納；企業(yè)所得稅由集團統(tǒng)一繳納

未來財務管理的整體流程關系圖 －應付管理
未來應付管理概念性流程設計 －合同付款流程（工程類）
流程設計指導原則 －合同付款流程（工程類）
流程適用范圍 適用于集團、省、地市各級單位的工程類合同對外付款的應付帳款核算管理和付款審批管理
流程設計整體目標
確保應付帳款核算及時準確
確保降低錯誤付款風險
確保對外付款在預算控制內(nèi)，受資金計劃控制
流程主要控制點
通過MSS系統(tǒng)實現(xiàn)及時根據(jù)入庫情況、項目形象進度暫估應付帳款
財務通過系統(tǒng)匹配合同、發(fā)票、入庫單和其他合同規(guī)定單據(jù)，結合資金計劃審核付款申請
對于超資金計劃付款申請，財務提出增補資金計劃申請報公司領導和上級財務審批
流程設計指導原則 －合同付款流程（工程類）
流程前提假設
對外付款一般都需簽訂合同或協(xié)議，僅對于小額零星支出允許不通過合同或協(xié)議管理；對于此類非合同付款直接通過備用金流程或財務模塊進行發(fā)票核對、付款審批和預算控制，在概念性設計階段不單獨出具流程
合同“談”、“簽”的具體分類參見采購模塊，“簽”的單位負責付款，同時負責核算應付帳款
很少有集團統(tǒng)談統(tǒng)簽合同，不存在集團統(tǒng)簽統(tǒng)付貨直發(fā)省的情況
集團對省不進行資金計劃控制
對于預算的審批通過合同審批實現(xiàn)，付款申請和合同匹配后可能存在超資金計劃情況，但不存在超預算情況
各省可以考慮根據(jù)當?shù)劂y行服務質(zhì)量運用諸如“影子帳戶”、省集中出納等方式集中支出帳戶到省

未來應付管理概念性流程設計 －合同付款流程（非工程類）
流程設計指導原則 －合同付款流程（非工程類）
流程適用范圍 適用于集團、省、地市非工程合同付款管理
流程設計整體目標
確保降低錯誤付款風險
確保合同付款受資金計劃控制
流程主要控制點
成本中心負責人結合合同和其他合同規(guī)定單據(jù)對付款申請進行審批
計財部進行單據(jù)匹配并結合資金計劃審批付款申請
公司領導對一定金額以上和資金計劃外付款進行審批


流程設計指導原則 －合同付款流程（非工程類）
流程前提假設
一般合同付款不涉及上下級公司之間的業(yè)務往來
對于預算的審批通過合同審批實現(xiàn)，付款申請和合同匹配后可能存在超資金計劃情況，但不存在超預算情況


未來應付管理概念性流程設計 －預支款管理流程
流程設計指導原則 －預支款管理流程
流程適用范圍 適用于集團、省、地市及各二級單位的員工對于非合同性付款進行借款的審批和核算
流程設計整體目標
確保所有的預支款控制在成本中心預算內(nèi)和公司資金計劃內(nèi)
確保所有預支款都得到準確和完整的記錄，并做到及時清帳
流程主要控制點
成本中心負責人結合預算和支出合理性審批預支款申請
計財部結合資金計劃對預支款申請進行審批
公司領導對于對于一定金額以上或資金計劃外的預支款申請進行審批
計財部系統(tǒng)中登記預支款信息，跟蹤預支款支付情況

流程設計指導原則 －預支款管理流程
流程前提假設
預支款的返還通過費用報銷流程實現(xiàn)，和費用報銷科目與成本費用項目一一對應，通過預支款臺帳進行跟蹤
預支款的申請落實到個人，相應的還款與單據(jù)返還的職責落實到借款人
預支款的還款期根據(jù)費用類型和金額由各級計財部制定


未來應付管理概念性流程設計 －備用金管理流程
流程設計指導原則 －備用金管理流程
流程適用范圍 適用于沒有財務人員且地理位置偏遠的基層單位自行通過備用金進行費用報銷和對外進行非合同類付款支付的處理及核算
流程設計整體目標
規(guī)范備用金的管理和核算
加強上級單位對基層備用金使用的管理力度
流程主要控制點
基層各業(yè)務部門負責人要對業(yè)務發(fā)生的合理性進行審核，并根據(jù)預算實施控制
基層財務人員負責審核單據(jù)的合理性，并對預算控制進行復核
計財部定期通過費用報銷方式審核基層的列賬并控制備用金下?lián)芙痤~

流程設計指導原則 －備用金管理流程
流程前提假設
各級單位根據(jù)需要在基層單位設立備用金，基層單位采取報帳制，由帳務人員負責備用金的管理
基層單位沒有簽合同的權力，對于合同付款統(tǒng)一集中到上級財務，不通過基層單位備用金支付
對于零星小額支出可由各基層單位使用備用金支付
盡量減少基層單位自行支付的金額及數(shù)量

未來應付管理概念性流程設計 －費用報銷流程
流程設計指導原則 －費用報銷流程
流程適用范圍 適用于集團、省、地市及各二級單位的員工個人墊支或通過預支款墊支的非合同付款的報銷管理
流程設計整體目標
確保費用報銷審批核算快捷，明確各相關部門在費用報銷各環(huán)節(jié)中的相關職責
確保費用報銷控制在各成本中心預算內(nèi)
流程主要控制點
成本中心負責人審核每筆報銷申請的合理性
對于一定金額以上的費用報銷需經(jīng)由公司領導審批
財務審核費用是否預算內(nèi)，費用項目合規(guī)性、單據(jù)合法性、和申請單一致性
通過MSS系統(tǒng)實現(xiàn)各成本中心負責人獲得預算執(zhí)行情況，結合預算通過事前業(yè)務發(fā)生必要性審批加強費用前端控制
員工網(wǎng)上查詢個人報銷記錄，發(fā)現(xiàn)差異進行查證
流程設計指導原則 －費用報銷流程
流程前提假設
費用預算細分到各成本中心，細分到月和具體項目
費用報銷表填寫每筆費用需明確費用項目編號，系統(tǒng)自動根據(jù)成本中心進行歸集并發(fā)給相關成本中心負責人審批
成本中心可以為一個部門，也可為一個項目，對于成本中心的設置可以多級，對于不同的費用項目和金額可以定義不同級別成本中心的審批
由于費用報銷牽涉到員工切身利益，對于費用發(fā)生合理且符合公司相關規(guī)定，但超成本中心預算的費用報銷申請，可以考慮兩種操作方式：系統(tǒng)會自動掛單，發(fā)出預警給相關成本中心負責人，并在下期優(yōu)先予以處理；系統(tǒng)發(fā)生預警但允許費用發(fā)生，事后考核成本中心負責人
對于非合同類的付款通過預支款和費用報銷流程實現(xiàn)，費用報銷不局限于成本費用科目，亦包含如低值易耗等科目

工程會計管理
未來工程財務管理概念性流程設計 －工程核算及竣工決算流程
流程設計指導原則 －工程核算及竣工決算流程
流程適用范圍 適用于集團、省、地市各級單位的工程項目在建工程核算、初驗預轉固和終驗轉固管理。
流程設計整體目標
確保在建工程和工程轉固核算的完整性、準確性、及時性
流程主要控制點
通過MSS系統(tǒng)實現(xiàn)及時準確地根據(jù)出入庫信息進行工程成本核算
定期根據(jù)項目進度對在建工程進行估列，確保在建工程核算準確
對工程項目決算報告進行審計，確保工程項目成本發(fā)生的合理性

流程設計指導原則 －工程核算及竣工決算流程
流程前提假設
“管”是指負責項目立項，“管”的單位負責工程決算審計
“建”是指負責工程實際建設，“建”的單位負責工程的核算
完備出入庫手續(xù)，對于直發(fā)現(xiàn)場的也需進行出入庫操作
集團建設的項目轉固后固定資產(chǎn)體現(xiàn)在集團帳上，不存在資產(chǎn)下?lián)艿那闆r；而省負責建設的項目轉固后根據(jù)固定資產(chǎn)性質(zhì)，部分資產(chǎn)需下?lián)艿厥羞M行管理
中國電信概念性流程設計
財務管理
工程管理
人力資源管理
信息數(shù)據(jù)管理（統(tǒng)計）
信息系統(tǒng)

工程管理概念性流程設計提綱
未來財務管理模塊的管控模式
整體流程關系圖
概念性流程圖及流程設計指導原則

未來工程管理設計的整體思路
未來工程管理設計的整體思路（續(xù)）
未來工程管理設計的整體思路（續(xù)）
主要設計內(nèi)容（續(xù)）
集中計劃：
地市公司向省公司上報年度投資項目計劃，省公司在省建投資項目計劃的基礎上匯總各地市的項目計劃，形成省年度投資項目計劃，上報集團公司；集團公司則擬定包括一干項目和總部自建項目在內(nèi)的年度投資項目計劃
集團公司進行總盤的評估和規(guī)劃后，向各省公司下達投資項目計劃，省公司以此為依據(jù)進行分解，并向地市公司下達各地市的年度項目計劃
集團和省公司的網(wǎng)發(fā)部等部門對本公司的年度項目計劃進行審核，報本公司領導或總經(jīng)理辦公會進行最終審批
網(wǎng)發(fā)部編制的年度項目計劃是財務資本性支出預算的主要內(nèi)容（資本性支出還包括零星購置等內(nèi)容）

統(tǒng)一采購：
設立集團網(wǎng)發(fā)部和省網(wǎng)發(fā)部，負責擬定集中籌供物資的清單、確定合格供應商名錄、洽談年度框架協(xié)議
集團、省公司和地市公司的采購部門在相關的政策下執(zhí)行具體的采購任務
未來工程管理設計的整體思路（續(xù)）
主要設計內(nèi)容（續(xù)）
采購類型：
集團和省的網(wǎng)發(fā)部必須明確定義各級單位的物資采購權。綜合考慮設備物資的金額、技術難度、重要程度、供應商分布情況等因素，將物資采購分成集團采購、省公司采購和地市公司采購三類：
未來工程管理設計的整體思路（續(xù)）
主要設計內(nèi)容（續(xù)）
說明
本流程中涉及的各職能部門應根據(jù)流程的職責分工有明確的職責定義和合理的績效指標相匹配，達到責權利的統(tǒng)一
由于目前各地的組織架構職責設置和名稱有一定差異，同一流程中的各個活動在不同省市公司可能會有不同的部門負責，因此本文在流程設計完后將通過“流程部門與現(xiàn)有各地部門的對應表”，各省市公司可以通過該對應表確定現(xiàn)有相關部門在流程中的工作
工程管理概念性流程設計提綱
未來財務管理模塊的管控模式
整體流程關系圖
概念性流程圖及流程設計指導原則



未來工程管理的整體流程關系圖
工程管理概念性流程設計提綱
未來財務管理模塊的管控模式
整體流程關系圖
概念性流程圖及流程設計指導原則

項目管理
未來工程管理概念性流程設計 －年度資本性支出總盤流程
流程設計指導原則 －年度資本性支出總盤流程
流程適用范圍 適用于年度資本性支出總盤的編制及審批。

流程設計整體目標
確保目年度資本性支出總盤與公司整體戰(zhàn)略及電信發(fā)展整體規(guī)劃的一致性；
確保對各類資本性支出項目進行最佳項目投資組合的分析及決策，提高項目投資組合的經(jīng)濟效益。

流程主要控制點
網(wǎng)發(fā)部統(tǒng)一受理、匯總并組織相關部門審核各地上報的滾動規(guī)劃項目（含新建項目、續(xù)建項目、擴容項目等），交計財部制定年度資本性支出總盤；
計財部匯總編制調(diào)整資本性支出總盤，并進行最佳項目投資組合的分析和決策，報總經(jīng)理辦公會最終審批；

流程設計指導原則 －年度資本性支出總盤流程（續(xù)）
流程前提假設
計財部根據(jù)模型編制下發(fā)預算指標；
省網(wǎng)發(fā)部牽頭組織，負責省網(wǎng)絡規(guī)劃制定；
年度資本性支出總盤的審批
地市網(wǎng)發(fā)部匯總會審地市公司的網(wǎng)絡滾動規(guī)劃；
省網(wǎng)發(fā)部組織各相關部門（市場、大客戶、網(wǎng)發(fā)、運維、計財）對網(wǎng)絡滾動規(guī)劃進行會審；
省計財部匯總編制調(diào)整年度資本性支出總盤，報總經(jīng)理辦公會審批
根據(jù)年度資本性支出總盤具體項目預測主設備采購需求，基于此制定年度采購計劃，指導年度框架協(xié)議的簽訂，實現(xiàn)資本性支出與采購計劃的結合。

未來工程管理概念性流程設計 －項目立項流程
流程設計指導原則 －項目立項流程
流程設計指導原則 －項目立項流程（續(xù)）
未來工程管理概念性流程設計 －項目詳細計劃制定流程
流程設計指導原則 －項目詳細計劃制定流程
流程適用范圍 適用于集團、省、地市制定從工程實施到項目竣工驗收全過程的項目施工計劃與采購計劃。

流程設計整體目標
建立整合的詳細的項目計劃，將采購計劃整合入集成的項目計劃中，共享采購提前期、采購進度及采購支出等信息；
確保項目各階段的資源分配的合理性和計劃性， 并能通過項目計劃的調(diào)整，保證項目計劃的可實施性。

流程主要控制點
項目負責人制定集成的項目施工計劃與采購計劃，明確項目各階段人、財、物的配置，從而確保項目各階段的資源分配的合理性和計劃性，確保項目采購供貨的及時性；
項目詳細計劃必須提交建設部門領導人審核，并在工程實施過程中接受部門領導人和負責立項部門的調(diào)控和監(jiān)督。
流程設計指導原則 －項目詳細計劃制定流程（續(xù)）
流程前提假設
由項目負責人負責協(xié)調(diào)整個項目實施過程中的人、財、物配置，項目負責人可對參與工程項目人員提出考核意見；項目負責人對項目實施各環(huán)節(jié)予以負責；
通過系統(tǒng)共享采購物品的規(guī)格、采購時間、采購周期等信息，確保項目負責人制定集成的項目施工計劃與采購計劃，并在必要時（外部政策環(huán)境變化、內(nèi)部項目協(xié)調(diào)等）對制定的項目計劃進行調(diào)整；
立項部門、需求提出部門、建設部門可監(jiān)督項目實施計劃和實施情況，并提出意見。

未來工程管理概念性流程設計 －項目設計與審批流程
流程設計指導原則 －項目設計與審批流程
流程適用范圍 適用于集團、省、地市開展項目設計，編制設計方案、項目概/預算，以及組織各相關單位部門對設計方案、項目概/預算進行審批的工作。

流程設計整體目標
提高項目設計方案、項目預算的科學性和準確度；
通過對項目預算的控制實現(xiàn)項目成本的總體控制。

流程主要控制點
項目負責人對設計方案、項目預算進行初審；
相關部門（如負責工程項目物資的采購部門、工程項目的后期運行維護部門、項目需求的提出部門）在系統(tǒng)對設計方案、項目預算進行會審；
根據(jù)項目情況，公司分管總經(jīng)理或相關部門簽發(fā)批復；
對于項目概/預算超出項目任務書確定的投資規(guī)模時，應提交計劃部門修改設計任務書
流程設計指導原則 －項目設計與審批流程（續(xù)）
流程前提假設
明確項目建設部門作為項目的實施負責部門，對項目設計方案、項目概/預算的最終可行性負責，其他部門作為會審參與部門，提供相應的指導意見和建議；
項目建設部門在發(fā)包項目設計方案、項目概/預算時，應對設計單位的資質(zhì)和交付品的質(zhì)量負責，并需要提供足夠的網(wǎng)絡資源信息給設計單位，確保最終方案的合理性；
項目建設部門在設計方案和預算批復下達后，應在施工同時根據(jù)設計方案和設備物資清單填寫制作固定資產(chǎn)卡片相關內(nèi)容，制作依據(jù)為固定資產(chǎn)目錄，減少后期結算和決算的工作量，加快后期項目進度。

未來工程管理概念性流程設計 －項目設計和合同變更管理流程
流程設計指導原則 －項目設計和合同變更管理流程
流程適用范圍 適用于在項目實施過程中由于出現(xiàn)影響項目進展或質(zhì)量的問題，對項目的設計方案、概預算或合同進行變更的申請、具體變更內(nèi)容的確定以及對更改的控制和記錄的過程。
流程設計整體目標
建立規(guī)范的項目變更流程和變更審批機制。
流程主要控制點
及時、全面地記錄項目變更內(nèi)容，及其對項目計劃及成本的影響；
將一個項目中歷次項目變更的文檔進行有序的歸檔。
流程前提假設
結合立項和設計審批流程管理范圍，區(qū)別設計和概預算及合同變更類型和變更程度管理范圍；
界定地市管和省管項目的類別界限；
省和地市公司網(wǎng)發(fā)部分別審批地市管和省管項目變更專業(yè)部分內(nèi)容；省和地市公司計財部分別審批地市管和省管項目變更財務部分內(nèi)容。
未來工程管理概念性流程設計 －項目進度管理流程
流程設計指導原則 －項目進度管理流程
流程適用范圍 適用于編制反映施工進度、采購進度及各項支出的項目進度管理報表，分析項目進度實際執(zhí)行情況和計劃進程之間的各項差異及差異產(chǎn)生的原因，并制定必要的調(diào)整措施。

流程設計整體目標
建立完善的項目報表管理體系，及時準確地反映項目實施的進展情況；
及時發(fā)現(xiàn)項目實施過程中存在的問題，并通過制定具有針對性的調(diào)整措施及時解決問題；
通過系統(tǒng)提高項目進度報表編制的效率及準確性。

流程主要控制點
建立項目管理報表體系，明確項目管理信息收集要求（如包括實際項目進度，各項支出總額，項目更改情況等）；
通過系統(tǒng)幫助生成項目進度管理報表，并實現(xiàn)省公司及地市公司進度報表資源的共享。
流程設計指導原則 －項目進度管理流程（續(xù)）
流程前提假設
界定地市管和省管項目的類別界限；
地市管和省管項目分別由地市和省網(wǎng)發(fā)部門負責進度和請款的專業(yè)部門審核，地市和省公司計財部門負責根據(jù)形象進度計列資本性支出，并進行請款的財務審核。
未來項目管理概念性流程設計 －項目初驗流程
流程設計指導原則 －項目初驗流程
流程適用范圍 適用于集團、省、地市在項目實施完工后，對項目成果進行初步驗收、評審、提出整改要求，并為財務提供結算資料的過程。

流程設計整體目標
建立初步驗收機制，降低項目風險，及時發(fā)現(xiàn)并解決項目的質(zhì)量問題，確保項目按質(zhì)、按計劃完成

流程主要控制點
負責建設部門應在施工合同中明確驗收規(guī)定以及施工質(zhì)量規(guī)范，參與初驗的部門應根據(jù)驗收規(guī)定對驗收中存在的問題提出整改要求，由負責建設部門監(jiān)督整改工作的執(zhí)行；
固定資產(chǎn)保管員應核對負責建設部門提供固定資產(chǎn)標牌和實物，現(xiàn)場清點資產(chǎn)、簽字；
固定資產(chǎn)管理員確認負責建設部門交接材料齊全，核對固定資產(chǎn)卡片和完工驗收記錄表，簽字；
負責建設單位在初驗通過后，應根據(jù)合同有關條款提交付款申請，經(jīng)部門內(nèi)審批后，提交財務部辦理付款。

流程設計指導原則 －項目初驗流程（續(xù)）
流程前提假設
負責建設部門對項目的實施和交付質(zhì)量進行負責，項目運行維護部門參與項目驗收過程，并根據(jù)驗收規(guī)定提出整改要求和建議；
負責建設部門根據(jù)實際情況調(diào)整項目設計后制作的固定資產(chǎn)卡片和標簽，并經(jīng)由固定資產(chǎn)管理員和固定資產(chǎn)保管員審核確認后，提交給財務部進行預轉固。

未來項目管理概念性流程設計 －項目終驗流程
流程設計指導原則 －項目終驗流程
流程適用范圍 適用于集團、省、地市在項目實施完工后，對項目成果最終驗收、評審、提出整改要求，并為財務提供竣工決算資料的過程。

流程設計整體目標
完善竣工決算前的終驗機制，降低項目風險，及時發(fā)現(xiàn)并解決項目的質(zhì)量問題，確保項目按質(zhì)、按計劃完成

流程主要控制點
負責建設部門應在施工合同中明確驗收規(guī)定以及施工質(zhì)量規(guī)范，負責試運行和參與終驗的部門應根據(jù)驗收規(guī)定對驗收中存在的問題提出整改要求，由負責建設部門監(jiān)督整改工作的執(zhí)行；
固定資產(chǎn)保管員應核對負責建設部門提供固定資產(chǎn)標牌和實物，現(xiàn)場清點資產(chǎn)、簽字；
固定資產(chǎn)管理員確認負責建設部門交接材料齊全，核對固定資產(chǎn)卡片和完工驗收記錄表，簽字；
流程設計指導原則 －項目終驗流程（續(xù)）
流程主要控制點（續(xù)）
審計部門對終驗報告、竣工驗收記錄表出具審計報告；
建設單位在設備終驗通過后，應根據(jù)合同有關條款（運行一定時間后）符合付款條件后，提交尾款付款申請，經(jīng)部門內(nèi)審批后，提交計財部辦理付款。

流程前提假設
負責建設部門對項目的實施和交付質(zhì)量進行負責，項目運行維護部門負責項目試運行過程，并參與項目最終驗收過程，并根據(jù)驗收規(guī)定提出整改要求和建議；
負責建設部門根據(jù)實際情況調(diào)整初驗時制作的固定資產(chǎn)卡片和標簽，并經(jīng)由固定資產(chǎn)管理員和固定資產(chǎn)保管員審核確認，審計部門審計后，提交給財務部進行竣工決算。

未來項目管理概念性流程設計 －項目后評估流程
流程設計指導原則 －項目后評估流程
流程適用范圍 適用于集團、省、地市在項目結束后，對項目進行綜合評估的過程。包括對項目質(zhì)量、項目的實施情況、項目管理水平等方面進行評估，分析、比較項目的投資收益等過程。

流程設計整體目標
通過對項目的實施情況、管理水平、項目的投資回報等方面的評估提高項目的質(zhì)量，確保項目的投資收益水平；
利用已有的項目管理信息，收集匯總項目總結文檔，并通過系統(tǒng)，實現(xiàn)項目經(jīng)驗進行共享和交流，避免重復出現(xiàn)相同的問題。

流程主要控制點
負責評估部門對項目對項目實施進度情況、管理水平進行評估，由負責建設部門、負責運維部門對評估意見進行反饋；
業(yè)務部門在項目投入使用一段時間（一年左右）后，向負責評估部門部提供項目收益信息，由負責評估部門將項目的投資收益與可研階段的項目投資效益分析對比，并分析差異原因。
流程設計指導原則 －項目后評估流程（續(xù)）
流程前提假設
負責評估部門負責制定項目的評估指標體系，并對項目質(zhì)量、項目實施情況、項目管理水平等方面進行評估，并分析、比較項目的投資收益。


采購管理
未來采購管理概念性流程設計 －采購預測流程
流程設計指導原則 －采購預測流程
流程適用范圍 適用于各級單位根據(jù)年度項目規(guī)劃進行采購預測，并由集團公司、省公司網(wǎng)發(fā)部商務處組織采購專家組匯總各類采購需求預測的過程。

流程設計整體目標
增強采購預測能力，提高采購預測的準確性，提前采購準入工作，確保供貨及時性；
明確集團公司、省公司網(wǎng)發(fā)部商務處組織的采購專家組的年度工作內(nèi)容，提供充分的預測數(shù)據(jù)，加強集團層面、省公司層面的集中采購。

流程主要控制點
由集團公司、省公司網(wǎng)發(fā)部商務處組織采購專家組匯總各類采購需求預測，調(diào)整集團、省集中采購的設備范圍和簽訂框架協(xié)議的設備范圍；
采購專家組根據(jù)采購預測與供應商進行溝通，確認供應商的供貨能力，提前做好各項采購準備工作；
采購專家組匯總采購預測，為財務提供采購支出的預測，以便提前做好付款準備。
流程設計指導原則 －采購預測流程（續(xù)）
流程前提假設
在年度項目計劃制定后，各級單位對物資采購的需求作出預測，由集團公司、省公司網(wǎng)發(fā)部商務處組織采購專家組匯總各類采購需求預測，開展年度會議，明確并調(diào)整以下內(nèi)容：
集團、省的集中采購物資類型及供應商類型；
集中采購物資在特殊項目中的采購授權機制；
簽訂框架協(xié)議的物資類型；
框架協(xié)議的適用范圍和使用方式；
集團公司對物資設備的技術規(guī)范、技術標準、物資編碼進行統(tǒng)一，各級單位能夠根據(jù)以上統(tǒng)一標準匯總并上報設備型號規(guī)格；
集團公司、省公司網(wǎng)發(fā)部商務處將采購預測信息與相關部門 （如，財務部）共享。
未來采購管理概念性流程設計 －框架協(xié)議簽訂流程
流程設計指導原則 －框架協(xié)議簽訂流程
流程適用范圍 本流程適用于集團公司、省公司網(wǎng)發(fā)部的商務管理處開展物資設備的框架協(xié)議簽訂過程。

流程設計整體目標
貫徹集團“五項集中原則”，進一步實現(xiàn)采購集中管理，規(guī)范采購操作；
實現(xiàn)規(guī)模效應，降低采購成本

流程主要控制點
由集團公司、省公司網(wǎng)發(fā)部商務處區(qū)分招投標和直接談判的設備清單，開展物資設備的框架協(xié)議簽訂過程；
將簽訂的采購框架協(xié)議下達給各級單位，并通過信息系統(tǒng)規(guī)范框架協(xié)議的使用范圍，明確框架協(xié)議對于供應商準入的限制和對采購價格的指導意義；
由集團公司、省公司網(wǎng)發(fā)部商務處對年內(nèi)各級單位的框架協(xié)議執(zhí)行情況進行考核和監(jiān)督。
流程設計指導原則 －框架協(xié)議簽訂流程（續(xù)）
流程前提假設
由集團公司、省公司網(wǎng)發(fā)部商務處負責開展物資設備的框架協(xié)議簽訂工作；確定簽訂框架協(xié)議的物資設備類型；
集團公司、省公司網(wǎng)發(fā)部商務處和主要供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。
未來采購管理概念性流程設計 －采購申請與審批流程
流程設計指導原則 －采購申請與審批流程
流程適用范圍 適用于集團、省、地市根據(jù)項目的物資需求向網(wǎng)發(fā)部商務管理處提采購申請，以及采購申請的審核的過程。

流程設計整體目標
規(guī)范采購申請程序和需要內(nèi)容；
針對不同類別物資的特點，設計審批線路，力求加強集中采購申請的控制，提高非集中采購申請效率；
結合項目設計，制定準確的項目物資采購申請。

流程主要控制點
根據(jù)采購金額的大小和物資的重要程度，設定不同的采購申請審批權限和時限，由系統(tǒng)根據(jù)設定的審批流程交相關負責人審批，審批時要考慮采購金額與項目或部門預算的限制；
從各單位上報采購申請，到采購申請審批的過程，可以通過網(wǎng)絡進行信息查詢。
流程設計指導原則 －采購申請與審批流程（續(xù)）
流程前提假設
將項目所需物資按集中采購的可能性分為A、B、C三類
集團公司采購：全國范圍內(nèi)的A類物資、集團公司的B、C類物資
省公司采購：本省范圍內(nèi)的B類物資、省公司的C類物資
地市公司采購：地市公司的C類物資






采購需求提出單位在提出采購需求前，應先平衡庫存，確定已有庫存物資和可調(diào)撥物資，對于調(diào)撥物資需要向上級單位網(wǎng)發(fā)部工建處提出物資調(diào)撥申請
未來采購管理概念性流程設計 －采購計劃編制流程
流程設計指導原則 －采購計劃編制流程
流程適用范圍 適用于集團、省、地市根據(jù)項目用物資的采購申請審批結果生成采購定單，形成采購計劃的過程。

流程設計整體目標
將采購計劃作為網(wǎng)發(fā)部商務管理處的主要日常工作，由其統(tǒng)一協(xié)調(diào)安排整個集中采購訂單的下達；
體現(xiàn)采購策略思想，靈活運用多種采購方法；
加強與內(nèi)部相關部門與供應商之間的采購協(xié)作，確保采購計劃按時完成。

流程主要控制點
對于采購專家組已簽訂框架協(xié)議的物資，下級單位的網(wǎng)發(fā)部商務管理處必須遵循框架協(xié)議和國家規(guī)定開展招投標，或和供應商進行談判，并簽訂采購合同；
對于采購專家組尚未簽訂框架協(xié)議的物資，下級單位的網(wǎng)發(fā)部商務管理處根據(jù)國家規(guī)定開展招投標，或根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)確定的合格供應商名單開展采購。
流程設計指導原則 －采購計劃編制流程（續(xù)）
流程前提假設
網(wǎng)發(fā)部商務管理處主要負責集中采購，并輔以招投標、框架協(xié)議等形式。在選擇采購方式時，原則上依次選擇框架協(xié)議、招投標、詢價；
非集中采購一般通過詢價方式確定采購價格和供應商，并依此制定采購計劃

未來采購管理概念性流程設計 －合同簽訂流程
流程設計指導原則 －合同簽訂流程
流程適用范圍 本流程所涉及的合同包括中國電信的工程類采購合同、服務合同以及非工程類合同
工程類采購合同、服務合同的合同起草部門為中國電信各級單位網(wǎng)絡發(fā)展部的商務管理處、工程建設處，流程內(nèi)容主要是與供應商或服務商簽訂工程設備物資采購合同、施工單位承包合同、監(jiān)理合同、設計合同等活動的管理過程；
非工程類合同的合同起草部門為中國電信各相關部門
有關代理公司、實業(yè)公司等中國電信以外的實體在合同簽訂中所從事的活動不屬于本流程的范圍
流程設計整體目標
建立規(guī)范的合同簽訂和審批流程；明確各部門間的合作關系；控制采購風險
減少合同簽訂的時間，充分利用合同信息提供決策支持和日常工作幫助
流程主要控制點
對于有框架協(xié)議的采購，合同起草部門必須在框架協(xié)議的范圍內(nèi)與供應商或服務商進行商務談判和技術談判
草擬合同時，可以先借鑒歷史合同信息和標準合同范本，再起草新的合同
所有正式簽約的合同，都需要進行合同文本的存檔管理，并將合同中的核心信息（供應商名稱、采購數(shù)量、金額、交貨期等）輸入系統(tǒng)作為采購訂單，以便跟蹤、維護和查詢
流程設計指導原則 －合同簽訂流程（續(xù)）
流程主要控制點（續(xù)）
根據(jù)合同對預付款的要求，在合同正式簽訂后，由合同起草部門提出付款申請，部門主管予以審批
按合同內(nèi)容和金額的重要性，設置不同權限，部門主管、主管副總或總經(jīng)理在其權限范圍內(nèi)著重從業(yè)務的角度對合同進行審批；財務、法律部門審核其經(jīng)濟合理性和合法性；
部分采購合同需要采取會簽制，即由合同起草部門召集采購需求提出部門、財務部門、使用部門等一同審核并簽字
按合同重要程度和金額大小，分別由采購部門、主管副總或總經(jīng)理簽署合同
針對工程合同中的設備物資采購，有以下具體的審批控制環(huán)節(jié)：
集團采購：由集團網(wǎng)發(fā)部商務管理處負責談判和合同草擬，報商務管理處處長或網(wǎng)發(fā)部經(jīng)理審批，必要時組織有關部門進行會簽；一定金額以上報主管副總或集團總經(jīng)理審批
省公司采購：由省公司網(wǎng)發(fā)部商務管理處負責談判和合同草擬，報商務管理處處長或網(wǎng)發(fā)部經(jīng)理審批，必要時報組織有關部門會簽；一定金額以上報主管副總或省公司的總經(jīng)理審批
地市公司采購：由地市公司網(wǎng)發(fā)部商務管理崗負責談判和合同草擬，報網(wǎng)發(fā)部經(jīng)理審批或組織有關部門會簽；一定金額以上報主管副總或地市公司的總經(jīng)理審批
針對工程服務類合同，設計單位、施工單位、監(jiān)理等服務采購，由各級單位網(wǎng)發(fā)部的工程建設處與經(jīng)招投標或委托形式選定的服務提供商進行談判和合同草擬，報工程建設處處長審批，必要時報網(wǎng)發(fā)部經(jīng)理審批
流程設計指導原則 －合同簽訂流程（續(xù)）
流程前提假設
本流程上接招投標流程、采購申請和審批流程、項目進度管理流程等，即有關部門已決定了采購內(nèi)容，選定了設備物資供應商或服務供應商，準備進入合同簽訂過程；
根據(jù)各單位的規(guī)定，有部分小金額的、零星購置的物資采購可以不簽訂正式的采購合同，但系統(tǒng)中將以采購申請和采購訂單為準
未來采購管理概念性流程設計 －合同管理流程
流程設計指導原則 －合同管理流程
流程適用范圍 本流程適用于中國電信各級單位就設備物資采購、委托設計、委托監(jiān)理和委托施工等標準合同范本的擬定過程，以及各單位在正式合同簽訂后對合同執(zhí)行情況以及執(zhí)行后的管理過程

流程設計整體目標
建立規(guī)范的合同管理流程，通過標準化的合同范本提高合同簽訂的效率和質(zhì)量
對供應商和服務商的合同履行情況進行科學的評估，為采購決策提供支持，并對制訂準確的付款計劃提供依據(jù)

流程主要控制點
法律、財務和技術部門需要對標準合同范本從法律、經(jīng)濟和技術的角度給予指導建議；所有的標準合同范本都要輸入系統(tǒng)作為正式合同文本編制的依據(jù)
根據(jù)合同實際執(zhí)行情況和項目進展中發(fā)生的變更信息，及時更新系統(tǒng)中的訂單信息
流程設計指導原則 －合同管理流程（續(xù)）
流程主要控制點（續(xù)）
根據(jù)合同的完成情況，將供應商或服務商的表現(xiàn)情況及時反饋到系統(tǒng)中，并及時分析和總結，為以后的供應商選擇、合同談判提供參考依據(jù)
各級單位網(wǎng)發(fā)部的商務管理處和工程建設處定期根據(jù)合同的反饋情況，對合同范本進行修改和調(diào)整

流程前提假設
集團和省公司的采購專家組已擬定集中籌供的設備物資清單，指導集團或省公司的網(wǎng)發(fā)部商務管理處草擬本級單位負責采購的設備物資標準合同范本
各級單位的網(wǎng)發(fā)部工程建設處負責草擬施工單位、監(jiān)理和設計單位的委托合同范本
各級單位網(wǎng)發(fā)部商務管理處在正式合同簽訂后，應保持與供應商溝通，跟蹤合同的實際執(zhí)行情況，如發(fā)生問題應及時予以協(xié)調(diào)解決；根據(jù)合同執(zhí)行情況及時更新系統(tǒng)中的合同狀態(tài)
各級單位網(wǎng)發(fā)部工程建設處對設計單位、施工單位和監(jiān)理的工作情況進行跟蹤和評估，如發(fā)生問題應及時予以協(xié)調(diào)解決
未來采購管理概念性流程設計 －招投標管理流程
未來采購管理概念性流程設計 －招投標管理流程（續(xù)）
流程設計指導原則 －招投標管理流程
流程適用范圍 本流程適用于中國電信在工程項目管理中對工程設備物資采購招投標、集成服務商招投標、施工單位招投標、監(jiān)理招投標、設計單位招投標等的管理過程

流程設計整體目標
增加招標過程的公開公平和透明度；
利用跨部門團隊協(xié)作，進行各項評審工作

流程主要控制點
評標標準和程序盡可能通過網(wǎng)絡公開，并寫入標書，讓公司相關部門和供應商都能獲知；
根據(jù)招標申請的需求確定招標策略，招標方式有公開招標和邀標兩種形式；
網(wǎng)發(fā)部召集相關部門組成評標小組根據(jù)事先確定的方法對投標情況進行技術和商務評標，并制訂評標結果報告；交網(wǎng)發(fā)部領導，必要時交公司領導審批
流程設計指導原則 －招投標管理流程（續(xù)）
流程主要控制點（續(xù)）
確定中標單位后，將評標結果通知各相關部門，并通知供應商是否中標；
利用電子化手段進行部分招標工作，如招標通知和標書的發(fā)放、標書中物資信息數(shù)據(jù)源的輸入等

流程前提假設
網(wǎng)發(fā)部負責組織技術部門、運維部等相關部門組成招投標工作小組，負責具體的招投標組織工作；
按招投標要求，從專家?guī)熘谐檫x專家形成評標小組，并報公司領導；
集團、?。ㄊ校┕镜牟块T領導或公司領導主要負責對重要物資或超過一定金額的招標內(nèi)容進行審批；并確定重大招標工作的發(fā)標名單確定、中標單位確定等，具體職責參見中國電信及各?。ㄊ校┕镜默F(xiàn)行招標管理辦法；
根據(jù)具體情況，招標工作小組委托外部的招標公司等服務商或自行進行招標文書服務和行政組織工作，如標書的發(fā)放、答疑會議的組織等。
未來采購管理概念性流程設計 －供應商信息收集與選擇流程
未來采購管理概念性流程設計 －供應商信息收集與選擇流程（續(xù)）
流程設計指導原則 －供應商信息收集與選擇流程
流程適用范圍 本流程適用于對設備物資供應商和集成、設計、施工、監(jiān)理等服務供應商的名稱、產(chǎn)品（服務）、價格和技術發(fā)展趨勢等供應市場信息的收集，并根據(jù)這些信息的匯總選擇新的合格供應商。
流程設計整體目標
通過跨部門協(xié)作來收集關于供應商及其產(chǎn)品的各種信息并對供應商進行評審；
通過供應市場信息的共享，讓相關部門能及時獲得所需資料以便更好地開展工作；
增加新供應商開發(fā)工作的透明度；
通過新供應商的加入激發(fā)供應商的競爭意識提高產(chǎn)品服務質(zhì)量。
流程主要控制點
市場準入標準和程序通過網(wǎng)絡向公司內(nèi)部相關部門和外部公開，為供應商提供申請準入的途徑；
集團或省公司的采購專家組對設備物資供應商提供的資料進行評估，并由集團或省公司領導進行最終審批
各級單位網(wǎng)發(fā)部的工程建設處負責對服務供應商進行評估，報網(wǎng)發(fā)部經(jīng)理審批
流程設計指導原則 －供應商信息收集與選擇流程（續(xù)）
流程主要控制點（續(xù)）
可采用現(xiàn)場考察、要求送樣等形式對供應商進行考察；
需要時可以對供應商進行二次評審，可采用試用等方式進行進一步考察；
最終通過審核的供應商由評審小組可以添加到合格供應商名單中。

流程前提假設
網(wǎng)發(fā)部商務管理處組織設備供應商的評審小組，收集供應商信息和進行初步篩選等工作
網(wǎng)發(fā)部工程建設處組織工程服務供應商的評審小組，收集供應商信息和進行初步篩選等工作
如某供應商同時為集團內(nèi)不同的省市公司供貨，則其通用數(shù)據(jù)的維護權限遵循以下原則進行分配：同時為集團內(nèi)不同級別公司供貨的供應商由級別較高的公司負責維護數(shù)據(jù)；為集團內(nèi)同一級別不同公司供貨的供應商由先與其發(fā)生業(yè)務關系的公司負責維護數(shù)據(jù)；保證同一供應商在系統(tǒng)內(nèi)采用唯一的代碼
未來采購管理概念性流程設計 －供應商評估流程
流程設計指導原則 －供應商評估流程
流程適用范圍 本流程適用于對市場準入名單中的供應商表現(xiàn)進行定期評估，包括對設備采購供應商和施工監(jiān)理等服務供應商的評估。（不包含一次性供應商）
流程設計整體目標
對供應商實現(xiàn)分級別管理，針對不同的供應商級別有不同的評估標準和管理辦法；
根據(jù)評估結果調(diào)整供應商級別，以提高供應商的積極性；
通過反饋評估結果和提出改進意見，加強與供應商的合作。
流程主要控制點
采購專家組擬定對設備供應商的評估標準方案，由集團或省公司網(wǎng)發(fā)部的商務管理處予以審核并下發(fā)相關部門
各級單位網(wǎng)發(fā)部的工程建設處擬定對服務供應商的評估標準，并下發(fā)相關人員
供應商分為不同等級，針對不同級別供應商制定不同評估標準；
系統(tǒng)根據(jù)對供應商的日常供貨情況、設備物資質(zhì)量等服務情況記錄、統(tǒng)計和比較；
各級供應商評審小組在查詢系統(tǒng)評估結果后，根據(jù)物資接收的情況填寫供應商評估表，并匯總各個使用部門的反饋；
流程設計指導原則 －供應商評估流程（續(xù)）
流程主要控制點（續(xù)）
根據(jù)評估結果更新供應商級別；
評估結果和更新的級別向各部門發(fā)布；
充分體現(xiàn)與供應商協(xié)作的思想，例如把評估結果反饋給供應商，并根據(jù)其表現(xiàn)的不同提出意見，幫助他們改進服務；
供應商評估結果作為市場準入管理的依據(jù)，根據(jù)評估結果考慮替代供應商的尋找，進行供應市場信息收集工作。

流程前提假設
各級公司網(wǎng)發(fā)部商務管理處牽頭組成設備物資供應商評審工作小組和供應商評審領導小組負責對相應供應商的評估工作；
各級公司網(wǎng)發(fā)部工程建設處牽頭組成施工單位、監(jiān)理單位等服務供應商的評審工作小組和供應商評審領導小組負責對相應供應商的評估工作；
各級評審小組對同一設備供應商評估的結果將在集團層面（集團統(tǒng)一管理的供應商）或省公司層面（省公司統(tǒng)一管理的供應商）匯總成為該供應商的整體評估結果；
網(wǎng)發(fā)部商務管理處、工程建設處、運維部及使用部門根據(jù)評審小組的要求提供評估資料、根據(jù)供應商的服務對其進行打分
庫存管理
未來庫存管理概念性流程設計 －入庫流程
未來庫存管理概念性流程設計 －入庫流程（續(xù)）
流程設計指導原則 －入庫流程
流程適用范圍 本流程適用于工程物資和備品備件物資采購的入庫操作。
流程設計整體目標
規(guī)范入庫操作程序，提高收貨工作的準確性；
通過對信息技術的利用，減少倉儲人員的事務性工作，提高工作效率。
流程主要控制點
利用信息系統(tǒng)，將采購單信息與倉庫管理人員進行預先分享；
采購接收貨要求送貨單與采購單的匹配，確保收貨準確；
針對不同種類的物資，規(guī)定相應的檢驗辦法，入庫時規(guī)范進貨檢驗的步驟，設立專門的待檢驗區(qū)域。
流程前提假設
所有倉庫使用統(tǒng)一標準的入庫管理模式。
倉儲部門即指各省市公司的倉庫（包括委托實業(yè)公司等管理的倉庫）
未來庫存管理概念性流程設計 －出庫流程
流程設計指導原則 －出庫流程
流程適用范圍 本流程適用于各類庫存物資倉庫出庫操作。
流程設計整體目標
規(guī)范出庫操作程序，提高發(fā)貨工作的準確性；
通過對信息技術的利用，減少倉儲人員的事務性工作，提高工作效率。
流程主要控制點
出庫時使用領料單，根據(jù)預先制定的物料領用管理辦法決定物料領用采用的是審批制或備案制；
如物料領用采用備案制則不需要經(jīng)過審批可直接到倉庫領料；如物料領用采用審批制，則項目材料領用需經(jīng)過項目負責人簽字認可，并在領料單上填寫項目編號，其余材料領用需相應審批責任人簽字；
預先制定非工程項目物料領用審批規(guī)則，作為各部門領用物料審批適用策略的依據(jù)；
針對緊急搶修所需物資，可以采用先領料，事后補單的方式進行領料，補單的流程同標準出庫流程。
流程前提假設
所有倉庫使用統(tǒng)一標準的出庫管理模式。
未來庫存管理概念性流程設計 －退庫流程
流程設計指導原則 －退庫流程
流程適用范圍 本流程適用于工程物資或者固定資產(chǎn)（部分）的物資退庫操作 。
流程設計整體目標
規(guī)范退庫操作程序，提高收貨工作的準確性；
通過對信息技術的利用，減少倉儲人員的事務性工作，提高工作效率。
流程主要控制點
退庫時需使用退料單，項目材料退庫必須經(jīng)過項目負責人簽字認可，并在退庫單上填寫項目編號；一般物資退庫需經(jīng)過相應審批責任人簽字認可；
如固定資產(chǎn)（部分）進行退料，則需要財務部門根據(jù)固定資產(chǎn)（子）卡片提供資產(chǎn)殘值，并將資產(chǎn)編號和殘值填入退料申請單；
預先制定退料審批規(guī)則，作為各部門退料審批適用策略的依據(jù)；
預先制定退料物品質(zhì)量檢驗規(guī)則，確定哪些物料需進行退料質(zhì)檢，其余的不需要質(zhì)檢可直接入庫。
流程前提假設
所有倉庫使用統(tǒng)一標準的退庫管理模式。

未來庫存管理概念性流程設計 －庫存調(diào)撥流程
流程設計指導原則 －庫存調(diào)撥流程
流程適用范圍 本流程適用于各類物資同網(wǎng)或跨網(wǎng)的庫存調(diào)撥操作 。
流程設計整體目標
規(guī)范庫存調(diào)撥操作程序，提高收貨工作的準確性；
通過對信息技術的利用，減少倉儲人員的事務性工作，提高工作效率。
流程主要控制點
庫存調(diào)撥需填寫調(diào)撥申請單，申請單需相應審批責任人簽字認可；
省公司相關部門負責在進行庫存平衡后做出庫存調(diào)撥的決策，并出具庫存調(diào)撥申請單；
預先制定庫存調(diào)撥審批規(guī)則，作為各部門庫存調(diào)撥審批適用策略的依據(jù)；
預先制定庫存調(diào)撥物品質(zhì)量檢驗規(guī)則，確定哪些物料需進行調(diào)撥質(zhì)檢，其余的不需要質(zhì)檢可直接入庫。
流程前提假設
所有倉庫使用統(tǒng)一標準的庫存調(diào)撥管理模式；
省公司負責所有地市公司之間物料調(diào)撥指令的下達。
未來庫存管理概念性流程設計 －庫存盤點流程
流程設計指導原則 －庫存盤點流程
流程適用范圍 本流程適用于各庫存地點定期或不定期進行庫存物資盤點過程 。
流程設計整體目標
規(guī)范盤點操作程序，建立科學的盤點方法， 提高盤點工作效率，增加盤點結果的可信度；
規(guī)范盤點過程中的各部門職責和參與方式（如財務部門等）；
通過盤點工作發(fā)現(xiàn)庫存管理水平的不足之處，并及時加以改進。
流程主要控制點
由財務部門統(tǒng)一制定盤點計劃，分發(fā)相關部門；
盤點差異必須及時記錄下來上報公司財務部門與倉儲部門，分析主要原因后再由財務部門與倉儲部門共同確定調(diào)整方法；
財務部門將參與，并監(jiān)督整個盤點過程；
未來將充分利用系統(tǒng)功能，幫助做盤點的準備工作。如打印盤點清單等

流程設計指導原則 －庫存盤點流程
流程前提假設
所有倉庫操作人員具備專業(yè)盤點知識；
財務部門事先會同倉儲部門共同制定針對各類物資的盤點操作規(guī)程作為盤點計劃和盤點過程開展的依據(jù)。
未來庫存管理概念性流程設計 －庫存物資報廢流程
流程設計指導原則 －庫存物資報廢流程
流程適用范圍 本流程適用于積壓或毀損的庫存設備物資（包括工程物資和備品備件）的報廢過程

流程設計整體目標
規(guī)范物資報廢程序，加強對庫存物資的管理
明晰報廢審批路徑，通過OA系統(tǒng)等提高報廢物資的處理審批效率；
規(guī)范各相關部門在報廢過程中的職責分工，倡導通過部門間相互協(xié)作及時發(fā)現(xiàn)報廢需求

流程主要控制點
物資管理部門（工程物資由網(wǎng)發(fā)部的商務管理處和工程建設處）和財務部門共同擬定報廢物資處理的管理辦法，并提交相關領導審核，使其規(guī)范化；
建立規(guī)范高效的材料報廢申請程序，利用OA系統(tǒng)加快需求提交和審批流程；
倉庫定期進行庫存檢查和庫齡分析，從積壓物資信息中發(fā)現(xiàn)報廢需求，并由技術人員對此進行確認
流程設計指導原則 －庫存物資報廢流程（續(xù)）
流程主要控制點（續(xù)）
物資管理部門主管審核報廢申請后，轉財務部門在權限范圍內(nèi)進行相應的核對和審批；
所有的廢品采用合理存放、統(tǒng)一處理的方式

流程前提假設
各省、地市公司均有嚴格的物資報廢管理制度，所有庫存物資報廢的處理方法都必須遵循此管理制度；
各倉庫主要負責對報廢物資的集中保管、定期檢查、賬齡分析和實物報廢處理；
各省、地市公司的財務部門負責對報廢物資進行相應的財務賬處理
倉儲部門即指各省市公司的倉庫（包括委托實業(yè)公司等管理的倉庫）、物資管理部門指各省市公司的庫存管理部門，建議在網(wǎng)發(fā)部的工程建設處中設立該職責，由物資管理員崗專職管理各倉庫
中國電信概念性流程設計
財務管理
工程管理
人力資源管理
信息數(shù)據(jù)管理（統(tǒng)計）
信息系統(tǒng)

人力資源管理概念性流程設計提綱
未來財務管理模塊的管控模式
整體流程關系圖
概念性流程圖及流程設計指導原則

未來人力資源管理設計的整體思路
人力資源管理概念性流程設計提綱
未來財務管理模塊的管控模式
整體流程關系圖
概念性流程圖及流程設計指導原則


未來人力資源管理的整體流程關系圖
人力資源管理概念性流程設計提綱
未來財務管理模塊的管控模式
整體流程關系圖
概念性流程圖及流程設計指導原則

人力資源規(guī)劃
未來人力資源規(guī)劃概念性流程設計 －人員規(guī)劃流程
流程設計指導原則 －人員規(guī)劃流程
流程適用范圍 適用于集團總部、省市公司、地市公司編制公司整體人員規(guī)劃。
流程設計整體目標
根據(jù)業(yè)務需求，并通過信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)了解規(guī)劃歷史信息，制定人員規(guī)劃以確保人員規(guī)劃能有效支持公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；
確保集團總部、省市公司、地市分公司各部門的人員規(guī)劃編制工作流程的一致性和規(guī)范性，對省市公司戰(zhàn)略的協(xié)同支持。
流程設計指導原則 －人員規(guī)劃流程（續(xù)）
流程主要控制點
省市公司的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略對各部門、地市公司的人員規(guī)劃編制工作進行統(tǒng)一指導；
根據(jù)省市公司業(yè)務戰(zhàn)略和各部門業(yè)務目標指導人員規(guī)劃的制定；
總經(jīng)理辦公會審批人員規(guī)劃的制定與調(diào)整；
省市公司人力資源部借助信息系統(tǒng)監(jiān)控地市公司的人員規(guī)劃執(zhí)行情況。




流程設計指導原則 －人員規(guī)劃流程（續(xù)）
流程前提假設
在目前人員總量零增長的前提下，從企業(yè)中長期的發(fā)展角度，適時引進人員退出機制，以保障人員規(guī)劃對公司戰(zhàn)略發(fā)展的有效支持。

未來人力資源規(guī)劃概念性流程設計 －培訓規(guī)劃流程
流程設計指導原則 －培訓規(guī)劃流程
流程適用范圍 本流程適用于集團總部、省市公司、地市公司進行培訓需求分析和培訓規(guī)劃制定的過程。
流程設計整體目標
確保培訓需求能夠與部門業(yè)務發(fā)展方向一致；
通過對省市公司戰(zhàn)略、能力素質(zhì)模型、崗位職責、員工職業(yè)發(fā)展因素的考慮，提高培訓對企業(yè)業(yè)務和個人發(fā)展的針對性和有效性。
流程主要控制點
各部門提出培訓需求要充分考慮各方面輸入信息；
省市公司和地市公司培訓需求的確定都要有業(yè)務部門的討論參與；
確定后的培訓需求在進行培訓規(guī)劃分析時要選擇有效的培訓方式；
地市公司在確定本公司培訓需求時對省市公司的培訓需求要進行參考，對于補充的培訓需求要及時提交省市公司更新培訓課程清單。
流程設計指導原則 －培訓規(guī)劃流程（續(xù)）
流程前提假設
已經(jīng)建立以崗位為基礎的人力資源管理體系，崗位職責和能力素質(zhì)已經(jīng)得到了明晰；
各省市公司和地市公司進行培訓清單的補充必需基于合理的業(yè)務需求。
未來人力資源管理概念性流程設計 －薪酬規(guī)劃流程(工資總額模式)
未來人力資源管理概念性流程設計 －薪酬規(guī)劃流程（非工資總額模式）
流程設計指導原則 －薪酬規(guī)劃流程
流程適用范圍 適用于省市公司、地市公司制定崗位薪酬、績效薪酬規(guī)劃信息進入系統(tǒng)，便于集團對計劃執(zhí)行情況的監(jiān)控和適時調(diào)整。
流程設計整體目標
薪酬規(guī)劃及編制流程從中國電信內(nèi)、外部公平性出發(fā)：
在省市公司層面確保崗位體系的一致性和崗位薪酬的公平性
各地市公司的崗位薪酬分配方案由省市公司集中擬定
由崗位薪酬體現(xiàn)內(nèi)部公平性
支持地市公司進行市場開拓
績效薪酬分配權限歸屬利潤單元
借助外部薪酬調(diào)研，由績效薪酬體現(xiàn)外部公平性


流程設計指導原則 －薪酬規(guī)劃流程（續(xù)）
流程主要控制點
省市公司借助信息系統(tǒng)，統(tǒng)一制定各地市公司崗位薪酬分配方案；
地市公司在績效薪酬總額限定的基礎下，編制績效薪酬分配方案；
省市公司人力資源部借助信息系統(tǒng)監(jiān)控地市公司的薪酬規(guī)劃執(zhí)行情況，并適時調(diào)整；
集團人力資源部借助信息系統(tǒng)監(jiān)控省市公司的薪酬規(guī)劃執(zhí)行情況，并適時調(diào)整。


流程設計指導原則 －薪酬規(guī)劃流程（續(xù)）
流程前提假設
勞動與保障部對中國電信工資總額的限定有兩種情況假設；
控制：
不控制：
全集團實行統(tǒng)一的直接薪酬結構政策（即，直接薪酬由崗位薪酬、績效薪酬構成），該政策對如何編制崗位薪酬、績效薪酬有統(tǒng)一的界定；
量化的崗位評估工作，評估結果進入信息系統(tǒng)，為省市公司制定全省的崗位工資總額提供信息支持。



未來人力資源管理概念性流程設計 －崗位管理及能力素質(zhì)模型
流程設計指導原則 －崗位管理及能力素質(zhì)模型
流程適用范圍 適用于省市、地市公司人力資源部在集團崗位體系及能力素質(zhì)模型指導意見下組織崗位分析和崗位測評,并根據(jù)各省市公司、地市公司情況，及時向集團提出反饋意見，由集團人力資源部建立并維護一體化崗位體系的管理過程。

流程設計整體目標
在集團提出初步的崗位體系及能力素質(zhì)模型指導意見并充分獲得各省市公司、地市公司崗位分析和崗位測評的反饋意見的基礎上，逐步建立集團內(nèi)一體化的崗位體系；
建立并及時維護一體化的崗位體系，有效促進基于崗位管理的其他人力資源管理工作。
流程主要控制點
集團人力資源部提出的初步崗位體系及能力素質(zhì)模型指導意見應包括崗位說明書要求、崗位設置初步建議、崗位測評工具及方法等崗位體系和能力素質(zhì)的關鍵因素；
省市公司組織各地市參考集團崗位體系能力素質(zhì)指導意見進行崗位分析和崗位測評，并根據(jù)當?shù)貙嶋H情況提出對集團崗位體系及能力素質(zhì)指導意見的反饋意見；
集團人力資源部匯總分析各省市公司反饋的崗位分析和測評情況，對初步崗位體系指導意見進行調(diào)整，擬定集團一體化的崗位體系及能力素質(zhì)；
集團總經(jīng)理辦公會審批一體化的崗位體系指導意見并下發(fā)執(zhí)行；
集團人力資源部針對各省市公司新增崗位的變化，對崗位體系進行及時維護。
流程設計指導原則 －崗位管理及能力素質(zhì)模型（續(xù)）
流程前提假設
一體化的崗位體系是整個集團人力資源工作的重要基礎之一。
配置管理
未來人力資源管理概念性流程設計 －內(nèi)部招聘流程
未來人力資源管理概念性流程設計 －調(diào)配流程
流程設計指導原則 －內(nèi)部招聘和人員調(diào)配流程
流程適用范圍 適用于集團總部、省市、地市公司的內(nèi)部員工進行招聘和調(diào)配的過程。

流程設計整體目標
在確保招到符合崗位要求的人員的基礎上，盡量借助系統(tǒng)縮短招聘時間，增強內(nèi)部招聘的有效性，降低成本；
對調(diào)配流程也需要有人員能力和崗位要求匹配，增強調(diào)配的科學性。
流程主要控制點
調(diào)配過程中，人力資源部全面的聽取調(diào)入和調(diào)出部門的意見；
根據(jù)能力素質(zhì)模型和崗位分析進行候選人資格審查，并組織進行初選；
內(nèi)部招聘和調(diào)配過程也需要用人部門的充分參與，積極提供反饋意見。
流程設計指導原則 －內(nèi)部招聘和人員調(diào)配流程（續(xù)）
流程前提假設
以人力資源規(guī)劃和人員規(guī)劃作為招聘需求的出發(fā)點；
已經(jīng)建立科學的能力素質(zhì)模型和崗位分析作為招聘的參考基礎；
上級電信公司人力資源部統(tǒng)一協(xié)調(diào)進行跨業(yè)務單元的內(nèi)部招聘和調(diào)配，同時需要相關部門和基層單位人員的積極配合。
未來人力資源管理概念性流程設計 －外部招聘流程
配置管理設計指導原則 －外部招聘流程
流程適用范圍 本流程適用于由集團總部、省市公司和地市公司等單位對外進行招聘的過程。
流程設計整體目標
采用信息系統(tǒng)手段減少招聘過程中手工操作環(huán)節(jié)，縮短招聘所需時間；
通過明確招聘崗位的能力要求和應聘人員的能力素質(zhì)，提高招聘的針對性和有效性。
流程主要控制點
用人部門在提出部門招聘需求時要符合年度人員規(guī)劃的要求；
初選過程中參考應聘者人員素質(zhì)和崗位能力需求匹配結果時要做到客觀，同時也要考慮企業(yè)當年招聘的主要考慮因素；
在筆試和面試時應用標準化考試客觀評價應聘人員；
確保所有相關部門參與招聘，尤其是用人部門的經(jīng)理層，其提供的參考意見對是否錄取相關人員到相應崗位起到作用。
配置管理設計指導原則 －外部招聘流程（續(xù)）
流程前提假設
各部門基礎的年度招聘需求已經(jīng)通過人員規(guī)劃進行了統(tǒng)一安排；
招聘崗位的要求提出，以及系統(tǒng)的人員能力匹配是建立在崗位能力素質(zhì)模型和崗位分析工作完成的基礎上；
按照目前實行的黨管干部原則，集團總部和省市公司某些崗位的招聘確認需要由黨組或當?shù)亟M織部討論通過。
未來人力資源規(guī)劃概念性流程設計 －人員晉升流程
流程設計指導原則 －人員晉升流程
流程適用范圍 適用于與員工績效考核結果相匹配的人員晉升管理。
流程設計整體目標
確保公司各級崗位有合適的人選；
確保公司績優(yōu)的員工有適當?shù)陌l(fā)展途徑。
流程主要控制點
各職能部門提出待晉升人選名單及建議；
人力資源部提出并匯總待晉升人選名單及建議，依據(jù)任免權限上報黨組/黨委審批；
黨組/黨委審批人員晉升方案。
流程前提假設
無
未來人力資源規(guī)劃概念性流程設計 －輪崗管理流程
流程設計指導原則 －輪崗管理流程
流程適用范圍 適用于與人員規(guī)劃、崗位發(fā)展相配套的橫向輪崗管理。
流程設計整體目標
增加企業(yè)員工的“活性”，提供解決結構性缺員問題的途徑；
通過橫向單位/部門間的崗位輪換實現(xiàn)知識技能的傳遞；
通過上下級單位間的縱向崗位輪換增加上級單位管理人員對下級單位工作的了解。
流程主要控制點
職能部門根據(jù)業(yè)務發(fā)展需求提出輪崗需求；
人力資源部提出輪崗建議，依據(jù)任免權限向黨組/黨委上報輪崗方案；
黨組/黨委審批相關輪崗方案。
流程前提假設
科學合理的崗位發(fā)展路線；
倡導組織學習和知識共享的企業(yè)文化氛圍。
未來人力資源管理概念性流程設計 －員工離職流程
流程設計指導原則 －員工離職流程
流程適用范圍 適用于省市公司及基層單位員工的辭職、解聘、退休退職事務和內(nèi)部退養(yǎng)的處理過程。

流程設計整體目標
通過信息化支持，減少流程手工操作，提高工作效率；
通過辭職面談分析和離職人員結構分析，改進公司管理現(xiàn)狀，挽留公司需要的高素質(zhì)員工。
流程主要控制點
在員工提出辭職的情況下，應安排離職面談；
對于重要職位的員工的辭職申請和解聘申請，應由公司的總經(jīng)理簽批，慎重處理；
在公司主動提出解除員工勞動合同的情況下，人力資源部應查詢相關做法是否符合勞動法規(guī)；
對于重要的技術崗位和管理崗位員工的辭職和解聘，公司應與其簽訂競業(yè)禁止協(xié)議。（公司在與員工簽訂勞動合同時應就競業(yè)禁止的問題作說明）
流程設計指導原則 －員工離職流程（續(xù)）
流程前提假設
無
未來培訓管理的整體流程關系圖
未來人力資源規(guī)劃概念性流程設計 －培訓課程開發(fā)流程
流程設計指導原則 －培訓課程開發(fā)流程
流程適用范圍 本流程適用于人力資源部對公司需要的新培訓課程進行開發(fā)的過程。
流程設計整體目標
確保培訓課程的持續(xù)完善，以更有效的配合公司發(fā)展規(guī)劃及人力資源規(guī)劃的實現(xiàn)，確保所開發(fā)的員工培訓課程能夠滿足公司和個人的發(fā)展需要；
確保編寫的教學計劃、大綱和培訓教材貼近學員期望和實際情況。
流程主要控制點
人力資源部針對課程開發(fā)需要建立開發(fā)小組和課程評審專家組；
通過系統(tǒng)收集課程設置的信息，初步擬定新開發(fā)課程的內(nèi)容，并對目標培訓對象進行培訓期望調(diào)查，人力資源部召集課程開發(fā)研討會進行討論；
由專家評審小組對教學計劃、課程大綱、教材進行評審，確保其符合各部門的實際需求；
必要時進行課程試講，收集學員的建議，對課程進行改進，最終確定標準課程，從而使課程更加準確滿足部門和學員的需要。
流程設計指導原則 － 培訓課程開發(fā)流程（續(xù)）
流程前提假設
培訓執(zhí)行部門切實具有培訓課程開發(fā)所需資源；
人力資源部統(tǒng)一組織管理整個公司需要的新培訓課程的開發(fā)、改進過程。
未來人力資源規(guī)劃概念性流程設計 －培訓供應商管理流程
流程設計指導原則 －培訓供應商管理流程
流程適用范圍 本流程適用于人力資源部選擇外部培訓供應商、簽訂合同并進行考核的過程。
流程設計整體目標
確保公司的培訓供應商能夠完善的提供所需的培訓服務；
通過與合格供應商建立長期合同關系，降低培訓成本。
流程主要控制點
建立合格培訓供應商的信息庫，在需要尋找培訓供應商時首先查詢供應商信息庫；
與長期合同培訓供應商簽訂協(xié)議，直接進入培訓工作開展；
針對培訓供應商的情況和合同情況，確定對供應商的考核標準，并在培訓過程中對其跟蹤考核，結束后對其進行評價，確保其提供優(yōu)質(zhì)的培訓服務；
及時更新培訓信息庫，確保在需要查詢培訓供應商信息時及時得到最新、最準確的信息。
流程設計指導原則 －培訓供應商管理流程（續(xù)）
流程前提假設
地市公司在尋找培訓供應商之前，已經(jīng)通過系統(tǒng)充分參考省市公司的培訓資源。

未來人力資源規(guī)劃概念性流程設計 －內(nèi)部兼職講師選聘和培養(yǎng)流程
流程設計指導原則 －內(nèi)部兼職講師選聘和培養(yǎng)流程
流程適用范圍 本流程適用于根據(jù)需要選聘兼職教師、進行教學基礎培訓并進行考核和指導的過程。
流程設計整體目標
確保形成一支能夠滿足公司培訓需求的內(nèi)部兼職教師梯隊；
確保內(nèi)部兼職教師隊伍的整體素質(zhì)得到不斷提高。
流程主要控制點
人力資源部在分析了培訓的要求后，提出內(nèi)部兼職教師的招聘需求和標準，從而使應聘人員在招聘時較有針對性；
由于可能對工作產(chǎn)生影響，所以兼職教師應聘人員應得到部門領導的同意才可參加兼職教師的應聘；
輔導初選合格的人員進行試講，客觀評判試講質(zhì)量，以便選定合格的內(nèi)部兼職教師；
在培訓過程中，對兼職教師的教學情況進行跟蹤了解，如通過系統(tǒng)進行調(diào)查等，進行總結后反饋給教師，幫助其改進，提高兼職教師的教學水平；
對兼職教師應進行考核，督促其保證教學質(zhì)量。
流程設計指導原則 －內(nèi)部兼職講師選聘和培養(yǎng)流程（續(xù)）
流程前提假設
人力資源部根據(jù)需要分別進行全公司范圍的兼職教師的選聘和培養(yǎng)。
未來人力資源規(guī)劃概念性流程設計 －培訓實施與反饋評估流程
流程設計指導原則 －培訓實施與反饋評估流程
流程適用范圍 本流程適用于人力資源部分別對本公司的培訓實施過程的管理和監(jiān)督。
流程設計整體目標
建立培訓評估和反饋體系，確保課程教學質(zhì)量；
對培訓項目成本有效控制，確保年度培訓規(guī)劃有效實施；
將培訓效果與績效考核、員工發(fā)展、薪酬福利等其他人力資源管理工作的有效結合。
流程主要控制點
根據(jù)培訓預算進行培訓資源準備；
規(guī)范培訓過程，對學員原來承擔的工作進行安排和調(diào)整，減少對正常工作的影響；
通過系統(tǒng)進行培訓反饋調(diào)查，并了解學員受訓后的工作績效表現(xiàn)，對培訓工作提供改進信息；
通過系統(tǒng)管理維護培訓資源、培訓時間與安排，記錄員工的培訓信息，完成系統(tǒng)在培訓實施過程中的信息傳遞，提高信息傳遞的速度和準確性。
流程設計指導原則 －培訓實施與反饋評估流程（續(xù)）
流程前提假設
已經(jīng)進行了培訓需求分析并完成了了培訓規(guī)劃的制定工作；
培訓費用超支導致培訓預算調(diào)整必須有充分的理由。

未來員工發(fā)展的整體流程關系圖
未來人力資源管理概念性流程設計 －崗位發(fā)展路線管理流程
流程設計指導原則 －崗位發(fā)展路線管理流程
流程適用范圍 適用于由中國電信各級人力資源部協(xié)同職能部門對崗位發(fā)展路線的設計和執(zhí)行。
流程設計整體目標
依據(jù)崗位管理的指導，為員工發(fā)展提供規(guī)范的縱向/橫向崗位發(fā)展通道。
流程主要控制點
集團人力資源部制訂公司總體的崗位級別政策，指導各單位人力資源部門工作的開展；
人力資源部門協(xié)同職能部門共同制定針對特定崗位的發(fā)展路線；
每年年末都應對崗位發(fā)展路線、輪崗工作、相關培訓工作的開展情況進行回顧和分析。
流程前提假設
集團、省市公司范圍內(nèi)一體化的崗位體系；
開放、創(chuàng)新、倡導知識共享的企業(yè)文化。
未來人力資源管理概念性流程設計 －員工個人發(fā)展管理流程
員工個人發(fā)展管理概念性設計
整體流程關系圖
概念性流程圖
流程設計指導原則

流程設計指導原則 －員工個人發(fā)展管理流程
流程適用范圍 適用于員工依據(jù)崗位發(fā)展路線，通過培訓等具體手段提升自身能力，以滿足目標崗位的能力素質(zhì)要求的過程。
流程設計整體目標
員工個人發(fā)展與崗位發(fā)展路線相結合，推動企業(yè)目標與員工發(fā)展目標趨同，最終達成企業(yè)人力資本價值最大化。
流程主要控制點
集團人力資源部制訂公司總體的崗位路線，指導各單位人力資源部門工作的開展；
員工直接上級指導員工確定的能力素質(zhì)提升目標。
流程前提假設
建立崗位能力素質(zhì)模型；
為了確保目標的達成，應制訂相應的培訓計劃并設定績效指標。
未來績效考核管理的整體流程關系圖
未來人力資源管理概念性流程設計 －部門績效考核流程
流程設計指導原則 －部門績效考核流程
流程適用范圍 適用于人力資源部根據(jù)部門績效考核指標和目標值實行對部門績效考核管理的過程。

流程設計整體目標
確保部門績效考核目標值制定的合理性；
確保對部門運作管理情況考核的規(guī)范性，對部門運作起到檢查、監(jiān)督和激勵的作用；
確保部門績效考評為相關部門經(jīng)理及其他員工的績效考核提供主要依據(jù)。

流程主要控制點
根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標進行考核指標的逐層分解，提出績效指標參考目標值；
總經(jīng)理辦公會審核部門績效考核的目標值修改申請；
人力資源部進行績效數(shù)據(jù)的匯總；
總經(jīng)理辦公會審核確認部門績效考核結果；
ERP系統(tǒng)與OA相結合實現(xiàn)對績效考核的過程管理。
流程設計指導原則 －部門績效考核流程（續(xù)）
流程前提假設
部門考核職責已歸并至人力資源部；
已建立適應企業(yè)發(fā)展的考核體系。
未來人力資源管理概念性流程設計 －員工績效考核流程
未來人力資源管理概念性流程設計 －員工績效考核流程
流程設計指導原則 －員工績效考核流程
流程適用范圍 適用于對員工進行績效考核的過程，包括績效指標值的確定和修正、績效考核及得分的計算。

流程設計整體目標
確?？冃Э己四繕说暮侠硇院团c部門績效目標的相關性；
通過績效考核達到指導和激勵員工的目的，有效地推動個人的行為表現(xiàn)；
將員工績效考核與培訓、薪酬管理、員工內(nèi)部招聘、調(diào)配、離職密切掛鉤，有效發(fā)揮績效考核在人力資源管理中的地位和作用。
流程設計指導原則 －員工績效考核流程（續(xù)）
流程主要控制點
根據(jù)崗位職責說明和能力素質(zhì)模型并結合部門業(yè)績指標，指導設定績效考核目標值；
員工的直接上級在工作中指導員工，通過考核指導和激勵員工；
由于主客觀原因導致員工工作情況發(fā)生改變時合理修正目標值；
由各部門對本部門員工進行績效考核，人力資源部監(jiān)督考核制度的執(zhí)行并計算績效考評得分，績效考核領導小組復核分數(shù)；
根據(jù)員工考核情況協(xié)同各部門領導擬定待崗人員名單；對經(jīng)培訓合格者重新上崗，否則進行離職處理；
績效考核領導小組審核員工績效考核成績。
流程前提假設
各單位建立有效的績效考核體系；
各單位建立有效的崗位職責體系和能力素質(zhì)模型；
確保部門績效考評為相關部門分管副總經(jīng)理和部門經(jīng)理及其他員工的績效考核提供主要依據(jù)。
未來薪資福利管理的整體流程關系圖
未來人力資源規(guī)劃概念性流程設計 －福利管理流程（供參考）
流程設計指導原則 －福利管理流程
流程適用范圍 適用于集團、省市公司的福利規(guī)劃的確定和推廣，以及彈性福利管理。
流程設計整體目標
推行與人力資源戰(zhàn)略目標、員工類型匹配的福利模式；
有效控制福利成本；
有目的地吸引和保留員工。
流程主要控制點
在制定福利規(guī)劃草案的過程中，綜合考慮戰(zhàn)略、法律法規(guī)、外部競爭對手情況、內(nèi)部員工喜好等因素；
對草擬福利備選項目進行成本分析。
流程前提假設
中國電信希望采取公司福利這種間接薪酬的形式成為實現(xiàn)薪酬戰(zhàn)略的重要手段；
實行彈性福利管理。
未來人力資源規(guī)劃概念性流程設計 －薪資核算流程
流程設計指導原則 －薪資核算流程
流程適用范圍 適用于各級單位統(tǒng)一進行工資、獎金、福利項目的核算和發(fā)放。
流程設計整體目標
確保薪資核算的準確性、高效性；
確保員工薪資信息的保密性。
流程主要控制點
員工上級主管審核員工輸入信息的真實性和準確性；
各級單位人力資源部核對薪資核算的準確性；
各級單位財務部主管統(tǒng)一審核薪資成本總額和明細信息。
流程前提假設
薪資核算功能由人力資源部進行；
各級單位人力資源部具備管轄范圍內(nèi)所有人員崗位信息；
薪資核算由系統(tǒng)完成，并與財務系統(tǒng)和銀行系統(tǒng)有接口。
未來人力資源規(guī)劃概念性流程設計 －人工成本核算流程
流程設計指導原則 －人工成本核算流程
流程適用范圍 適用于地市公司、省市公司、集團的人工成本核算、傳遞和成本分析。
流程設計整體目標
確保數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑標準化；
確保信息在地市公司、省市公司、集團間的上傳高效、準確；
確保集團可以基于充足的基礎信息進行分析，分析結果用于決策。
流程主要控制點
集團對人工成本核算的統(tǒng)計口徑進行規(guī)范的定義，確保各級單位的數(shù)據(jù)采集口徑一致性；
地市公司向省市公司、省市公司向集團的信息上傳過程盡量避免信息衰減。
流程前提假設
各級單位的人力資源部門與財務部門有明確的職責劃分；
各級單位使用同一軟件或者軟件接口較完善；
各級單位的人力資源系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的接口較完善。
未來人事行政管理的整體流程關系圖
未來人力資源管理概念性流程設計 －人員信息管理流程
流程設計指導原則 －人員信息管理流程
流程適用范圍 適用于統(tǒng)一建立和維護人員信息，并由各基層單位分別管理人事檔案的過程。

流程設計整體目標
借助系統(tǒng)及時更新員工信息，確保員工信息的準確、及時、完備；
通過系統(tǒng)的分權限共享確保員工信息的安全；
借助系統(tǒng)生成各種人事、勞資報表和統(tǒng)計數(shù)據(jù)，并制成相應的分析圖表，為歷史地、全面地考察了解和正確選拔使用管理人才提供重要依據(jù)；
提高對信息調(diào)用需求的反應速度，確保對信息調(diào)用的有效控制和提高處理的效率。
流程主要控制點
確?；鶎訂挝环謩e更新上報變動信息的準確性、及時性、完備性；
利用系統(tǒng)定期編制統(tǒng)計報表和人力資源分析報表，供人力資源管理和領導決策參考；
遵守信息訪問權限和檔案調(diào)閱權限，員工由于工作需要申請調(diào)閱時，應由有關領導審批。
流程設計指導原則 －人員信息管理流程(續(xù))
流程前提假設
人力資源信息系統(tǒng)由省市公司人力資源部統(tǒng)一管理，相關的系統(tǒng)信息存在于同一個系統(tǒng)中；
高管人員的檔案在上一級機構統(tǒng)一保管；
其他正式員工人事檔案分別由本地網(wǎng)、省市公司、集團總部自行保管；
人事代理人員的檔案在人才交流中心保管。
未來人力資源管理概念性流程設計 －勞動合同管理流程
流程設計指導原則 －勞動合同管理流程
流程適用范圍 適用于由省市公司及地市分公司分別對各自內(nèi)部的正式員工的勞動合同進行管理的過程，包括下發(fā)合同、試用期滿考核、合同期滿考核、員工違規(guī)終止合同、續(xù)簽勞動合同等。

流程設計整體目標
通過運用系統(tǒng)自動提示功能，提高勞動合同管理過程中跨部門的協(xié)調(diào)程度。
流程主要控制點
考核所有試用期滿員工是否符合崗位要求，決定是否轉正；
在公司和員工雙方都有續(xù)簽意向的情況下，綜合合同期內(nèi)員工的考核情況及其它表現(xiàn)進行合同期滿考察；
在勞動合同管理的過程中，應充分利用系統(tǒng)，考核信息的查詢、分析和信息的傳遞等應通過系統(tǒng)完成。
流程設計指導原則 －勞動合同管理流程(續(xù))
流程前提假設
無

中國電信概念性流程設計
財務管理
工程管理
人力資源管理
信息數(shù)據(jù)管理（統(tǒng)計）
信息系統(tǒng)

信息數(shù)據(jù)管理概念性流程設計提綱
未來財務管理模塊的管控模式
整體流程關系圖
概念性流程圖及流程設計指導原則

未來信息數(shù)據(jù)管理設計的整體思路
未來信息數(shù)據(jù)管理設計的整體思路（續(xù)）
未來信息數(shù)據(jù)管理的管控模式
管控模式－統(tǒng)計虛擬團隊
集團統(tǒng)計虛擬團隊
參與部門：信息管理職能部門、市場部（互聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)互通、國際、大客戶）、運維、網(wǎng)發(fā)、財務部、人力資源部門（人事部、勞資部）、企業(yè)發(fā)展部、董辦
主要職責：
收集各部門對管理數(shù)據(jù)的需求（內(nèi)部管理、外部披露、全面預算）
需求標準化，建立“自上而下”的集團指標體系（主要包含指標解釋（如名稱、定義、計算公式、范圍等）、基礎數(shù)據(jù)源截止日期、審核公式、數(shù)據(jù)標準等）
明確企業(yè)內(nèi)部報告路線，建立“數(shù)據(jù)一口入一口出”的管控模式提出數(shù)據(jù)源改進建議
建立聯(lián)席會議制度，定期或不定期召開聯(lián)席會，優(yōu)化指標體系
建立指標體系應用模型
管控模式－統(tǒng)計虛擬團隊（續(xù)）
省公司統(tǒng)計虛擬團隊
參與部門：信息管理職能部門、財務部、市場部、運維部、人力資源部、建設部、企業(yè)發(fā)展部門等
主要職責：
匯總各部門及各地市的指標需求（內(nèi)部管理、外部披露、全面預算）
協(xié)助集團制定全國指標體系的定義
需求標準化，制定全省統(tǒng)一的細化指標體系(主要包含指標解釋（如名稱、定義、計算公式、范圍等）、基礎數(shù)據(jù)源截止日期、審核公式、數(shù)據(jù)標準等)
依據(jù)集團對數(shù)據(jù)源的建議并結合本省情況，優(yōu)化數(shù)據(jù)源
建立聯(lián)席會議制度，定期或不定期召開聯(lián)席會，優(yōu)化指標體系
對信息實際使用情況進行反饋和研究，并逐步對標準進行修正和改進
管控模式－統(tǒng)計虛擬團隊（續(xù)）
地市公司統(tǒng)計虛擬團隊
參與部門：信息管理職能部門、財務部、市場部、運維部、人力資源部、建設部、企業(yè)發(fā)展部門等
主要職責：
匯總各部門及各地市的指標需求
協(xié)助省公司制定全省統(tǒng)一細化指標體系
需求標準化，制定本市個性化指標體系(主要包含指標解釋（如名稱、定義、計算公式、范圍等）、基礎數(shù)據(jù)源截止日期、審核公式、數(shù)據(jù)標準等)
依據(jù)集團對數(shù)據(jù)源的建議并結合本省情況，優(yōu)化數(shù)據(jù)源
建立聯(lián)席會議制度，定期或不定期召開聯(lián)席會，優(yōu)化指標體系
對信息實際使用情況進行反饋和研究，并逐步對標準進行修正和改進
管控模式－集團信息管理職能部門主要職責
管控模式－省公司信息管理職能部門主要職責
管控模式－地市公司信息管理職能部門主要職責
概念性設計舉例－信息數(shù)據(jù)管理
未來信息數(shù)據(jù)管理的管控模式
整體流程關系圖
概念性流程圖及流程設計指導原則
系統(tǒng)需求描述


未來信息數(shù)據(jù)管理的整體流程關系圖
概念性設計舉例－信息數(shù)據(jù)管理
未來財務管理模塊的管控模式
整體流程關系圖
概念性流程圖及流程設計指導原則

未來信息數(shù)據(jù)管理的整體流程關系圖 －指標體系建立
未來信息數(shù)據(jù)管理的整體流程關系圖 －指標體系建立－虛擬團隊建立
流程設計指導原則 －指標體系建立－統(tǒng)計虛擬團隊建立
流程設計指導原則 －指標體系建立－統(tǒng)計虛擬團隊建立（續(xù)）
流程前提假設
集團->省公司->地市公司各級分別設置統(tǒng)計虛擬團隊
統(tǒng)計虛擬團隊由信息管理職能部門牽頭，協(xié)同財務、人力、業(yè)務、網(wǎng)發(fā)、運維、董辦、企業(yè)發(fā)展等部門共同組建
各級信息管理職能部門視為垂直管理(即，部門名稱／職責上下一一對應)
未來信息數(shù)據(jù)管理的整體流程關系圖 －指標體系建立及下發(fā)
流程設計指導原則 －指標體系建立及下發(fā)
流程設計指導原則 －指標體系建立及下發(fā)（續(xù)）
流程前提假設
信息管理職能部門為統(tǒng)計虛擬團隊的落實部門，負責指標體系的下發(fā)及培訓
各級信息管理職能部門視為垂直管理
各級單位有權限在MSS系統(tǒng)中進行個性化指標的定義，但無權對集團統(tǒng)一固化定義的指標體系進行修改
MSS系統(tǒng)對數(shù)據(jù)源輸入數(shù)據(jù)依據(jù)系統(tǒng)固化的統(tǒng)計規(guī)則進行自動運算統(tǒng)計
未來信息數(shù)據(jù)管理的整體流程關系圖 －五大類指標統(tǒng)計及上報
未來信息數(shù)據(jù)管理的整體流程關系圖 －五大類指標統(tǒng)計及上報-業(yè)務類指標-方案1
未來信息數(shù)據(jù)管理的整體流程關系圖 －五大類指標統(tǒng)計及上報-業(yè)務類指標-方案2
未來信息數(shù)據(jù)管理的整體流程關系圖 －五大類指標統(tǒng)計及上報-通信能力類指標-方案1
未來信息數(shù)據(jù)管理的整體流程關系圖 －五大類指標統(tǒng)計及上報-通信能力類指標-方案2
未來信息數(shù)據(jù)管理的整體流程關系圖 －五大類指標統(tǒng)計及上報-投資類指標-方案1
未來信息數(shù)據(jù)管理的整體流程關系圖 －五大類指標統(tǒng)計及上報-投資類指標-方案2
未來信息數(shù)據(jù)管理的整體流程關系圖 －五大類指標統(tǒng)計及上報-財務類指標

流程設計指導原則 －五大類指標統(tǒng)計及上報
流程設計指導原則 －指標體系建立及下發(fā)（續(xù)）
流程前提假設
參見兩種管控模式
未來信息數(shù)據(jù)管理的整體流程關系圖 －指標應用分析
未來信息數(shù)據(jù)管理的整體流程關系圖 －指標應用分析
流程設計指導原則 －指標應用分析
流程設計指導原則 －指標應用分析（續(xù)）
流程前提假設
指標體系為各使用部門提供專業(yè)分析所需（該需求是被整合的）的數(shù)據(jù)
信息管理職能部門為統(tǒng)計虛擬團隊的落實部門，負責跟蹤信息數(shù)據(jù)使用實施情況，收集相關反饋結果
信息管理職能部門提供數(shù)據(jù)(統(tǒng)一對外進行信息披露(政府部門、資本市場的投資者)、統(tǒng)一對內(nèi)進行日常信息提供和指標解釋(全面預算管理、績效考核))


中國電信MSS項目財務管理概念性流程設計(ppt)