實現(xiàn)企業(yè)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略新進或撤出業(yè)務(wù)的選擇和衡量(ppt)
實現(xiàn)企業(yè)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 新進或撤出業(yè)務(wù)的選擇和衡量
上海交通大學MBA講座
目錄
科爾尼公司簡介
實現(xiàn)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 - 理論框架
案例 I: 中國高科技電子公司 — 為增長奠定堅實基礎(chǔ)
案例 II: 中國白色家電制造商 — 利用和擴展核心能力實現(xiàn)增長
結(jié)論
科爾尼公司簡介
科爾尼公司是世界上歷史最久、規(guī)模最大的管理顧問公司之一
自84年以來，我們的年均增長率將近30%，成為世界上發(fā)展最快的戰(zhàn)略管理顧問公司
我們的領(lǐng)先地位主要反映在業(yè)務(wù)上
我們提供高價值的管理顧問業(yè)務(wù)
自成立以來，科爾尼公司積極協(xié)助工商和政府機構(gòu)解決由于國際化和日趨激烈的市場競爭引發(fā)的在產(chǎn)品、服務(wù)和資本市場上的一系列策略和經(jīng)營性挑戰(zhàn)
我們?yōu)楸椴既虻墓緳C構(gòu)的高層主管提供高質(zhì)量、客觀、先進的服務(wù)
我們在策略、經(jīng)營和技術(shù)上與客戶保持著長期的合作關(guān)系
我們的服務(wù)尤其重視可行性
我們的項目成果遍及全球，并被運用于各種不同的經(jīng)濟體制
科爾尼公司每年大約完成數(shù)千個項目，我們的客戶的百分之八十是老客戶
由于我們加入了電子資訊系統(tǒng)公司(EDS)，我們在技術(shù)和實施方面具有充分的資源和能力
我們的客戶關(guān)系反映了我們的成功歷史
我們在策略、經(jīng)營和實施上的顧問咨詢能力得到了母公司即美國電子資訊系統(tǒng)公司(EDS)的支持，EDS是世界上最大和領(lǐng)先的信息技術(shù)集團
八十年代，科爾尼公司進入中國市場開始發(fā)展其業(yè)務(wù)
科爾尼公司1985年進入中國，幫助外經(jīng)貿(mào)部進行一項外國投資研究項目
科爾尼公司在大中國區(qū)的運作正式開始于1992年
業(yè)務(wù)發(fā)展迅速
已在香港、北京、上海與臺灣建立了公司辦事處，并得到全球各個辦事處的支持，特別是新加坡、德國和美國
有超過40名的精通英語與漢語的咨詢顧問?？蛻羯婕埃嚎鐕尽⑼顿Y基金經(jīng)理、中國政府及企業(yè)、世界銀行/國際金融公司
項目涉及從業(yè)務(wù)開發(fā)到運營管理的各個范疇，覆蓋各種行業(yè)

我們在中國曾為各行業(yè)的客戶提供各種管理顧問
市場進入戰(zhàn)略
合資伙伴的評估
投資戰(zhàn)略
電子商務(wù)
營銷和銷售方法
分銷渠道制定
后勤保障
業(yè)務(wù)過程的重組
行業(yè)重組
作業(yè)評估
組織的有效性
客戶服務(wù)
開篇語
對于每個公司及其高層領(lǐng)導人來講，選擇進入、保持和退出某項業(yè)務(wù)是一個最根本的問題之一
企業(yè)增長作為首要考慮的問題，應(yīng)建立在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上
市場份額領(lǐng)先
盈利能力較強
具有較強的抗競爭能力
能提高企業(yè)綜合能力，穩(wěn)固財務(wù)基礎(chǔ)
在中短期內(nèi)向非核心業(yè)務(wù)的增長最好可以通過利用核心能力及發(fā)揮協(xié)同效益來完成
進行非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化擴張的企業(yè)必須認識到其業(yè)務(wù)性質(zhì)與風險投資公司非常相似
企業(yè)需要有業(yè)務(wù)組合的選擇-而不僅僅在一兩個業(yè)務(wù)下賭注
大多數(shù)項目將達不到所期望的回報
由于失敗的業(yè)務(wù)經(jīng)營造成資本和人力資源的浪費和閑置，盡早認清和退出失敗業(yè)務(wù)將是至關(guān)重要的
最重要的是，不要將決定建立在偶然性冒險或直覺判斷的基礎(chǔ)上。必須嚴格衡量分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合和新業(yè)務(wù)機會，并且對它們實施積極主動的管理和控制
實現(xiàn)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 —理論框架
企業(yè)增長是全世界企業(yè)首腦所關(guān)注的問題
為什么增長對公司來講十分重要?
企業(yè)首先需要制定增長策略，這個策略要能夠回答兩個關(guān)鍵問題
可以運用一套系統(tǒng)的方法來回答這兩個問題
評估過程: 科爾尼公司的模塊方法
評估過程細節(jié)
理解公司的核心競爭力是評估的一個起點
核心競爭力是超越其他競爭對手的一個重要優(yōu)勢所在
核心競爭力確認過程
在完全理解公司自身的核心競爭力以后，公司應(yīng)該集中發(fā)展其遠景目標，也就是說，它將來想成為什么樣的公司
詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫為制定可供選擇的發(fā)展方式奠定了堅實的基礎(chǔ)
1.0 了解市場動態(tài)
需求變化/驅(qū)動力
顧客需求
技術(shù)
2.0 了解經(jīng)濟形式
產(chǎn)品利潤率
顧客獲益性
3.0 評估競爭對手的定位
經(jīng)濟成本定位
差異性因素
戰(zhàn)略定位
利用信息庫進行分析和評估：示意
使用一系列指標，將公司的能力和資源的準備情況與行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先廠商進行比較和評估
業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略可用母公司的各類優(yōu)勢以及它們對業(yè)務(wù)部門適用度加以驗證
如果母公司缺乏或沒有競爭優(yōu)勢，可通過將業(yè)務(wù)出售以創(chuàng)造更高價值

案例I 中國高科技電子公司 — 為增長奠定堅實基礎(chǔ)
概述: 為中國的一家高科技企業(yè)(客戶X)發(fā)展企業(yè)增長戰(zhàn)略
客戶X是中國一家經(jīng)營多元化的高科技企業(yè)
客戶X是中國最大的信息技術(shù)企業(yè)之一，曾在中國電子百強名列前茅
客戶X經(jīng)營多元化，擁有54家全資公司和合資公司，4家國外分公司
該企業(yè)原有的核心業(yè)務(wù)逐年下降，被其他業(yè)務(wù)所取代
盈利能力也停滯不前，收入甚至在98年有明顯滑坡
業(yè)務(wù)組合范圍內(nèi)，一些非核心業(yè)務(wù)對利潤造成了負面影響
客戶X的管理層為企業(yè)增長制定了遠景目標
我們通過制定一套系統(tǒng)的方案來協(xié)助客戶X實現(xiàn)其遠景戰(zhàn)略目標
我們對關(guān)鍵問題進行了研究
對客戶所在業(yè)務(wù)行業(yè)的吸引力及客戶自身的競爭能力進行了深入的分析和調(diào)查
我們確認了各業(yè)務(wù)存在的問題，提出了改進的方案來幫助企業(yè)的增長
我們制定了改進后的業(yè)務(wù)組合計劃
然而即使將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)改進之后，我們的客戶仍無法達到預(yù)期的目標
某些業(yè)務(wù)在適當?shù)臅r機可考慮撤資或股權(quán)出讓
管理這樣的一個多元化企業(yè)難度很大，特別是某些市場已趨飽和，產(chǎn)品生命周期已趨衰退階段，并無法與客戶X的長期方向相吻合的情況下
在我們評估的基礎(chǔ)上，三項業(yè)務(wù)可以考慮撤資
撤資決定需要建立在各業(yè)務(wù)向集團貢獻資金的能力以及其可能的市場出售價值的基礎(chǔ)上
對不良資產(chǎn)的撤資將使資金更加靈活地被利用到協(xié)助其它戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的成長上
我們還衡量評估了其他的一些增長方案來縮小現(xiàn)有業(yè)務(wù)和遠景目標之間的差距
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組的實施增強了該客戶對投資者的吸引力
案例II 中國白色家電制造商 — 利用和擴展核心能力實現(xiàn)增長
客戶Y業(yè)務(wù)成績突出，是中國白色家電的市場先鋒之一

以每年53%的增長率在十年內(nèi)成長了70倍
名列全國“最暢銷白色家電品牌”之一
客戶Y在新世紀的目標是在2005年業(yè)務(wù)收入增長四倍
這就意味著所有業(yè)務(wù)組合都要達到一個雄心勃勃的目標
但是，該公司所面臨的挑戰(zhàn)也將是前所未有的
當前最根本的問題在于客戶Y是否能通過現(xiàn)有的市場定位來實現(xiàn)其目標
客戶Y的業(yè)務(wù)組合 — 各業(yè)務(wù)所面臨的挑戰(zhàn)不盡相同
市場逐步走向寡頭壟斷，迫使一些廠家退出市場
我們對客戶Y組織結(jié)構(gòu)的評估也反映了將來企業(yè)增長所面臨的內(nèi)部挑戰(zhàn)
過于講求“以人為本”造成組織缺乏系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)
過于保守而錯失對某些企業(yè)成長的機會
過于專注單一產(chǎn)品使客戶Y在行業(yè)整合的浪潮中處于劣勢
更傾向于“自力更生”或“合資”的方式，而未采用主動的兼并來擴張
更注重對內(nèi)部因素(技術(shù)、生產(chǎn)等)的改進，相對忽略了外向因素(市場營銷、品牌推廣等)
客戶Y需要首先根據(jù)市場吸引力和客戶Y的競爭力來鑒別關(guān)鍵業(yè)務(wù)
我們評估了不同業(yè)務(wù)利用現(xiàn)有的優(yōu)勢和能力而改進的潛力
根據(jù)對核心業(yè)務(wù)能力的分析設(shè)計了最佳企業(yè)業(yè)務(wù)的組合
對于非核心業(yè)務(wù)，需要根據(jù)它們對公司整體增長的影響及相關(guān)程度而進行分析評估
建議剝離低相關(guān)性及低影響力的業(yè)務(wù)
為實施戰(zhàn)略，我們?yōu)榭蛻糁贫岁P(guān)鍵改進措施，并按重點排出主次
結(jié)論
選擇進入或退出業(yè)務(wù)僅僅是一個起點 - 制定競爭戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立高效的營運機制將是一個長遠的過程...
在此過程中還需要作出許多艱難的選擇...
企業(yè)領(lǐng)導人應(yīng)從全方位的角度來制定并實施企業(yè)戰(zhàn)略
結(jié)束語

實現(xiàn)企業(yè)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略新進或撤出業(yè)務(wù)的選擇和衡量(ppt)