企業(yè)的橫向規(guī)模與多元化戰(zhàn)略(ppt)
企業(yè)的橫向規(guī)模與多元化戰(zhàn)略

一、企業(yè)的橫向整合戰(zhàn)略
(一)、規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟
1.規(guī)模經(jīng)濟定義：平均成本隨著產(chǎn)出增加而下降，即MC<AC。MC=AC稱為規(guī)模報酬不變；MC>AC稱為規(guī)模不經(jīng)濟。
規(guī)模經(jīng)濟可以分成公司規(guī)模與工廠規(guī)模
2.范圍經(jīng)濟定義：一起生產(chǎn)和銷售的多種成本之和小于單獨生產(chǎn)和銷售同樣數(shù)量的單一產(chǎn)品成本。即C(q1,0)+C(0,q2)>C(q1,q2)

3.工廠規(guī)模經(jīng)濟的來源：
不可分割性，每種規(guī)格的生產(chǎn)設備都存在著因固定成本分攤而產(chǎn)生收益遞增現(xiàn)象
各種生產(chǎn)設備表現(xiàn)出的幾何性質：0.6規(guī)則：在平均水平上，容器增加100%，只會增加60%的成本
充分利用過剩的資源和設備
存貨與排隊理論
專業(yè)化(操作和維修)

4.公司規(guī)模經(jīng)濟的來源：
分散地理市場的運輸成本
生產(chǎn)能力間的補充和經(jīng)營彈性：消除市場需求波動、消除生產(chǎn)過程的波動
工廠間的專業(yè)化分工
5.經(jīng)營過程中規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟來源：
營銷的經(jīng)濟性：如聲譽效應；廣告協(xié)同效應；商標保護傘
研發(fā)的經(jīng)濟性
購買的經(jīng)濟性

范圍經(jīng)濟：共享與協(xié)同
公司范圍

共享設備、后勤 共同顧客
共享的采購力量 共同渠道
共同技術 品牌價值
共同經(jīng)營的技能

業(yè)務單位的競爭優(yōu)勢
(低成本、高質量)
二、規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟的重要性
1.小公司的成長
蒂姆斯·鄧恩等人發(fā)現(xiàn)從1963年到1982年間絕大多數(shù)企業(yè)在十年內(nèi)倒閉，存在下的企業(yè)都是占有重要地位。新開業(yè)工廠規(guī)模是當時存在企業(yè)的三分之一。五年發(fā)展一倍，十年發(fā)展兩倍。


2.市場份額與盈利能力關系
市場份額與銷售回報率

3.規(guī)模、范圍與市場結構
最大公司市場份額越大則集中度越高；
行業(yè)的集中度是不一樣的；
行業(yè)集中度在國家之間具有可比性；
集中度高的行業(yè)一般為資本密集型技術的行業(yè)。












我國企業(yè)的集中度與市場 績效關系
我國企業(yè)的市場集中度與績效的關系
中日企業(yè)規(guī)模比較
我國企業(yè)規(guī)模上的一般性問題
首先，主要制造產(chǎn)業(yè)的企業(yè)規(guī)模小、數(shù)量多。在校國際慣例應由少數(shù)大企業(yè)支配的產(chǎn)業(yè)部門我國卻缺乏具有規(guī)模經(jīng)濟能力的大生產(chǎn)，這使得我國主要產(chǎn)業(yè)部門的企業(yè)缺乏基本的整合市場能力，導致重復生產(chǎn)、重復建設、過度競爭的狀況十分明顯，造成資源配置的損失與浪費。
其次，在規(guī)模經(jīng)濟效益明顯的產(chǎn)業(yè)部門企業(yè)不能規(guī)?；a(chǎn)，意昧著企業(yè)不能以低成本、低價格優(yōu)勢去開拓市場，參與市場競爭，從而制約了產(chǎn)業(yè)及企業(yè)的成熟。以汽車業(yè)為例，我國汽車產(chǎn)品價格高的主要原因是汽車產(chǎn)業(yè)尚未達到國際上公認的汽車生產(chǎn)的最低規(guī)模經(jīng)濟標準，因而無法以較低的工薪階層能夠接受的價格向市場供給汽車產(chǎn)品，并由此導致汽車銷售不暢，企業(yè)利潤率水平較低。
最后、主要產(chǎn)業(yè)部門企業(yè)缺乏規(guī)模經(jīng)濟，不僅降低了企業(yè)的價格競爭能力，而且降低了研究開發(fā)與技術進步、品牌創(chuàng)造等非價格競爭能力，從而在國際、國內(nèi)市場競爭中處于不利的地位。

案例：航空業(yè)之間的橫向聯(lián)合

(三)規(guī)模與范圍的估計
1.成本計算法
新設備購置成本中的規(guī)模經(jīng)濟
新設備成本=aKb
其中K為生產(chǎn)產(chǎn)出的上限，b是生產(chǎn)能力增加1%帶來的成本增加比率。若b=1成本與產(chǎn)出同比例上升；b<1成本上升低于產(chǎn)出上升；哈爾蒂估計687種產(chǎn)品只有5.4%的b>1，其余都具有規(guī)模經(jīng)濟性。

2.生存研究：斯蒂格勒(1968)如果一家特定工廠的規(guī)模是有效的，最終行業(yè)中所有工廠都會趨向于此規(guī)模。
基本步驟：
根據(jù)研究的特征對公司加以分類
衡量公司過去的業(yè)績(市場份額與利潤)
明確能夠改善業(yè)績的特征的類型
3.規(guī)模經(jīng)濟的復雜性
經(jīng)營有效企業(yè)的分析未必是對于關鍵因素的分析(標桿分析)
影響規(guī)模經(jīng)濟的經(jīng)營因素可能會使得多種規(guī)模同時存在的合理性
A,靈活性與規(guī)模性上的矛盾(企業(yè)小型化問題)
B,經(jīng)營能力的限制(彭羅斯定律)
(四)中國企業(yè)的分立式重組
分立式重組的實例
分立式重組的必然性
分立式重組的政策意義
案例： 擴張還是收縮——一個中關村企業(yè)面臨的難題
三、企業(yè)的多元化戰(zhàn)略
公司戰(zhàn)略就是一家公司在多個行業(yè)或多個產(chǎn)品市場上為了獲得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務組合進行的選擇及其管理的行為。公司戰(zhàn)略的本質就是使得公司作為一個整體的實力超出它的各事業(yè)部實力單獨相加的總和。
(一)、多元化戰(zhàn)略的歷史
多元化的起步：20世紀20年代企業(yè)，企業(yè)充分利用剩余資源。通用、杜邦、GE等企業(yè)采用事業(yè)部制多元化戰(zhàn)略制度化。
多元化高潮：60年代至70年代。A,企業(yè)技術能力提高。B，管理技術提高。C，資本市場的因素。D，反壟斷法的影響。
多元化退潮：70年代末至今。企業(yè)轉向主導的業(yè)務，剝離不相關的事業(yè)部。競爭激烈和企業(yè)進行國際化的分工。
　　　　多元化程度
(二)、多元化的計量
專業(yè)化率（SR）＝企業(yè)最大經(jīng)營項目的銷售額/企業(yè)的銷售額
相關聯(lián)率（RR）＝企業(yè)最大一組相關聯(lián)率的經(jīng)營項目的銷售額/企業(yè)的銷售額
　

(三)、多元化的原因
增強競爭優(yōu)勢的動機：
規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟
核心競爭力傳遞
市場力量：阻止競爭對手、縱向一體化
財務協(xié)同：資金的合理使用、業(yè)務重組

2.影響競爭優(yōu)勢的動機和資源
反壟斷法
稅務法規(guī)
戰(zhàn)略性的轉移
不確定的未來現(xiàn)金流
公司風險的降低
有形資源
無形資源

3.管理者的動機：
增加控制權
避免解雇
四、多元化戰(zhàn)略種類
相關多元化
不相關多元化
剝離和清算戰(zhàn)略
公司轉變、緊縮和重組
跨國多元化
前二種進入多元化、后三種加強多元化
1.相關多元化
相關多元化涉及進入在價值鏈上存在有價值的戰(zhàn)略匹配關系和配對點的業(yè)務
　如技術的匹配、運營的匹配、銷售的匹配、管理匹配

使得相關多元化充滿吸引力的是將戰(zhàn)略匹配關系轉變?yōu)楦偁巸?yōu)勢的機會
?。?）將專有技能和技術轉移其它的經(jīng)營領域；（2）將不同經(jīng)營業(yè)務的相關活動組合起來運作降低成本；（3）在新的領域中借用公司品牌的信譽；（4）通過協(xié)作加強相關價值鏈單元的價值。

擁有秘訣能夠比對手以更快的速度和更低成本擴張其戰(zhàn)略性資產(chǎn)的公司可以獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢
吉利：刀片、梳妝品、皮膚護理品、牙刷和牙齒護理品、電動剃須刀、咖啡機、吹風機、電動牙刷
2.不相關多元化
不相關多元化戰(zhàn)略涉及多元化進入確定和有吸引力的財務收益的任何行業(yè)和業(yè)務，尋求戰(zhàn)略上的匹配關系是第二位的。它主要是追尋股東價值的方法
在一系列不同的業(yè)務中分散風險
通過投資于任何有著最佳利潤前景的行業(yè)使得公司財務資源得到發(fā)揮
獲得的穩(wěn)定，避免周期性的波動。
發(fā)現(xiàn)具有利潤上升潛力的公司

不相關多元化的兩個缺點是難以管理多種不同業(yè)務和無法獲得戰(zhàn)略的匹配帶來的優(yōu)勢
通過不相關多元化獲得股東價值創(chuàng)造的管理者必須足夠聰明比其它的對手能夠產(chǎn)生更多的財務結果。（分清購并的好壞、挑選有能力的經(jīng)理、應對失誤的措施）
3.剝離和清算
對待不再適合和沒有吸引力的業(yè)務應當考慮剝離。
剝離的兩個常用方法：出售（最好是給有戰(zhàn)略匹配的買主）；采用股本、抽離的方法使得該業(yè)務成為財務和管理獨立的公司。
4.緊縮和業(yè)務重組
緊縮是將多元化的范圍加以縮小，控制在少數(shù)業(yè)務之中。剝離可以減少債務，支持剩余業(yè)務的擴張。
重組是改變業(yè)務組合的種類和其所占的比重。重組條件是當主營業(yè)務陷入困境；重新確定企業(yè)發(fā)展方向；不可逆轉的PEST對企業(yè)產(chǎn)生威脅；新的價值鏈的構成。

五多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略路徑　
1.購并已存的公司
購并的益處：速度快、可以獲得補充資源、可以排除潛在競爭對手、提升公司資源
購并的困難：整合的困難、對于對象評估不充分、巨額的負債、難以形成合力。
有效并購的特征：對象與公司具有互補資源、并購行為善意、談判認真細仔、雙方財務狀況、管理的經(jīng)驗
購并方法的不同類型：
　　　　　戰(zhàn)略的依賴性的需要
　　　　　　低　　　　　　　高


　　高



　　低

2.內(nèi)部發(fā)展和合資
新建的條件：足夠的時間、競爭對手反應遲緩、比購并的成本低、擁有足夠的技術和資源、新的增加不會過度影響行業(yè)的供求狀況
內(nèi)部發(fā)展的益處：規(guī)模增長、相容文化、內(nèi)部企業(yè)家精神、內(nèi)部投資
合資的條件：有較高經(jīng)營風險、競爭能力的互補、克服配額和關稅
　
六、制定多元化戰(zhàn)略
1.前提：企業(yè)有過剩的資源和能力*
2.目標行業(yè)有吸引力和相關性
3.與企業(yè)核心競爭能力的關聯(lián)
4.其它的影響因素
多元化經(jīng)營的其它影響因素
行業(yè)技術特點
行業(yè)生命周期特點
國家開放程度
七、多元化的風險
資源配置過于分散、失去了競爭優(yōu)勢
運作費用過大
產(chǎn)業(yè)選擇的誤導
人才難以支撐
時機難以把握
組織整合難度大　

實踐中過度多元化的根源
自戀癥－自我評價過高
急躁癥－過早的戰(zhàn)略擴張
妄想癥－尋求精神解脫
早熟癥－過早的戰(zhàn)略轉移
幼稚癥－戰(zhàn)略上的跟風 
案例討論：
TCL與康佳的戰(zhàn)略比較
生產(chǎn)能力過剩的原因
1、技術原因：
規(guī)模經(jīng)濟；
規(guī)模擴張決策組織實施所需要的時間；
技術變革的速度。

2、結構因素
重大的退出障礙；
供應商的誘惑或壓力；
向下游建立信用的需要和保證下游企業(yè)發(fā)展；
競爭者一體化壓力；
能力比重與市場份額非對稱性特點會誘導企業(yè)擴大生產(chǎn)能力。

3、競爭因素
數(shù)量；
新進入者的進入；
率先行動的優(yōu)勢。
4、信息；
5、管理因素：
管理者的生產(chǎn)偏好，擴張沖動；
擴張與不擴張的風險的非對稱性。



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