顧客服務(wù)政策的設(shè)計(ppt)
顧客服務(wù)政策的設(shè)計
前言 (1/2)
顧客需求是一切物流作業(yè)的源頭，履行顧客的訂單需要有各種的物流資源以及作業(yè)的配合。顧客回應(yīng)包括了顧客服務(wù)以及訂單處理，是五項主要物流作業(yè)的第一項（見圖4-1）
將顧客回應(yīng)放在物流作業(yè)第一項的原因：
顧客回應(yīng)先于存貨規(guī)劃及管理，因為存貨管理的目標是要在符合顧客服務(wù)政策的要求之下，將所需存貨降到最低。
顧客回應(yīng)先于供給，因為供給的品質(zhì)必須符合顧客的期望
顧客回應(yīng)先于運輸，因為運輸必須要將物品在顧客指定的時間地點送達
顧客回應(yīng)先于倉儲，因為倉儲管理必須要依照顧客服務(wù)政策中所制訂的顧客回應(yīng)時間標準，同時必須要協(xié)助達成供品率的目標，并提供顧客指定的附加價值服務(wù)
前言 (2/2)
4-1 顧客回應(yīng)基礎(chǔ)及定義 (1/3)
「消費者」(consumer)是物流鏈里的最終使用者，是物流處理流程中的產(chǎn)品使用者；也就是向我們購買產(chǎn)品的人

顧客(customer)可能是物流鏈里的最終一環(huán)，也可能不是。依照你在供應(yīng)鏈中的不同位置，你有可能不知道誰是最后使用你產(chǎn)品的「消費者」，但你跟這些人仍然應(yīng)該維持良好的關(guān)系
4-1 顧客回應(yīng)基礎(chǔ)及定義 (2/3)
在顧客回應(yīng)這一項物流作業(yè)之下，我們還可以細分為五種作業(yè)，分別為：
顧客服務(wù)政策的設(shè)計
顧客滿意度的監(jiān)督
訂單輸入
訂單處理
收據(jù)以及帳款收取
顧客回應(yīng)主計畫必須列出公司在短、中、長期的顧客回應(yīng)衡量指標、目標、流程、系統(tǒng)需求、以及組織需求等（見圖4-2）
4-1 顧客回應(yīng)基礎(chǔ)及定義 (3/3)
4-2 顧客作業(yè)剖析檔案 (1/6)
在顧客作業(yè)剖析檔案(customer activity profile)中，我們試著將顧客以及存貨單位排出順序以及分類，以便發(fā)展出顧客服務(wù)政策及物流營運策略。三項主要的顧客作業(yè)剖析檔案是：
顧客銷售作業(yè)剖析檔案(CSAP)
品項銷售作業(yè)剖析檔案(ISAP)
顧客─品項銷售作業(yè)剖析檔案(CISAP)

三項主要的顧客作業(yè)剖析檔案說明
顧客銷售作業(yè)剖析檔案
顧客作業(yè)剖析檔案(CSAP)依照銷售額及銷售單位來將顧客區(qū)分為A、B、C三類。 A類顧客通常是前5%的顧客，大約占有80%的業(yè)績量；B類顧客則為接下來的15%顧客、占有約15%的業(yè)績量；而C類顧客則是剩余的80%顧客，占公司業(yè)績量的5%。這樣的分類正好可以作為顧客服務(wù)政策之中不同政策的制訂區(qū)隔點。如果可能，依照服務(wù)每位顧客所花費的成本而制訂的顧客獲利度剖析檔案(customer profitability profile)也可以納入考量，將部分顧客從檔案中移除
4-2 顧客作業(yè)剖析檔案 (3/6)
三項主要的顧客作業(yè)剖析檔案說明
品項銷售作業(yè)剖析檔案
品項銷售作業(yè)剖析檔案(ISAP)依照品項的金額及銷售單位量來進行排序及分類。 A級品項通常是前5%的品項、大約占有80%的業(yè)績量；B級品項則為接下來的15%、占有約15%的業(yè)績量；而C級品項則是剩余的80%，占公司業(yè)績量的5%。另外可以將品項獲利度剖析檔案(item profitability profile)納入考量，圖4-3即為品項獲利度剖析檔案的范例。注意，在這分析中，少于三分之一的是具有獲利性的，公司便可將那些不具獲利性的品項排除在存貨之外。在我們客戶的經(jīng)驗中，有很多客戶的大部分品項獲利甚至低于物流成本
4-2 顧客作業(yè)剖析檔案 (4/6)
4-2 顧客作業(yè)剖析檔案 (5/6)
三項主要的顧客作業(yè)剖析檔案說明
顧客─品項銷售作業(yè)剖析檔案
顧客作業(yè)剖析檔案(CISAP)中，最有用的檔案之一便是顧客-品項銷售作業(yè)剖析檔案。其可交叉顯示出公司各類別的企業(yè)范圍在各品項上的銷售情形。檔案中還可以顯示出，A顧客購買了多少的A品項、B品項、C品項；C顧客購買了多少的A品項、B品項、C品項等等。這可以顯示出同一家公司在不同通路上的物流作業(yè)表現(xiàn)
顧客-品項銷售作業(yè)剖析檔案中，一項有用的區(qū)別便是顧客-品項存貨單位作業(yè)剖析檔案（見圖4-4）。這檔案可以指出不同區(qū)隔在不同的品項上應(yīng)該持有的存貨單位數(shù)。這也可以用來協(xié)助公司將某些品項自存貨中移除。舉例來說，從圖中我們可以確認出有150個C品項只有C顧客會訂購，便是首先可以減少的存貨
4-2 顧客作業(yè)剖析檔案 (6/6)
4-3 顧客回應(yīng)績效評量 (1/6)
顧客回應(yīng)的績效衡量標準必須包括財務(wù)、生產(chǎn)力、回應(yīng)時間以及品質(zhì)等方面的指標，分別為：
顧客回應(yīng)之財務(wù)績效衡量指標
顧客回應(yīng)之生產(chǎn)力績效衡量指標
顧客回應(yīng)之品質(zhì)績效衡量指標
顧客回應(yīng)之回應(yīng)周期時間衡量指標

顧客回應(yīng)之財務(wù)績效衡量指標
顧客回應(yīng)績效之主要財務(wù)指標是總回應(yīng)成本(TRC)，包括了顧客回應(yīng)所需人力的費用及資金成本，電腦軟硬體、顧客回應(yīng)管理人員及執(zhí)行人員的辦公空間，以及電訊設(shè)備等。圖4-5顯示了回應(yīng)成本計算及每張訂單之顧客回應(yīng)成本比率等。在先進的物流組織中，顧客回應(yīng)財務(wù)指標將會擴大到依照不同顧客、不同配送路線、不同區(qū)域，以及不同存貨單位來計算各項成本及獲利度


顧客回應(yīng)之生產(chǎn)力績效衡量指標
顧客服務(wù)及訂單處理的主要生產(chǎn)力指標是每人工小時所處理的顧客訂單數(shù)。透過顧客服務(wù)自動化，例如網(wǎng)路訂購、電子資料交換、電話中心自動化、按鍵式訂購等方式，顧客服務(wù)以及訂單處理效率可以有大幅的改善。據(jù)聯(lián)邦快遞(Federal Express)的估計，該公司在沒有網(wǎng)路增強其顧客回應(yīng)系統(tǒng)時，他們需要額外雇用22,000名的員工！


顧客回應(yīng)之品質(zhì)績效衡量指標
顧客回應(yīng)的品質(zhì)績效衡量指標主要是訂單輸入的準確度、訂單狀態(tài)溝通的準確度、收據(jù)開立的準確度，以及第一次供品率、整體顧客滿意度（顧客滿意度指標）：
訂單處理準確度= 輸入的訂單總數(shù)／完全按照顧客訂單需求完成輸入之訂單數(shù)
訂單狀態(tài)溝通準確度= 所有需要提出訂單狀態(tài)報告之?dāng)?shù)目／訂單狀態(tài)溝通正確之訂單數(shù)目
收據(jù)準確度= 開出之總收據(jù)數(shù)／完項、金額、數(shù)量、價格均正確的收據(jù)數(shù)目
單位供品率= 總需求單位數(shù)／總出貨單位數(shù)

顧客回應(yīng)之回應(yīng)周期時間衡量指標
顧客回應(yīng)的回應(yīng)時間指標主要是訂單輸入時間以及訂單處理時間。訂單輸入時間是指接到訂單到完成訂單輸入、開始進行訂單處理的時間。訂單輸入時間包括與顧客在電話或網(wǎng)路上互動的時間，以及顧客服務(wù)人員的輸入時間。訂單處理時間始于訂單輸入完成、傳送到訂單處理系統(tǒng)之中；直到通知倉庫進行揀選作業(yè)才告終止
4-4 顧客服務(wù)政策設(shè)計 (1/12)
顧客服務(wù)政策通常反應(yīng)出一家公司企業(yè)文化以及物流的完善程度。一般對于顧客服務(wù)政策可能有以下的看法：
量身訂作：根本沒有顧客服務(wù)政策這回事！顧客想要什么，我們就提供什么
定義上的豐富：顧客服務(wù)政策只做陳述、沒有量化指標
一體適用：顧客服務(wù)政策中有陳述、也有量化標準，但沒有區(qū)隔。 （我們會維持100%的存貨充足、讓100%的顧客都感到100%的滿意，并且將我們的服務(wù)推薦給他們每一位親朋好友。）
成熟的：顧客服務(wù)政策是陳述性的、量化的、并且依照顧客或品項分類來進行區(qū)隔
4-4 顧客服務(wù)政策設(shè)計 (2/12)
在圖4-6的例子中，一家公司的事業(yè)被區(qū)分為九個不同的物流類別。在這范圍中，兩個極端便是A顧客購買A品項（第一區(qū)隔）以及C顧客購買C品項（第九區(qū)隔）。第一區(qū)隔的競爭非常激烈，品項集中在少數(shù)幾項，顧客數(shù)量少，但此區(qū)隔是公司主要的獲利來源。第九區(qū)隔則是幾近獨占的市場，顧客及品項都非常多，但獲利性相當(dāng)小。如果在這兩個區(qū)隔之內(nèi)運用同樣的顧客服務(wù)政策，對第一區(qū)隔而言過于薄弱而無法滿足；對第九區(qū)隔而言又太強，應(yīng)該將資源花在更具策略性的市場區(qū)隔中。這個極端的例子可以讓我們清楚了解到，為什么顧客服務(wù)政策需要有所區(qū)隔以及量化了

4-4 顧客服務(wù)政策設(shè)計 (4/12)
在維系顧客服務(wù)的政策上，另一個困難點在于將顧客進行分級。一般組織傾向于將所有的顧客歸類到A級去。事實上，應(yīng)該只有符合特定標準的物流作業(yè)才能歸入AA區(qū)隔的顧客服務(wù)政策中。當(dāng)顧客在忠誠度、營收、數(shù)量各方面有所成長或衰退時，就必須重新分配到A、B、C等級之中
4-4 顧客服務(wù)政策設(shè)計 (5/12)
大部分的業(yè)務(wù)部門會跟顧客服務(wù)政策對抗，他們希望將所有的顧客都視為A 級顧客，因為顧客的訂單是他們的業(yè)績傭金來源。結(jié)果，實際的顧客服務(wù)政策變成由組織內(nèi)外部的政治角力結(jié)果來決定。為了避免這樣的情形發(fā)生，我們必須要提供一些激勵辦法來突破這種慣性認知，其中一個措施便是顧客分類的規(guī)劃模型（見表4-1）
4-4 顧客服務(wù)政策設(shè)計 (6/12)
4-4 顧客服務(wù)政策設(shè)計 (7/12)
供品率-回應(yīng)時間的計算
供品率及目標回應(yīng)時間是顧客服務(wù)政策的核心，因此，在物流主計畫中的第一步便是要依照顧客品項的區(qū)隔來計算供品率及回應(yīng)時間標準，這也是最重要的一步。以上標準有兩個方法可以進行計算。第一，我們可以考慮因為存貨不足而造成的訂單流失成本(lost sales cost)。理論上，我們?nèi)魺o法符合某種回應(yīng)時間或存貨的充足性，我們就會流失掉一些業(yè)務(wù)
在圖4-7中，我們將所有相關(guān)的成本一起考慮。在考慮服務(wù)水準及回應(yīng)時間之下的最佳物流政策，便是將總物流成本極小化，其中訂單流失成本也包括在總物流成本之內(nèi)
4-4 顧客服務(wù)政策設(shè)計 (8/12)
4-4 顧客服務(wù)政策設(shè)計 (9/12)
另外一個搜尋最佳物流政策的方法是使用數(shù)學(xué)規(guī)劃。在這數(shù)學(xué)規(guī)劃模式中，我們要追求的便是總物流成本的極小化，但同時必須要符合既定的顧客服務(wù)政策在存貨及回應(yīng)時間上的標準：
極小化：
總物流成本=總回應(yīng)成本+總存貨成本+總供應(yīng)成本+總運輸成本+總倉儲成本
限制（必須同時滿足）：
顧客服務(wù)政策=存貨的可取得性+獲利目標值+回應(yīng)時間+獲利目標值
4-4 顧客服務(wù)政策設(shè)計 (10/12)
以上數(shù)學(xué)式的答案便是最佳的物流政策。依照定義來說，找到上述解答的物流組織應(yīng)該已經(jīng)達成世界級的物流績效水準?？上У氖?，大部分的公司都沒有衡量總物流成本，也沒有一個正式而量化的顧客服務(wù)政策。如果不知道這些，很難去進行極佳化，或滿足這些條件的動作。因此要邁向世界級水準的第一步，便是要衡量總物流成本以及定義出量化的顧客服務(wù)政策
4-4 顧客服務(wù)政策設(shè)計 (11/12)
有了最佳化的供品率-回應(yīng)時間組合之后，顧客服務(wù)政策的其他部分則應(yīng)由負責(zé)業(yè)務(wù)、顧客回應(yīng)及物流等部門的代表完成，如此便可以完成一個顧客服務(wù)政策的基本模型（如表4-2）

4-4 顧客服務(wù)政策設(shè)計 (12/12)
4-5 顧客滿意度監(jiān)督 (1/3)
一旦顧客服務(wù)政策建立之后，一定要監(jiān)督政策的執(zhí)行成效以及整體的顧客滿意度，以便能確實掌握顧客的想法－－公司最大的錯誤便是忽略顧客的需求。顧客回應(yīng)組織必須要確實執(zhí)行的顧客溝通管道
4-5 顧客滿意度監(jiān)督 (2/3)
在顧客滿意度監(jiān)督的流程中，最具有價值的結(jié)果便是顧客滿意度方格（見圖4-8）。顧客滿意度方格可以協(xié)助我們將物流作業(yè)的優(yōu)先順序排列出來。最需要注意的要素便是對顧客最重要，而我們目前表現(xiàn)并不好的那些要素；最后才考慮那些對顧客并不重要，而我們的表現(xiàn)已經(jīng)不錯的要素。具有高重要性、高績效表現(xiàn)以及低重要性、低績效表現(xiàn)的要素都應(yīng)該維持。在上例中，物流改善的重點應(yīng)該放在運送的品質(zhì)、存貨供應(yīng)力以及顧客服務(wù)代表的友善度這三件事上
4-5 顧客滿意度監(jiān)督 (3/3)
4-6 訂單記錄及輸入 (1/5)
訂單記錄及輸入是將顧客的需求記錄下來，并輸入公司的處理系統(tǒng)之中。主要的原則是要讓顧客在訂單輸入上愈方便愈好。對顧客而言，要訂購一件產(chǎn)品的手續(xù)如果很復(fù)雜，將會是一件非常受挫的事，也會傳達出公司傲慢的態(tài)度
4-6 訂單記錄及輸入 (2/5)
訂單輸入的作業(yè)是公司與顧客的接觸介面，也是顧客對公司的主要印象來源。訂單輸入的過程應(yīng)該讓顧客感覺到愉快且印象深刻。舉例來說，電話服務(wù)中心的電話服務(wù)代表應(yīng)該在他們接聽電話時，便能知道顧客的姓名；并且在手邊有最新且最完整的資訊，以便于他們?yōu)轭櫩瓦M行訂單輸入的過程。在訂單輸入作業(yè)上，另外一個重要的原則便是應(yīng)該提供顧客最多的輸入方式選擇，以掌握最多的顧客。表4-3整理了各種不同的訂單輸入方式及特點。訂單輸入系統(tǒng)應(yīng)該提供即時的存貨狀況報告、預(yù)計的運輸?shù)诌_時間、一次完成的訂購流程、線上顧客滿意度調(diào)查等等
4-6 訂單記錄及輸入 (3/5)
4-6 訂單記錄及輸入 (4/5)

4-7 訂單處理 (1/5)
訂單處理是在訂單輸入到發(fā)出通知到倉儲之間的一連串作業(yè)，包括了：
訂購型態(tài)確認
信用查核
訂單批次作業(yè)以及高效率運輸及揀選作業(yè)之指派
訂單處理進度報告以及訂單改變
4-7 訂單處理 (2/5)
訂購型態(tài)確認
你可能有過像作者這樣的經(jīng)驗：作者走進店面，想要為作者的妻子買一項禮物，當(dāng)作者選了一條相當(dāng)昂貴的項鏈并請店員幫作者包裝時，這位店員消失了很長的一段時間。當(dāng)她回來時，項鏈還沒有包裝好，另外一只手則是拿著電話。店員向作者解釋，作者的信用卡公司在線上，希望跟作者談一下。信用卡公司要向作者確認，是不是信用卡持卡人本人要購買項鏈。他們辨認出作者使用商務(wù)出差的公司卡來支付個人的帳單。作者解釋道，這樣作者的妻子才不會在帳單上看到這一筆帳款（作者的妻子負責(zé)支付信用卡帳單），當(dāng)她看到禮物時才會驚喜。信用卡公司的訂購型態(tài)確認軟體偵測出一些訂購上的異狀，希望讓作者進行確認。這種偵測出異常品項或數(shù)量、并交由顧客確認的功能將會產(chǎn)生很大的顧客服務(wù)及存貨管理上的附加價值
4-7 訂單處理 (3/5)
信用查核
對個別消費者而言，信用查核應(yīng)該在訂單進行物流處理之前完成，并且在線上或幾近即時的時效之內(nèi)完成。對大型公司而言，應(yīng)該將顧客分為：
綠燈顧客：過去帳款紀錄優(yōu)良，無須再次做信用查核的顧客
黃燈顧客：過去帳款紀錄介于平均之間，某些型態(tài)或超過某種價值的訂單才進行查核
紅燈顧客：過去帳款紀錄不良，所有的訂單都必須重進行信用查核
4-7 訂單處理 (4/5)
訂單批次作業(yè)及指派作業(yè)
訂單應(yīng)該被指派到最佳的運送及揀選流程之中。最佳的運送作業(yè)指派可以將運輸成本降到最低，仍能滿足顧客對回應(yīng)時間的要求。將此訂單指派到倉庫中某一群最適當(dāng)?shù)膾x流程中，可以減少物料處理的成本，但仍能在顧客需要的時間范圍內(nèi)送達。訂單批次作業(yè)應(yīng)該在線上或即時進行，因此運送的時間可以即時預(yù)估，并直接讓顧客知道。一經(jīng)指派，訂單就會發(fā)至運輸管理部門進行出貨，而倉儲管理系統(tǒng)也應(yīng)該即時反應(yīng)出這些變化
4-7 訂單處理 (5/5)
訂單處理進度報告以及訂單改變
顧客及消費者應(yīng)該有權(quán)利在訂單出貨前進行任何更改。如果在上述狀況之外的訂單更改，應(yīng)該視為新的訂單重新輸入。如果出貨狀況有一些特別的改變，例如品項、出貨時間，或其他訂單約定事項的改變，都必須主動發(fā)出處理進度報告讓顧客知道。訂單進度資訊應(yīng)該隨時更新，并且讓顧客在網(wǎng)上或電話中可以查詢到最新資訊。如果需要使用電話，那么最好讓顧客在一通電話、一位服務(wù)人員之中便了解所有的訂單進度。大部分的公司網(wǎng)頁上都可以提供顧客進行訂單進度查詢的功能
4-8 文件作業(yè)、收據(jù)及帳款 (1/1)
一張訂單在相關(guān)文件齊備、發(fā)出收據(jù)、收到帳款后才算真正完成。透過科技，文件建檔的過程漸漸步入無紙化、減少手寫的勞力、并可以直接由訂單流程文件化的過程中獲得，這些都使訂單的文書作業(yè)愈來愈簡單。最理想的狀況中，所有的顧客訂單、運輸文件、揀選文件以及收據(jù)都應(yīng)該以電子化處理，將所需的文件減到最低。在有些公司，一份文件便可以擁有上述四項功能。收據(jù)及帳款收取都可以透過電子化得到最大效益。電子資料交換(EDI)以及網(wǎng)路提供了電子收據(jù)開立及帳款收據(jù)的天然平臺。如果可能，帳款收取最好能立即進行，并提供多種付款方式，如此可以掌握到更多的客戶帳款
4-9 顧客回應(yīng)系統(tǒng) (1/3)
顧客回應(yīng)系統(tǒng)用現(xiàn)代一點的話來說，就是顧客關(guān)系管理(Customer Relationship Management, CRM)。如同我們上面所介紹的種種趨勢，CRM的軟體已經(jīng)成為目前市場上最熱門的軟體之一
4-9 顧客回應(yīng)系統(tǒng) (2/3)
顧客回應(yīng)系統(tǒng)是物流資訊系統(tǒng)中，五個重要的子系統(tǒng)之一。顧客回應(yīng)系統(tǒng)的功能應(yīng)該包括：
訂單輸入
訂單處理
客戶接觸管理
顧客作業(yè)剖析檔案
訂購型態(tài)確認
顧客交易記錄資料庫
4-9 顧客回應(yīng)系統(tǒng) (3/3)
開放式訂單資料庫
顧客服務(wù)政策的維系
顧客服務(wù)績效衡量指標
電話／顧客交易管理系統(tǒng)
顧客滿意度調(diào)查與監(jiān)督
在尖峰需求期間仍能提供即時訂單及存貨狀態(tài)資訊的內(nèi)部基礎(chǔ)建設(shè)
列出顧客服務(wù)政策指導(dǎo)大綱，以便維持顧客服務(wù)政策的紀律性
自動化、操作簡單的訂單輸入
將訂單即時分派到最佳運送及揀選作業(yè)流程中
4-10 顧客回應(yīng)組織設(shè)計及發(fā)展 (1/5)
設(shè)計及發(fā)展顧客回應(yīng)組織的主題應(yīng)該是「顧客親近性」，也就是能主動預(yù)期并滿足顧客的需求，而非胡亂拼湊顧客的需求。顧客的親近性是一條雙向的路，只有當(dāng)個人及其后面所有的支援人力都致力于顧客服務(wù)這件事上，才有可能達成
顧客回應(yīng)對其它物流作業(yè)來說是非常獨特的，因為物流作業(yè)中大部分與顧客溝通的直接互動都是在此階段發(fā)生的。這樣的溝通介面對于顧客滿意度水準有著相當(dāng)大的影響
4-10 顧客回應(yīng)組織設(shè)計及發(fā)展 (2/5)
我們建議以下幾種方法，盡可能維持最高效度的顧客溝通水準：
顧客焦點團體
顧客焦點團體是一小群樣本顧客，以面對面或線上即時會議的方式，針對公司某一項新產(chǎn)品或新服務(wù)進行討論或提出意見。顧客的回饋將是價值非凡的資訊，應(yīng)該妥善納入顧客回應(yīng)規(guī)劃的考量之中
4-10 顧客回應(yīng)組織設(shè)計及發(fā)展 (3/5)
專屬的個人化服務(wù)團隊
在屬于電子化與個人化的溝通時代，顧客愈來愈喜歡有專人服務(wù)、為他們解決問題。服務(wù)的個人化可以由熟悉該客戶的個人或小組來負責(zé)。這種個人化的進行最好能加上顧客關(guān)系管理。有些服務(wù)中心管理系統(tǒng)功能非常完善，可以自動追蹤電話來源或是電子郵件，并指派最適當(dāng)?shù)姆?wù)人員來處理
4-10 顧客回應(yīng)組織設(shè)計及發(fā)展 (4/5)
多種語言、多種文化
經(jīng)濟與政治的全球化以及網(wǎng)際網(wǎng)路的盛行，都使得跨國界的訂單愈來愈多。事實上，預(yù)估在西元2005年時，英文在網(wǎng)路上將會成為「少數(shù)民族」。也就是說，在全球顧客回應(yīng)的思考上，以顧客的文化來與顧客回應(yīng)將會愈來愈重要。這包括了使用同樣的語言、對話方式，在他們一般上班時間也要運作（因此必須是全天、全周、全年無休），并且了解目前影響全球顧客的議題，同時也必須尊重他們所使用的通訊語言
4-10 顧客回應(yīng)組織設(shè)計及發(fā)展 (5/5)
服務(wù)中心作業(yè)監(jiān)督
每一個顧客服務(wù)的介面都應(yīng)該要被監(jiān)督，記錄每項作業(yè)進行的時間、顧客的等待時間、因等待而流失的顧客數(shù)，以及顧客整體的滿意度等等

顧客服務(wù)政策的設(shè)計(ppt)