目標與績效管理(ppt)
目標與績效管理
企業(yè)導入HR系統(tǒng) 的難點和問題
幾個關于HR系統(tǒng)的問題
為什么：
中國很多企業(yè)導入《人力資源管理系統(tǒng)》往往是“成效甚微”？
為什么：
中國很多企業(yè)導入《績效考核系統(tǒng)》往往也總是“事與愿違”？
管理變革的認同錯位
決策層感受到市場的變化；
決策層感受到競爭的壓力；
決策層感受到生存的危機；
決策層感受到變革的必須。
問題：
企業(yè)中、基層是否有相同的感受？
關鍵詞：
層次不同、角度不同、感受也不同！
企業(yè)不同層級的關注點
企業(yè)高層：
品牌信譽、市場份額、持續(xù)發(fā)展；
企業(yè)中層：
完成任務、地位認同、待遇增加；
企業(yè)基層：
環(huán)境舒適、工作穩(wěn)定、收入保證。
關鍵詞：
市場只對企業(yè)高層的關注點有反應！

HR系統(tǒng)的作用力
構筑共同的愿境——企業(yè)的引導力；
健全管理的體系——企業(yè)的推動力；
創(chuàng)造納新的環(huán)境——企業(yè)的吸引力；
建立吐故的機制——企業(yè)的優(yōu)化力；
形成學習型團隊——企業(yè)的源動力 。
關鍵詞：
滲透企業(yè)目標、建立管理回路；
倡導團隊學習、構筑共同愿境！
HR系統(tǒng)與“回路管理”
道家的理論：
有陰就有陽；
有黑就有白；
有上就有下；
有來就有往。
關鍵詞：
管理不能違反自然規(guī)律！

各級管理者工作側(cè)重
企業(yè)高層：
A、發(fā)展規(guī)劃；B、結(jié)果檢驗；
企業(yè)中層：
A、目標計劃；B、團隊建設；
企業(yè)基層：
A、計劃實現(xiàn)；B、信息反饋。
關鍵詞：
正本清源、克服管理錯位！
“目標”與“任務”
什么是“目標”？
什么是“任務”？
什么是“計劃”？
問題：
您的公司是目標型還是任務型企業(yè)？
關鍵詞：
必須區(qū)分目標與任務！
管理的“五星標準”
一星級：企業(yè)領導在，員工就會好好干；
二星級：領導不在場，員工也會好好干；
三星級：領導定計劃，員工按照計劃干；
四星級：領導定目標，員工制定計劃干；
五星級：領導定方向，員工形成團隊干！
HR系統(tǒng)與企業(yè)實戰(zhàn)（案例）
咨詢顧問公司能力判斷
具業(yè)務專業(yè)的能力（權重20%）；
有項目推動的能力（權重30%）；
與企業(yè)溝通的能力（權重50%）；
常見的誤區(qū)：
重專業(yè)、輕推動、欠溝通——失??！
HR系統(tǒng)導入成功要素
一、目標績效管理概述
以往企業(yè)管理的重心
領導——服從命令；
理解——堅決執(zhí)行；
經(jīng)驗——模仿照搬；
公平——絕對平均；
資格——論資排輩。
表現(xiàn)形式：自上而下。
現(xiàn)代企業(yè)管理的重心
教導（領導）——學習、人力資源；
團隊（理解）——均衡、共同的愿景；
創(chuàng)新（經(jīng)驗）——應變、危機管理；
績效（公平）——測評、考核；
能力（資格）——甲A、甲B。
表現(xiàn)形式：360度全方位。
以往管理者工作側(cè)重
1、部門建設；
2、平衡協(xié)調(diào)；
3、充當“法官”；
4、規(guī)章制度。

現(xiàn)代管理者工作側(cè)重
1、設定目標；
2、績效考核；
3、指揮教導；
4、企業(yè)文化。

以往管理者必須具備的素質(zhì)
服從命令、聽從指揮；
立場堅定、愛憎分明；
吃苦在前、享受在后；
三大紀律、八項注意；
鞠躬盡瘁、死而后已！
21世紀管理者必須具備的素質(zhì)
“前瞻性”的判斷能力;
領導“團隊”的能力；
推動“項目”的能力；
有效“授權”的能力；
360度“溝通”的能力；
解決“問題”的能力。
績效評估與績效管理

不能將績效評估等同于績效管理；
績效評估只是績效管理的一部分；
只做評估而忽略其他環(huán)節(jié)—失敗！
關鍵詞：
績效評估不等于績效管理！

績效管理是什么
績效管理是一個持續(xù)的交流過程；
該過程由員工和主管達成協(xié)議來保證完成；
協(xié)議中對下面有關問題有明確的要求和規(guī)定：
1、期望員工完成的實質(zhì)性的工作職責；
2、員工的工作對公司實現(xiàn)目標的影響；
3、以明確條款說明“工作完成得好”的含義；
4、員工和主管間如何共同完善和提高績效；
5、以什么標準來衡量工作績效；
6、指明影響績效的障礙并排除之。
績效管理不是什么
經(jīng)理要求員工做的各項工作或事；
迫使員工更好或更努力工作的棍棒；
只在績效低下時使用的工具；
一月或一年一次的填表工作。
關鍵詞：
績效管理是團隊間持續(xù)溝通的過程！
經(jīng)理最煩惱的事情是什么
需要深入到每一個具體事務中去；
白天的時間總是不夠；
員工太膽小，以致該決策時不決策；
員工不明白為什么要做這些工作；
員工對誰該做什么和誰該負責有異議；
員工給經(jīng)理提供的重要信息太少；
問題發(fā)現(xiàn)太晚以致無法阻止它擴大；
員工工作質(zhì)量低下；
員工們重復犯相同的錯誤。
員工最煩惱的問題是什么
不了解他們的工作好還是不好；
不知道他們有什么樣的權力；
工作完成很好時沒有得到認可；
沒有機會學習新技能；
發(fā)現(xiàn)上司對自己不滿但不知怎么辦；
自己不能做任何簡單的決策；
管得過細，喘不過氣；
缺乏完成工作所需要的資源。
目標績效管理的功能
使你不必陷入各種事務中（過細管理）；
幫助員工掌控合理自我決策，節(jié)省你的時間；
減少員工之間因職責不明而產(chǎn)生的誤解；
減少出現(xiàn)當你需要信息時沒有信息的局面；
幫助員工找到錯誤和低效率原因（重復錯誤）。
目標績效管理的效益
哈佛商業(yè)研究雜志“研究表明，凡采用目標績效管理的公司，比起沒有采取目標績效管理的公司，具有較高的盈利，更好的資金流動，更強的股票績效和市值。
績效管理成功的要素

合作各方應明白為什么會成為合作伙伴；
告訴員工績效管理的益處以獲取支持；
不要將績效管理同績效評價混淆起來；
評價只是績效管理系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)；
管理績效必須將所有環(huán)節(jié)結(jié)合起來使用。

績效管理的實用性準則
越簡單越好；
文字工作越少越好；
盡量減少官僚程序；
越節(jié)省時間越好；
它需要最大限度的愉快；
或者是盡量減少不愉快。
它應滿足員工和組織的需要；
如大家認為浪費時間，它就可能無效。

績效管理同企業(yè)的關聯(lián)
公司戰(zhàn)略計劃和發(fā)展方向；
公司年度計劃和目標；
工資、獎金和福利；
各級員工的升降調(diào)離；
人力資源開發(fā)計劃；
財務計劃的預算過程。
績效計劃中經(jīng)理的作用
制定計劃時經(jīng)理的作用就是同員工一起決策；
經(jīng)理必須幫助員工了解工作的輕重緩急；
經(jīng)理必須幫助員工共同制定目標和標準；
必須要有將口頭協(xié)議制成文檔的過程；
由員工完成計劃的最終稿雙方在上面簽字；
如果需提供幫助，將你的承諾附到計劃后面。
績效管理與員工
員工也需要了解績效管理；
如果不了解他們將不會合作；
向員工闡述績效管理的步驟和益處。
績效管理是：
經(jīng)理與員工就工作職責和工作績效持續(xù)進行的溝通過程。

績效管理的工作方法
定期的書面報告；
選擇方法和形式；
定期的經(jīng)理—員工會議；
進行一對一的會見；
小組討論會議。

績效管理的工作循環(huán)
績效管理從計劃開始，以回顧或評價結(jié)束；
績效管理最有效的環(huán)節(jié)：
計劃和評價中間的環(huán)節(jié)——持續(xù)的溝通。
關鍵詞：
去掉溝通就不是績效管理！
績效管理與持續(xù)溝通
創(chuàng)造坦率輕松氣氛，解釋持續(xù)績效溝通的原因；
請員工提出進行溝通的有效辦法；
溝通的目標是發(fā)現(xiàn)和解決問題，而不是責備；
持續(xù)溝通是動態(tài)過程。不同需要選擇不同方法。
回答下面兩個問題：
我要完成工作需要哪些信息和何時需要這些信息？
員工完成工作需要哪些信息和何時需要這些信息？
二、績效考核方法評估
績效考核評級法
優(yōu)點：
簡單方便，短時間內(nèi)輕松完成評價工作；
完成典型的表格一般只要十到十五分鐘；
然后就交上去滿足人力資源部門的要求。
缺點：
評級方法最大的弱點來源于它的優(yōu)點；
因為易于使用、忘記為什么要做這項工作；
注重表格，填完表后就以為萬事大吉。
關鍵詞：
過多注重表格：很可能將事情干得更糟！
最重要的是：怎樣與員工合作并提高績效！

績效考核排名法
評級法（標準）同排名法（比較）有很大差別；
如果你的員工都很出色：
評級：你可能會給他們都評為好；
排名：你不得不排出最好和最差。
如果你的員工都比較差：
評級：你可能會給他們都評為差；
排名：必有一人第一，不管他績效多差。
關鍵詞：
謹慎和不輕易使用這種方法！
排名法使用問題實例
銷售房屋：
業(yè)務員只干能助其排名第一的事情；
他們?yōu)闋幦∶恳粋€新客戶而競爭；
他們總是躲在電話旁伺機猛撲搶電話；
他們停止了合作，道德觀念消失了；
矛盾和爭論變得越來越頻繁和激烈；
短期看，某些業(yè)務員的銷售增加了；
長遠看，公司團隊精神和凝聚力下降。
目標和標準考核法
在績效目標計劃過程中：
經(jīng)理和員工就目標和標準達成一致；
經(jīng)理和員工對目標和標準進行檢查；
確定員工是否達到了目標。
在目標和標準評價法中：
績效評價會議不僅僅是為了評價；
要討論哪些績效沒有達到目標；
診斷存在的問題、提出解決的建議。
關鍵詞：
最好的評價績效法：目標和標準衡量法！
目標和標準評考核法優(yōu)點
容易將個人和團隊目標聯(lián)系起來；
減少績效評價雙方意見分歧的可能；
使員工和經(jīng)理在一條船上（不同評級和排名法）
對評價結(jié)果具法律保護作用。
目標和標準考核法缺點
需要比評級和排名法花費更多的時間；
經(jīng)理和員工需具備制定目標和標準的技能；
以保證這些目標和標準有意義且可以度量；
同評級和排名法相比要做更多的文字工作。
評級法與目標標準評價法對比實例
評級法：
銷售能力評估
很差 較差 一般 尚好 很好
大多數(shù)人會把自己評為什么級別？ “尚好”！
即使較差的推銷員也會把自己評為這個級別。
目標標準評價法：
目標：銷售收入提高10%。
標準：銷售人員每季度銷售3萬美元產(chǎn)品就能實現(xiàn)目標。
使用目標和標準，評估過程就簡單了；
銷售人員要就達到目標，要就沒有達到目標。
績效管理的持續(xù)性
績效管理是溝通和合作的方法；
績效管理不是表格或強制員工的方法；
績效管理是一個貫穿全年的持續(xù)過程；
績效評價是績效管理的一小部分；
績效管理是為了防止和解決問題；
績效管理不是為了懲罰和責備；
績效管理以“不驚訝”為目標。
三、目標績效管理系統(tǒng)
企業(yè)年度目標考核常模
什么是《目標管理》？
以公司的商業(yè)目標和實現(xiàn)過程為已任；
公司的愿景，戰(zhàn)略化為組織的同一目標；
組織的各個功能（部門）對組織目標認同；
個人和部門的目標是公司總目標的分解；
公司對績效考核，而非其它標準，評價個人；
按照績效的成果，給予員工相應的待遇。
什么是公司的《績效目標》
根據(jù)公司愿景、戰(zhàn)略、使命的導向；
公司的市場占有率、拓展速度；
公司的客戶滿意度；
公司的資產(chǎn)增值、股東回報、利潤；
公司的營業(yè)規(guī)模、組織能力、競爭優(yōu)勢；
公司的高效營運、生產(chǎn)效率；
公司的員工滿意度。
《目標績效管理》的問題
“目標”與“任務”
什么是“目標”？
什么是“任務”？
什么是“計劃”？
關鍵詞：
必須區(qū)分目標與任務！
《績效目標管理》流程
(1)目標設定
公司在市場上未來10年的奮斗方向；
公司和競爭對手的互動關系；
公司要求全體管理者和員工認同的價值；
公司股東、董事會匯報的核心關注；
可以質(zhì)化、量化的思考和決策；
公司建立企業(yè)文化和員工團隊的依據(jù)；
公司的所有行為的方向。
制定目標的SMART原則
Specific 具體；
Measurable 可衡量；
Achievable 通過努力可完成；
Result Oriented 結(jié)果導向；
Time Bound 有時效的。
傳統(tǒng)行業(yè)和IT行業(yè)的績效目標
傳統(tǒng)行業(yè)：
明確的組織分工
明確的崗位職責
全部工作落實到個人
明確的過程控制
明確的KPI量化
明確的考評系統(tǒng)
明確的正向強化措施
IT高科技行業(yè)
機動的組織分工
不固定的崗位職責
全部工作由團隊完成
不強調(diào)過程控制
不容易量化KPI標準
缺乏明確的評估
難以完全采用獎懲
（2）目標分解
量化全公司的目標為階段性目標；
分攤量化以后的公司目標到所有部門；
部門將量化以后的公司目標分派到崗；
個人崗位對量化目標任務的落實檢查。
與員工達成一致
概述這次討論的目的和有關信息：
概述部門和自己的主要任務；
對員工本人的期望。
鼓勵員工參與并提出建議：
傾聽員工不同的意見，鼓勵他說出顧慮；
通過提問，摸清問題所在；
對于員工的抱怨進行正面引導；
從員工的角度思考問題，了解對方的感受。
對每項工作目標進行討論并達成一致：
鼓勵員工參與，以爭取他的承諾；
對每一項目標設定考核標準和期限。
與員工達成一致
就行動計劃和所需的支持和資源達成共識：
幫助員工克服主觀上的障礙；
討論完成任務的計劃；
提供必要的支持和資源。
總結(jié)這次討論的結(jié)果和跟進日期：
確保員工充分理解要完成的任務；
在完成任務中，何時跟進和檢查進度。
實例：HR指標
骨干力量保留率；
總流失率的原因；
總?cè)斯こ杀救司a(chǎn)出；
付酬小時及在崗小時；
年度培訓小時、級別獲益比例；
人事經(jīng)理平行部門接納；
人力資源任務平均完成時段。
(3)目標認同
員工認同原則
員工參與原則是制定目標的“最高原則”；
員工在正式被告知公司和部門目標之后，首先需要自己根據(jù)自己崗位的職務說明，自己制定工作目標，然后與經(jīng)理討論，并且達成一致；
認同的時候雙方簽字，確認評估時間。

〈認同管理〉4項原則
凡沒有雙方認可的目標，不能稱為〈績效目標〉，也不能列入考評的對象；
凡是雙方認可的績效目標，應當由量化的或者定性的標準，并且雙方理解一致；
凡是雙方認可的績效目標，雙方應當明確完成的好處，不能完成的后果，確立“評估標準”和考評時間；
簽字。
工作目標的溝通
初始性目標溝通的步驟
營造一個和諧的開始氣氛：預熱；
說明討論的目的；
逐個溝通每一工作目標；
觀察對方反應；
要求對方作出對于目標的判斷和認同；
對方就實現(xiàn)目標提出設想，資源需求；
約定第一次檢查的時間；
簽字。
準備“目標共識”會談
房間準備；
選擇合適時機；
先設法理解對方再想被理解。
會談的技巧
鼓勵員工的參與；
認真聆聽（耐心，不打斷）員工的看法；
關注員工的長處，將來；
用專業(yè)語言，客觀性評價，非感情溝通；
保持平和的態(tài)度；
是雙方的溝通而不是講演。
有效溝通，達成共識
1）概述此次溝通的目的和有關信息；
2）鼓勵員工主動提出建議；
3）討論每個具體目標，任務，達成一致；
4）就行動計劃和所需要的資源，支持達成共識；雙向承諾，共勝雙贏；
5）避開無關的話題和情緒化題目。
目標檢查溝通步驟
1.營造一個和諧的開始氣氛：預熱；
2.說明討論的目的，步驟和時間長度；
3.根據(jù)每一工作目標，評價完成情況；
4.分析成功或失敗原因，指出改進方向；
5.討論具體改進方法，新的階段目標；
6.約定再檢查，評估的時間；
7.簽字。
（4）過程管理
根據(jù)日常觀察記錄，以理服人；
分析每一目標完成功和失敗原因；
鼓勵和反饋；
提醒具體目標對總目標的關系與權重。
職責的履行
如何進行目標管理的督導
步驟：
（1）講授；
（2）演示；
（3）讓對方嘗試；
（4）觀察對方表現(xiàn)；
（5）對于進步給予稱贊后者再指導。
四、員工激勵
員工激勵
激勵員工的第一步：了解需求
＜績效目標＞對于員工有什么好處；
＜公司目標＞和員工＜個人目標＞的比較；
什么樣的人不用激勵（高效能人）；
激勵的前提是員工有被激勵的需要；
需要的分類，自低級到高級的滿足。
正規(guī)的激勵
金錢杠桿：
調(diào)資；
津貼；
資金；
提成；
股票。
非正規(guī)的激勵
金錢杠桿；
禮物；
生日蛋糕；
午餐；
家里請客；
代價券；
放假。
正規(guī)／非正規(guī)激勵效果比
正規(guī)：
預先規(guī)劃；
公司政策；
與錢有關系；
有限；
容易被看成行政行為；
感到我應當?shù)玫健?
結(jié)合使用兩類激勵方式
與貢獻掛鉤；
注意結(jié)合個人特點；
及時；
具體；
對事情，不對個人；
切忌重復使用，變成套路；
五、反饋系統(tǒng)
正面反饋的步驟，要求
就希望強化的方面搜集定量，定性的行為資料；確認他的表現(xiàn)達到或者超過期望；
提出以<組織目標>為中心的優(yōu)秀行為態(tài)度/績效成就，給予肯定贊揚；
一起分析成功的原因，希望得到對方分析；
讓員工知道對于以上的成就表示認可；
提出下一階段相關的目標，任務，認同。
反面反饋的步驟，要求
明確談話的目的；
使用客觀語言，出示搜集的事實，針對發(fā)生的行為或事實；
強調(diào)其后果對于公司和員工的影響；
表示相信對方的改進能力；
一起分析失敗的原因，征求對方提出改善措施，雙方認同。
績效評估／培訓發(fā)展
只能評估那些：
＊雙方認同的績效目標；
＊＊雙方承諾完成的工作任務；
＊＊＊雙方認同的組織行為規(guī)范。

管理者本身可以改進的領域
管理者的個人素質(zhì)；
管理者的管理風格；
管理者對業(yè)務的精熟程度；
管理者對員工的了解；
進行科學管理的方法；
管理者與員工的關系；
除工作以外的個人魅力。
管理者對部門可改進領域的影響
１、部門內(nèi)的組織氣氛；
２、部門內(nèi)的人員配置；
３、部門內(nèi)工作的方式；
４、部門工作重點及先后順序；
５、部門與相關部門的關系；
６、部門的形象；
７、部門占有的資源。
管理者對員工可改進領域的影響
１、員工的工作環(huán)境；
２、員工的被認可的程度；
３、員工的工作技能；
４、員工的工作方法及習慣；
５、員工對待工作的態(tài)度；
６、員工的需求被滿足程度；
７、員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃；
８、員工之間的配合程度。
評估之后的措施（及時）
獎勵和激勵
年度獎金
物質(zhì)
職業(yè)發(fā)展提升
業(yè)務性質(zhì)提升
參與管理和決策
系統(tǒng)導入失敗的風險
決策層缺乏認知決心及支持；
參與者未能列為“第一工作”
企業(yè)上下缺乏溝通和共識；
系統(tǒng)推進不能“持之以恒”。
關鍵詞：
企業(yè)成熟度不夠！

目標與績效管理(ppt)