管理領(lǐng)導(dǎo)力與激勵(ppt)
管理領(lǐng)導(dǎo)力與激勵
第一單元
權(quán)力與影響力
什么是權(quán)力？
權(quán)力——你能下命令的原因
中層經(jīng)理具有以下權(quán)力：
向下屬分派工作的權(quán)力
費用支出權(quán)
采購決定權(quán)
考核權(quán)
獎懲權(quán)
給假權(quán)
用人否決權(quán)
晉升、加薪等方面的建議權(quán)
權(quán)力——下屬服從的原因
不服從會受到懲罰
責(zé)備/改派工作
懲罰/考核時給較低的分或等級
減少或不給予各種機會
服從會得到好處
不承擔(dān)責(zé)任
更多的成功機會
獎賞
權(quán)力的三個特征：
特征一：權(quán)力是強制性的

特征二：權(quán)力是潛在的

特征三：權(quán)力表現(xiàn)為職權(quán)
權(quán)力的好處
權(quán)力是實施領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)

權(quán)力是地位的象征

權(quán)力是有用的工具
權(quán)力戒律
權(quán)力不能用來激勵
權(quán)力不能使人自覺
權(quán)力不能產(chǎn)生認同
權(quán)力不能濫用
權(quán)力對下屬影響有限
慎用權(quán)力
什么是影響力？
影響力的特征：
影響力是一種追隨

影響力是一種自覺

影響力是一種認同

影響力是非制度化的
影響力誤區(qū)
誤區(qū)一：影響力有什么用處？

誤區(qū)二：將權(quán)力當(dāng)成影響力

誤區(qū)三：權(quán)力大影響力就大
權(quán)力與影響力
權(quán)力＋影響力
學(xué)會使用權(quán)力
先技巧，后技術(shù)
建立影響力
無影響力，就沒有領(lǐng)導(dǎo)力，更沒有有效地領(lǐng)導(dǎo)和管理
慎用權(quán)力
權(quán)力與影響力呈反比
第二單元
建立影響力
規(guī)則一：要有一顆“公心”
要點：
堅持原則
等距離，一視同仁
一心為大家
積極奉獻
規(guī)則二：成為業(yè)務(wù)的“領(lǐng)頭羊”
誤區(qū)：
業(yè)務(wù)沒必要都比下屬強
經(jīng)驗多、學(xué)歷高，自然就是業(yè)務(wù)的領(lǐng)頭羊
曾是業(yè)務(wù)的領(lǐng)頭羊
領(lǐng)頭干＝領(lǐng)頭羊
規(guī)則三：言必行，行必果
誤區(qū)：
錯誤的東西也是“言必行，行必果”
歸罪于外
“說到做到”指的是對于下屬個人的承諾
規(guī)則四：預(yù)見性
準(zhǔn)確預(yù)見未來，能在下屬心中樹立領(lǐng)導(dǎo)的威信
規(guī)則五：煽動性
規(guī)則六：堅持
如果你希望自己具有影響力，請問：
你是否是最后堅守陣地的人？
你是否在公司遇到前所未有的困難的時候，仍堅持你自己的信念，并去影響你的下屬？
當(dāng)你在困難面前也感到難以承受的時候，你是否比你的下屬還早的想到了退卻？
當(dāng)你的下屬在困難面前牢騷滿腹、怨言四起時，你是否表現(xiàn)出與他們相同的看法？
當(dāng)上下左右都對你的做法懷疑和抗拒時，你是否能夠在孤獨當(dāng)中仍然“奮而前行”？
規(guī)則七：親和力
誤區(qū)：
和下屬稱兄道弟，吃吃喝喝
對下屬有求必應(yīng)
一團和氣，無爭吵、沖突，無不同意見
意氣相投，對脾氣
親和力對影響力有負面影響
規(guī)則八：關(guān)心下屬
誤區(qū)：
把關(guān)心等同于小恩小惠
對下屬許諾空頭支票
認為關(guān)心下屬的工作就是關(guān)心下屬
不能一碗水端平
認為關(guān)心下屬就是對下屬有求必應(yīng)
關(guān)心下屬就是不批評下屬
如何關(guān)心下屬
讓下屬感覺到你在關(guān)心他/她
成本高的別做
不能完全控制的少做
關(guān)心下屬與組織目標(biāo)一致的需求，對不合理的需求要加以引導(dǎo)
讓員工感到是你在關(guān)心下屬，而不是組織規(guī)定的
第三單元
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
下屬的發(fā)展層次
兩個影響因素
工作能力
工作意愿
工作能力
第一階段：剛進入公司

第二階段：一般在試用期——低沉期

第三階段：低沉期過后
工作意愿
第一階段：剛剛進入公司

第二階段：一段時間之后

第三階段：低沉期過后

第四階段：融入公司之后
員工發(fā)展階段
四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格＋兩種領(lǐng)導(dǎo)行為
指揮型領(lǐng)導(dǎo)典型行為：
命令
規(guī)定
支持型領(lǐng)導(dǎo)的典型行為：
及時給予贊賞和表揚
布置工作不超過的能力范圍
幫助下屬解決個人問題
不在他人面前批評下屬
支持下屬的特別做法
不堅持要下屬按自己的方式去做事
選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
不同的人不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——因人而異
對階段一的員工用指揮型
對階段二的員工用教練型
對階段三的員工用支持型
對階段四的員工用授權(quán)型
相同的人不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——因事而異
對高能力低熱情的員工用授權(quán)型或支持型
對低能力低熱情的員工用指揮型和教練型
根據(jù)不同的工作選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

如何指揮——運用命令
事前
讓下屬參與
讓下屬明白工作的重要性
5W1H
事先準(zhǔn)備對命令的解釋
事中
態(tài)度和善，注意用詞
簡潔、明確，合邏輯
承擔(dān)責(zé)任
讓下屬提出問題
讓下屬清楚相關(guān)支持
對下達的命令予以記錄
如何指揮——運用規(guī)定
積極的規(guī)定
工作程序
對個人能力的要求
工作目標(biāo)
培訓(xùn)
溝通
明確的政策
……
消極的規(guī)定
不準(zhǔn)遲到
不準(zhǔn)在辦公室內(nèi)抽煙
不準(zhǔn)浪費紙張
拜訪客戶時必須帶齊所有資料
交通費超額部分自理
……
有效運用消極規(guī)定
運用規(guī)定是為了解決和改正問題
及時行動
避免情緒性反應(yīng)
盡職調(diào)查，收集事實，了解原因及過程
懲前毖后，影響整個團隊
懲戒技巧：
立即與當(dāng)事人面談
不要與之爭論
就事論事，不提從前
詢問當(dāng)事人原因
闡述公司規(guī)定，說明懲戒原因
讓下屬了解對別人也是同樣做法
不抱歉、不讓步，不許諾
表達希望，并給予鼓勵
即使有客觀原因，也應(yīng)該按規(guī)定懲戒
發(fā)生不可抗力除外
第四單元
做個好教練
做教練式經(jīng)理
一項國際調(diào)查表明：員工的工作能力，70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的
輔導(dǎo)的障礙
障礙一：下屬的態(tài)度
習(xí)慣于服從命令
推卸責(zé)任
混日子
有自己的老一套
認為輔導(dǎo)沒有什么效果
將輔導(dǎo)與人際關(guān)系混為一談
輔導(dǎo)的障礙
障礙二：中層經(jīng)理的態(tài)度和能力
能力不足
沒有時間
跟無工作熱情的下屬談輔導(dǎo)，簡直對牛彈琴
下屬水平高了我怎么辦？
他連這個都不會，要他做什么？
輔導(dǎo)沒什么用處
輔導(dǎo)＝命令
不知道如何輔導(dǎo)
輔導(dǎo)的八個要點
言傳身教
輔導(dǎo)的目的在于協(xié)助學(xué)習(xí)
協(xié)助下屬解決特定問題
直接運用在工作上
精心挑選勝利之師
了解下屬在輔導(dǎo)方面的需求
不一視同仁
準(zhǔn)確了解下屬水平

輔導(dǎo)的四種方法
方法一：我示范，你觀察

方法二：我指導(dǎo)，你試做

方法三：你試做，我指導(dǎo)

方法四：你匯報，我跟蹤
輔導(dǎo)策略一：創(chuàng)造環(huán)境
你自己是典范

提供成長的機會

團隊學(xué)習(xí)
輔導(dǎo)策略二：績效伙伴
建立相互信任和相互理解的關(guān)系
可信任的行為
長期堅持你的行為
誠實、開放的溝通技巧
保持開放的態(tài)度，鼓勵下屬提問
包容
收集每一個和你接觸人的信息
警惕各種傳言
傾聽
輔導(dǎo)策略三：激發(fā)承諾
步驟一：識別下屬的“差距”

步驟二：通過有效反饋

步驟三：提供有價值的輔導(dǎo)

步驟四：集中重點
識別差距GAPS法
G：目標(biāo)（Goals）
此人的目標(biāo)是什么？價值觀是什么？
A：能力（Abilities）
此人具備什么能力？缺少什么能力？
P：看法（Perceptions）
別人對此人的看法是什么？
S：標(biāo)準(zhǔn)（Standards）
組織和別人的期望是什么？
激發(fā)承諾的反饋
贊賞性的反饋
建設(shè)性的反饋
用具體的事例反饋，不要空談
對事不對人
用第一人稱敘述
征詢/提出解決辦法
鼓勵雙向溝通

有價值的輔導(dǎo)
強化優(yōu)勢
解決問題
提高能力
掌握方法
迎接挑戰(zhàn)
……
尋找輔導(dǎo)重點——第一步
評出GAPS
教練角色：提出有關(guān)看法和組織期望目標(biāo)
員工角色：
審視自己GAPS完成的情況
從多種渠道收集信息（上司，同事，顧客，以前的評估）
尋找輔導(dǎo)重點——第二步
教練角色
向員工介紹有關(guān)業(yè)務(wù)動向
當(dāng)前工作所需信息
提供組織內(nèi)其他工作有關(guān)信息
指出組織目標(biāo)和員工個人目標(biāo)之間的密切關(guān)系
員工角色
想從工作中得到什么？
審視當(dāng)前工作中最重要的方面
審視今后工作中最重要的方面
確定如何為完成組織目標(biāo)做最大貢獻
尋找輔導(dǎo)重點——第三步
選擇一項或二項開始著手
教練角色
從組織觀點出發(fā)幫助員工按順序列出可能進行的項目
和員工一起作出最終抉擇
員工角色
和輔導(dǎo)員一起作出最終抉擇
尋找現(xiàn)在的各種機會
輔導(dǎo)策略四：善于學(xué)習(xí)
注意成人的學(xué)習(xí)方法
輔導(dǎo)時機
輔導(dǎo)參與
改變行為6步法
確保學(xué)以致用
學(xué)習(xí)特點比較
改變行為6步法
第一步：集中在一個目標(biāo)上
第二步：明確引發(fā)反應(yīng)的原因
第三步：設(shè)置一個“重新開始”的鍵，反復(fù)練習(xí)
第四步：開始新的行為
第五步：獲得支持
第六步：不斷提高
確保學(xué)以致用
給員工試用新技能的任務(wù)和機會
為員工冒險和嘗試新技能創(chuàng)造安全環(huán)境
讓員工對已學(xué)到的技能做一下分析
利用可輔導(dǎo)的作用
提供不斷的反饋來承認和獎勵取得的進步
幫助員工對自己的發(fā)展進行思考
鼓勵員工作出承諾以獲得其他人的支持
給予員工實踐的工具使學(xué)習(xí)變得長久
讓其他人也參與鼓勵員工運用新技能
幫助雇員意識到他們的成功來自于他們自己的努力
鼓勵員工慶祝所取得的成就
第五單元
為什么士氣低落
原因之一：需求長期不滿足
原因之二：控制過嚴(yán)
你是否有這樣的心理？
對下屬不放心，不信任
對下屬不愿意放權(quán)放手？
過于關(guān)注過程和細節(jié)
更注重自己當(dāng)官的威信和威嚴(yán)
原因之三：目標(biāo)問題
目標(biāo)太低或太高
目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)不合理
目標(biāo)的實施無控制
目標(biāo)的結(jié)果無檢查
目標(biāo)朝令夕改
原因之四：常被批評
不管什么樣的批評，效果大多是反面的
批評不是一種簡單可行的工作方法
不恰當(dāng)?shù)呐u將產(chǎn)生多方面的負面影響
老挨批，會有極大的挫折感
批評過多會讓下屬無所適從，最傷士氣
原因之五：不公平
權(quán)力不等
機會不等
相同工作，薪酬相差過大
制度、政策不透明，人為性操作
主觀成見
偏心，不按職責(zé)分配工作
中層經(jīng)理常見激勵誤區(qū)：
激勵是公司的事
重業(yè)務(wù)不重激勵
激勵＝獎勵
下屬不就是想要錢嗎？
我的激勵沒問題
隨意的激勵
管理方格圖
第六單元
激勵分析
他在想什么？
下屬的需要層次及程度是有差異的、不同的
一旦下屬的需要得到滿足后，滿足下一層次需要的愿望就油然而生
有些需要可能永遠不會滿足
工作可以帶來兩方面的滿足：心理上的和經(jīng)濟上的
工作與需求理論
問題清單
了解下屬需求和動機的基本方法：羅列下屬可能的問題清單，然后逐步分析，直到發(fā)現(xiàn)下屬的需求順序和層次
分析抱怨
問卷
見附件××《需求調(diào)查問卷》
“胡蘿卜”還是“大棒”？
X型經(jīng)理
獨自做決定
保持控制權(quán)
對自己觀點充滿自信
以目標(biāo)為導(dǎo)向，有時很苛刻
為達目標(biāo)會采取高壓手段和紀(jì)律手段
行動果斷，業(yè)績未必好
不想聽到同事的批評
Y型經(jīng)理
取得廣泛一致后才做決定，幫助下屬樹立責(zé)任感
鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)造性
進行輔導(dǎo)，協(xié)助工作
以身作則，善于贊賞
承擔(dān)責(zé)任，幫助下屬在工作中發(fā)展
重視并鼓勵團隊精神
想聽到同事的批評
為什么滿意？為什么不滿意？
員工對薪酬不滿意，加薪就能激勵他嗎？

員工對工作條件有怨言，改善工作條件熱情就會高嗎？

與下屬關(guān)系緊張，關(guān)系搞好就能提高積極性嗎？
“雙因素理論”要點：
并不是所有的因素（措施）都能夠帶來激勵
能激勵員工的因素叫“激勵因素”，只能消除不滿意而不能激勵員工的因素叫“維持因素”
就激勵因素而言，滿意的對立面是沒有滿意；就維持因素而言，滿意的對立面是沒有不滿意
激勵因素多為內(nèi)在因素
激勵因素&維持因素
激勵因素
成就
認可
工作本身
責(zé)任
晉升
成長
……
維持因素
監(jiān)督
公司政策
工作條件
薪水
同事關(guān)系
個人生活
地位
保障
……
如何消除不滿意？
檢查公司制度、政策和管理
自身的管理風(fēng)格及工作方式
改善工作條件
改善人際關(guān)系
增加工資、福利
增加安全感
如何提高滿意度？
幫助下屬取得成就
認同
工作興趣
責(zé)任感
職業(yè)發(fā)展
晉升
中層經(jīng)理的方向
為什么不公平？
“游戲規(guī)則”的不公平
執(zhí)行政策時沒有一碗水端平
事先沒有了解“游戲規(guī)則”
第七單元
激勵菜譜
第八單元
激勵原則
原則之一：公平原則
不公平的現(xiàn)象：
不同的業(yè)績給予相同的獎賞
相同的業(yè)績給予不同的獎賞
下屬之間的攀比
部門之間的攀比
公司之間的攀比
今昔對比
影響公平原則的非制度因素
職責(zé)不明
規(guī)則不清晰、不透明
不信任
不準(zhǔn)確
老想搞平衡
中層經(jīng)理沒有“一碗水端平”
評估上的偏差
公平原則的要點
特定目標(biāo)（職責(zé)）與特定激勵相適應(yīng)

規(guī)則公布于前

及時解釋和說明

為下屬確立比較的參照物
原則之二：剛性原則
激勵水平只能提高，不能下降

激勵具有“抗藥性”

激勵效果是有限的

激勵資源有限，要先弱后強、先小后大
常見誤區(qū)：
激勵的力度不夠

濫用激勵資源

想一次性解決問題

面對下屬增長的需求慌亂或置之不理
原則之三：時機原則
時機難以判斷

年終情結(jié)

中層經(jīng)理激勵的隨意性
恰當(dāng) VS 不恰當(dāng)
在上次表揚后的一段時間再表揚
在下屬最渴望某種需求時能適時滿足
在氣氛最佳時表揚
及時，不要等到快忘了
灰心喪氣時
沒有晉升時公布晉升規(guī)則
正式場合宣布重要決定
剛表揚完馬上又表揚
下屬提出就馬上許諾
剛批評完又表揚
在他得意時表揚
剛加薪后又加薪
別人晉升后說他也行
業(yè)績不好時表揚其態(tài)度
搞平衡，激勵一人時附帶表揚其他人
原則之四：清晰原則
要點：
激勵對象是誰？
激勵的標(biāo)準(zhǔn)是什么？
激勵的具體內(nèi)容是什么？
激勵的透明度及共識性是什么？
激勵的一些實施細則是什么？
激勵不清晰的表現(xiàn)
表現(xiàn)一：搞平衡
表現(xiàn)二：事先無標(biāo)準(zhǔn)
表現(xiàn)三：評先進
表現(xiàn)四：事實不準(zhǔn)確
表現(xiàn)五：標(biāo)準(zhǔn)不清晰
表現(xiàn)六：對象不清晰
表現(xiàn)七：方式不清晰
按清晰原則操作
激勵的對象是誰——誰最需要激勵？
這次激勵要達到什么效果？如何知道達到了這種效果？
其他人是否知道？知道后會如何反應(yīng)？是否會因此得到正面啟發(fā)和激勵？
激勵的對象是否認同？
激勵的方式是否準(zhǔn)確、明了？
第九單元
激勵的策略
策略一：創(chuàng)造良好的工作氣氛
寬松、和諧較自由的氣氛，管理有條不紊
辦公場所整潔溫馨
團隊成員的相互幫助，精誠合作
人際關(guān)系簡單明了
敢于嘗試，不會受到指責(zé)
你的微小進步和成績都獲得了上司和同事的認可和賞識
都在靜靜地工作
批評的技巧
一種建議性的有效批評
與部下進行溝通，態(tài)度以商量的口吻進行
允許下屬創(chuàng)新和改進，給予鼓勵
以事實為依據(jù)，注重客觀
具體，有針對性，肯定某一方面
維護自尊與信任，使下屬感到受重視
理智，不受感情支配
態(tài)度溫和，有理有據(jù)
策略二：認可與贊美
這點小事不值得贊美

我對他大部分工作都不滿呀
總贊美他們會翹尾巴的
認可他們就否認自己了
我的威望是干出來的
我這人就是這樣，不會恭維人
我哪有時間去琢磨這些
下屬已經(jīng)夠難管了，還要贊美？
真心認可與贊美下屬的每一個進步的細節(jié)
只認可滿意的部分
誠實的贊美使人進步
贊美下屬的同時也提高了自己
威望是綜合體現(xiàn)的
適當(dāng)改變自己，你也喜歡贊美，不是嗎？
能花多少時間呢？
就因為你老是看不慣，他們才抵制你！
策略三：金錢激勵
十大獎勵方式排行榜
1.金錢 6.升遷
2.表揚 7.自由
3.休假 8.自我成長
4.工作參與 9.趣味性
5.喜歡的工作 10.獎品
下屬要求加薪時怎么辦？
選擇一：回避
選擇二：推諉
選擇三：共鳴
選擇四：陳述政策
不打官腔，不輕信
選擇五：運用手中的資源
考核決定權(quán)
職位建議權(quán)
特殊加薪建議權(quán)
策略四：晉升激勵
晉升的障礙
職位太少
逃避
怕下屬取代、超過自己
用自己人
裝聾作啞
解決要點：
轉(zhuǎn)換問題
讓下屬充分了解，那個職位需要什么任職資格
將下屬的晉升想法轉(zhuǎn)換為職業(yè)發(fā)展計劃
幫助下屬執(zhí)行和推進職業(yè)發(fā)展計劃

策略五：根據(jù)類型進行激勵
指揮型——喜歡自我為中心，能夠承擔(dān)責(zé)任，對管理他人感興趣，但不是個人主義者；重事不重人，公事公辦，務(wù)實而講效率，喜歡獎賞；重視結(jié)果，懂得競爭，以成敗論英雄，輕視人際關(guān)系。
關(guān)系型——重人不重事，善于處理人際關(guān)系，比較隨和樂觀，很少盛氣凌人；優(yōu)柔寡斷，希望別人關(guān)注他們，沒有觀眾，他們是不能努力工作的。
智力型——偏好思考，富有探索精神，對事物的來龍去脈總是刨根問底，樂于收集信息不講究信息的實用性；工作起來條理分明，但過分注重細節(jié)，常常因局部小利益而造成全局被動，他們是完美主義者；他們懂得很多，但是不懂的更多。
工兵型——天生的被管理者，忠誠可靠，但缺乏創(chuàng)意；他們樂于從事單調(diào)重復(fù)的工作，因為這樣心里感到踏實；他們遵守規(guī)章制度，善于把握分寸，喜歡在舊環(huán)境中從事熟悉的工作，能弄清職責(zé)的極限而不會越線；只做份內(nèi)的事，不愿指揮他人，而且也只要自己應(yīng)得的報酬。
指揮型的激勵技巧：
讓他們在工作中彌補自己的不足，而不要指責(zé)他們；
別讓效率低和優(yōu)柔寡斷的人去拖他們的后腿
容忍他們不請自來地幫忙
巧妙地安排他們的工作，使他們覺得是自己在安排自己的工作
別試圖告訴他們怎么做
當(dāng)他們抱怨別人不能干的時候，給他們支持
關(guān)系型的激勵技巧：
對他們的私生活表示興趣，讓他們感到尊重
與他們談話時，要注意溝通技巧，使他們感到受尊重
給他們安全感
給他們機會充分地和他人分享感受，別讓他們感受到拒絕，他們會因此不安
把關(guān)系視為團體的利益來建設(shè)，將受到他們的歡迎
安排工作時，強調(diào)工作的重要性，指明不完成工作對他人的影響，他們會因此為關(guān)系而努力
智力型的激勵技巧：
肯定他們的思考能力，對他們的分析表示興趣
提醒他們完成他們的工作目標(biāo)，別過高追求完美
別直接批評他們，而是給他們一個思路，讓他們覺得是自己發(fā)現(xiàn)了錯誤
不要用突襲的方法打擾他們，他們不喜歡驚奇
多表達誠意比運用溝通技巧更重要，他們有能力立即分析出別人的誠意
他們喜歡事實，你必須懂得的和他們一樣多
別指望說服他們，除非他們的想法和你一樣
贊美他們的一些發(fā)現(xiàn)，因為他們費心得到的結(jié)論不希望別人潑冷水
工兵型的激勵技巧：
支持他們的工作，因為他們謹(jǐn)慎小心，一定不會出大錯

給他們相當(dāng)?shù)膱蟪?，獎勵他們的勤?
謝謝！
請?zhí)釂?

管理領(lǐng)導(dǎo)力與激勵(ppt)