供應(yīng)鏈管理(ppt)
供應(yīng)鏈管理
自制或購買決策的考慮
自制的原因

低生產(chǎn)成本
供應(yīng)商不合適
保證充足的供應(yīng)
利用剩余勞動力和設(shè)備創(chuàng)造更多的利潤
獲得滿意的質(zhì)量
消除與供應(yīng)商的摩擦
保持工廠的優(yōu)勢以避免員工被解雇
保護(hù)專門設(shè)計和質(zhì)量
增加或保護(hù)公司的規(guī)模
外購的原因

低獲取成本
保持與供應(yīng)商的聯(lián)系
獲得技術(shù)或管理能力
生產(chǎn)能力不足
減少庫存成本
保證可替換資源
互惠互利
產(chǎn)品受專利或貿(mào)易保護(hù)
精力投入到公司的主要產(chǎn)品上
兩種管理模式
縱向一體化(Vertical Integration)
擴(kuò)大自身規(guī)模
參股供應(yīng)商企業(yè)，所屬關(guān)系
大而全，小而全
橫向一體化(Horizontal Integration)
利用企業(yè)外部資源，快速響應(yīng)市場需求
核心內(nèi)容：產(chǎn)品方向和市場
傳統(tǒng)運(yùn)作模式存在的問題
企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的設(shè)計沒有考慮供應(yīng)鏈的影響
產(chǎn)供銷系統(tǒng)沒有形成鏈
部門主義障礙
信息系統(tǒng)落后
庫存管理系統(tǒng)滿足不了供應(yīng)鏈管理的要求
沒有市場響應(yīng)、用戶服務(wù)、供應(yīng)鏈管理方面的評價標(biāo)準(zhǔn)與激勵機(jī)制
系統(tǒng)協(xié)調(diào)差
沒有建立對不確定性變化的跟蹤與管理系統(tǒng)
與供應(yīng)商缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系
供應(yīng)鏈
供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流和資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式
設(shè) 施
工廠
儲存系統(tǒng)
分銷中心
服務(wù)中心
零售店

發(fā)送方式
鐵路
公路
船運(yùn)
空運(yùn)
計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)
郵電
電話
人員
供應(yīng)鏈管理的作用
預(yù)測需求
選擇供應(yīng)商
訂購原材料/零部件
庫存控制
生產(chǎn)進(jìn)度計劃
企業(yè)間資金流管理
基于Internet/Intranet的供應(yīng)鏈交互信息管理等

供應(yīng)鏈中的不穩(wěn)定因素
需求的波動
錯誤的預(yù)測
延遲的交貨
低質(zhì)量水平
設(shè)備故障
取消的訂單
錯誤信息
供應(yīng)鏈概覽
采購界面
采購程序
采購部門收到正式請求
尋求報價
采購部門選擇供應(yīng)商
采購部門向供應(yīng)商訂貨
監(jiān)督訂單
接受訂貨

美國《財富》報道
$5000萬元以上公司，普遍開展業(yè)務(wù)外包
$5000萬元以上公司1998年業(yè)務(wù)外包開支上升27%，比1997年業(yè)務(wù)外包總開支增至近2350億美元。
與傳統(tǒng)自制-外購(make-buy)的區(qū)別
傳統(tǒng)外購概念偏重于零部件、產(chǎn)品的外購。而外包不僅僅是零部件、產(chǎn)品的外購，更強(qiáng)調(diào)企業(yè)的次要業(yè)務(wù)、服務(wù)、原材料等資源的外向配置（外購）。
業(yè)務(wù)外包的項目和比例
信息技術(shù)/信息系統(tǒng)（40%）
固定資產(chǎn)/工廠（15%）
物流（15%）
管理
人力資源
用戶服務(wù)
財政金融
市場營銷
銷售
運(yùn)輸
其中后7項共計30%
業(yè)務(wù)外包的原因
長遠(yuǎn)來看：
釋放企業(yè)資源
分擔(dān)風(fēng)險
加速重構(gòu)優(yōu)勢
短期來看：
企業(yè)難以管理或失控的輔助職能
使用企業(yè)不擁有的資源
降低和控制成本
節(jié)約資本資金
業(yè)務(wù)外包的主要形式
臨時服務(wù)(Temporary Service)和臨時工(Contract Labor)
子網(wǎng)(Subsidiary Networks)
與競爭者合作(Collaborative Relation with Competitor)
除核心競爭力之外的完全業(yè)務(wù)承包(Outsourcing All but the 'Core' Advantage)

確定價格
發(fā)報價單
已經(jīng)訂了價的或事先約好了的價格
競標(biāo)定價
如，政府對標(biāo)準(zhǔn)物品或勞務(wù)的采購
協(xié)商定價
互利互惠的業(yè)務(wù)關(guān)系
集中與分散采購
集中采購
所有采購任務(wù)都由一個專門部門負(fù)責(zé)

分散采購
各部門或獨(dú)立單位自行滿足其采購需求
供應(yīng)商
選擇供應(yīng)商
評價供應(yīng)源
供應(yīng)商審核
供應(yīng)商認(rèn)證
供應(yīng)商伙伴
供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系
供應(yīng)商的建議可能提高買方的競爭優(yōu)勢
降低購買成本
降低運(yùn)輸成本
降低生產(chǎn)成本
提高產(chǎn)品質(zhì)量
改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計
減少產(chǎn)品面世時間
提高顧客滿意度
降低庫存成本
引進(jìn)新產(chǎn)品或新工藝
供需關(guān)系的建立
供應(yīng)商評價
建立評價標(biāo)準(zhǔn)





供應(yīng)商的ABC分析
ABC分析的原則是大約占總采購金額的80%物品是從占總數(shù)20%的供應(yīng)商（A類）那里采購，然而占總數(shù)60%的供應(yīng)商（C類）只提供占總價值額5%的供應(yīng)品。



供應(yīng)鏈管理的措施
產(chǎn)品流：
1、按照用戶的要求來設(shè)計儲運(yùn)系統(tǒng)
2、盡可能在接近最終用戶時才使產(chǎn)品差異化
3、從戰(zhàn)略的高度管理好供應(yīng)源，從而全面降低材
料和服務(wù)成本
信息流：
4、以市場需求為導(dǎo)向來制定計劃
5、在整個供應(yīng)鏈建立分層次、全方位的技術(shù)戰(zhàn)略
6、在供應(yīng)鏈建立統(tǒng)一的評價指標(biāo)來達(dá)到滿足用戶
需求這一根本目標(biāo)
措施1：細(xì)分用戶需求并根據(jù)用戶需求設(shè)計儲運(yùn)網(wǎng)絡(luò)
措施2：盡可能在接近最終用戶時才使產(chǎn)品差異化，使整個供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)換速度加快
延緩策略
盡可能在供應(yīng)鏈的末端才使產(chǎn)品產(chǎn)生差別
措施3：從戰(zhàn)略的高度管理好供應(yīng)源，從而全面降低材料和服務(wù)成本
減少供應(yīng)商的成本構(gòu)成以降低供應(yīng)鏈的總成本
長期合同戰(zhàn)略性供應(yīng)商關(guān)系
取消多余的環(huán)節(jié)（如雙重檢驗）
單一供應(yīng)商以擴(kuò)大規(guī)模
外包
指數(shù)定價
使用共同運(yùn)輸服務(wù)企業(yè)--增加批量，
降低成本
分享節(jié)余資金
加速供應(yīng)速度
相互連接的信息系統(tǒng)
在增加速度上投資
措施4：根據(jù)市場需求進(jìn)行相應(yīng)的計劃
措施5：在整個供應(yīng)鏈進(jìn)行有層次決策，從而建立全方位的技術(shù)戰(zhàn)略
措施6：為供應(yīng)鏈建立統(tǒng)一的評價指標(biāo)來評估是否滿足用戶需求這一共同目標(biāo)
價格

成本
定量
效率

庫存
資金周轉(zhuǎn)
空間

共同測量指標(biāo)：
增大批量
增加利潤
按時交貨（從用戶角度看）
縮短生產(chǎn)周期
減少庫存時間
加快資金周轉(zhuǎn)
進(jìn)行供應(yīng)鏈總成本核算


供應(yīng)鏈管理(ppt)