績效與評估方法(ppt)
績效與評估方法
（一）

第一章 績效評估與績效管理

一、績效評估（Performance Appraisal）
二、績效評估的歷史發(fā)展
三、績效評估的作用
四、績效評估與績效管理
五、績效評估的現(xiàn)狀與問題

企業(yè)的要素
人力資源控制的分類
什么是績效
績效定義適用情況對照表
績效評估
評估主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。
績效評估的思路

“經(jīng)營之神”松下幸之助：
“不管有無制度，經(jīng)營上總是要經(jīng)常對人進(jìn)行考核；如果缺少對業(yè)績、能力的制度性考核，我們只能依賴一線監(jiān)督者的意見做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就會出現(xiàn)不平、不公、導(dǎo)致不滿，損害士氣和效率等等。所以，有作為的經(jīng)營者都會采用人事考核制度，努力對職工的能力和業(yè)績做出客觀而公正的評價。”


一、績效評估（Performance Appraisal）
二、績效評估的歷史發(fā)展
三、績效評估的作用
四、績效評估與績效管理
五、績效評估的現(xiàn)狀與問題

西方的績效評估發(fā)展
16-17世紀(jì)
19世紀(jì)早期
工業(yè)革命
早期組織心理學(xué)家的研究工作
20世紀(jì)30年代
20世紀(jì)40年代
在第二次世界大戰(zhàn)后
20世紀(jì)80年代-90年代
西方的績效評估發(fā)展（1/8）——16-17世紀(jì)
在西方文化中，根據(jù)績效支付酬勞的哲學(xué)思想，可以追溯到16和17世紀(jì)的新教改革。在這段時期，人們根據(jù)工作產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)成就來評估其努力程度，并且努力工作被視為服務(wù)上帝的自我犧牲。因此，經(jīng)濟(jì)成就被看做是愿意服務(wù)上帝。
1640年，人們開始關(guān)注在績效的判據(jù)和評定過程中的偏見?！抖及亓滞黹g郵報(bào)》在那一年發(fā)表了一篇社論，它指責(zé)對議員的評定過程依賴于個人品質(zhì)而不是工作績效。
西方的績效評估發(fā)展（2/8）—— 19世紀(jì)早期
在蘇格蘭的紐蘭納克，羅伯特·歐文斯（Robert Owens）在他的棉紡廠中用不同顏色的木頭塊標(biāo)志不同程度的功績。當(dāng)一個雇員的績效改變了，掛在工作間的木塊也隨之改變。
1813年，美國陸軍上將劉易斯·卡斯在遞交美國國防部的一份評價他的每一個下屬的報(bào)告中，用了“寬厚的”、“被所有人鄙視的”之類的詞條。
在美國文職人員中的功績或效率評定至少于1890年就開始了。
西方的績效評估發(fā)展（3/8）——工業(yè)革命
把按勞取酬的哲學(xué)思想轉(zhuǎn)變?yōu)檎降慕M織政策和系統(tǒng)的評估制度。
美國的弗雷德里克·W·泰勒建立了這樣的理論：勞動者和管理者最重要的共同目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)是組織中每個人的培訓(xùn)和發(fā)展，這樣他才能（以最快的速度和最大的效率）獲得其自然能力所允許的最高工作水平（泰勒，1911）。
在法國，亨利·法約爾幾乎同時在他的著作中將管理者的職責(zé)描述為：安排工作，統(tǒng)治員工和協(xié)調(diào)績效。
西方的績效評估發(fā)展（4/8）——早期組織心理學(xué)家
美國的卡耐基·梅隆大學(xué)開發(fā)了基于特征心理學(xué)的“人-人”評定表格。
挑選銷售人員
在第一次世界大戰(zhàn)的美國陸軍中用于給軍官定級。
每個人都與工作組中的每個其他成員相比較，以得出一個關(guān)于能力的數(shù)字評定。

西方的績效評估發(fā)展（5/8）—— 20世紀(jì)30年代
圖解評定尺度

西方的績效評估發(fā)展（6/8）—— 20世紀(jì)40年代
工作分析的關(guān)鍵事件技術(shù)
西方的績效評估發(fā)展（7/8）——二次世界大戰(zhàn)后
組織生產(chǎn)力和雇員有效性
目標(biāo)管理
績效根據(jù)產(chǎn)出和結(jié)果，而非行為方式來評定
羅伯特·惠里（1957）用可靠性理論建立了評定過程的一個數(shù)學(xué)模型
產(chǎn)生了大量關(guān)于評定偏見、評定過程和評定者動機(jī)的原理

西方的績效評估發(fā)展（8/8）—— 20世紀(jì)80-90年代
評估決策的認(rèn)知過程
績效評估發(fā)生的政治/社會環(huán)境
80-90%的美國和英國的組織使用了某種形式的績效評估
中國的績效評估發(fā)展
中國古代
改革開放前，中國企業(yè)的考評制度發(fā)展
改革開放初期
目前的狀況


中國的績效評估發(fā)展（2/4）——改革開放前
從中央組織部、勞動人事部起碼至企業(yè)組織部、勞動從事科，自上而下，分兩個系統(tǒng)管理干部和普通員工



中國的績效評估發(fā)展（3/4）——改革開放初期
承包經(jīng)營責(zé)任制



中國的績效評估發(fā)展（4/4）——目前的狀況
人力資源管理日益受到重視，但與先進(jìn)國家相比還存在著較大差異

一、績效評估（Performance Appraisal）
二、績效評估的歷史發(fā)展
三、績效評估的作用
四、績效評估與績效管理
五、績效評估的現(xiàn)狀與問題

提高和監(jiān)督工作績效
為人力資源決策提供依據(jù)

有利于員工的成長和發(fā)展
績效評估的作用
國外256個公司員工考核應(yīng)用情況調(diào)查表

一、績效評估（Performance Appraisal）
二、績效評估的歷史發(fā)展
三、績效評估的作用
四、績效評估與績效管理
五、績效評估的現(xiàn)狀與問題

績效管理
績效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團(tuán)隊(duì)和個人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。
績效管理的過程


一、績效評估（Performance Appraisal）
二、績效評估的歷史發(fā)展
三、績效評估的作用
四、績效評估與績效管理
五、績效評估的現(xiàn)狀與問題

現(xiàn)狀
“中國版的360度”評估方法，即所謂的“四個一評”或“三個一評”
主要缺陷
缺乏明確導(dǎo)向的績效評估理念
溝通不恰當(dāng)
績效評估結(jié)果不與獎懲掛鉤
走過場的現(xiàn)象較為嚴(yán)重
缺乏對中層管理者的績效評估
主要困境
如何確立績效評估指標(biāo)：定性指標(biāo)與定量指標(biāo)之間應(yīng)如何控制？
如何確定評估指標(biāo)的數(shù)量：指標(biāo)多些好，還是少些好？多少指標(biāo)才算合理？
如何進(jìn)行績效評估結(jié)果的溝通：講什么？講多少？怎么講？
如何避免走過場？
如何在操作中不斷積累經(jīng)驗(yàn)和改進(jìn)評估效果？
如何將績效評估結(jié)果與獎勵相掛鉤: 如何設(shè)計(jì)績效獎勵制度等等？
績效評估中的道德風(fēng)險
道德風(fēng)險（Moral Hazard）也譯為敗德行為，是指經(jīng)濟(jì)代理人在使其自身效用最大化的同時，損害委托人或其他代理人效用的行為。
績效評估中常見的道德風(fēng)險現(xiàn)象
利用績效評估來做好人、拉關(guān)系等；
采取操作成本最小化的行為，嫌麻煩，走過場；
借助績效評估機(jī)會表達(dá)個人偏見，或發(fā)泄個人嫉妒，或進(jìn)行有限度的報(bào)復(fù)等；
自覺或不自覺地將以往熟悉的“黨員鑒定”或“干部鑒定”作為績效評估的思維模式或操作手段，而不愿意探索新的改革思維和模式。

評估者的常見偏見和錯誤
評定錯誤和錯誤產(chǎn)生的原因
有目的地評分的原因

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