美國通用電氣公司的戰(zhàn)略重構(ppt)
美國通用電氣公司的戰(zhàn)略重構
通用電氣公司簡介
總部設在美國康涅狄格州，1878年由發(fā)明家托馬斯·愛迪生創(chuàng)辦；
是一家集生產、技術與服務為一體的多元化公司，其業(yè)務集團包括飛機發(fā)動機、動力系統(tǒng)、醫(yī)療設備、塑料、金融服務、全國廣播公司（NBC）、工業(yè)系統(tǒng)、家用電器、運輸系統(tǒng)等；
地域多元化--在全球100多個國家開展業(yè)務，擁有34萬員工。


全球最大的電器公司。1998年，銷售收入1004億美元，利潤92.96億美元，全球雇員29.3萬，被美國《財富》雜志評為全球500強中第九位。1999年，實現銷售收入1110 億美元（全球第五），利潤107美元（全球第一），1978年的5倍，利潤為9倍。2000年8月15日的市值5629億美元，全球上市公司市值排名之冠。
龐大的企業(yè)規(guī)模，如此廣泛的產品和服務多元化、地域多元化，GE仍然能夠富有效率、充滿競爭力，得益于80年代以來的公司重構。重構為GE這百年歷史的經濟巨人帶來了新的活力。

重構前的通用電氣：繁榮中的隱患，環(huán)境改變的速度已經超過企業(yè)反應的速度
背景：60年代企業(yè)惡性膨脹，業(yè)務無序擴張，核心競爭力不明確
二十世紀80年代以來，世界與美國經濟技術環(huán)境發(fā)生了重大變化，包括向知識經濟和信息時代的轉變，世界經濟越來越具有服務經濟的特征。
1980年初期，美國經濟顯得越來越蕭條。
通用電氣的潛在問題表現在：
　　首先，整個70年代通用的業(yè)務結構變化不大；
　　此外，通用大部分的事業(yè)都有經營上的問題，雖然有盈余，但投資報酬率卻偏低 ；
　　整體看來，通用是家沉悶而沒有生氣的公司，已缺乏成長型公司的應有的活力 。

業(yè) 務 重 構
1、培育核心業(yè)務，放棄非核心業(yè)務，收縮和拓展業(yè)務鏈條，從而在公司整體上形成強大的競爭力。


2、圍繞核心業(yè)務，大舉進入與其制造業(yè)相關的服務業(yè)。
20年前GE的產品銷售占75-80%、服務占20-25%，現在產品銷售占20-25%、服務占75-80%。

業(yè)務重構：三個圈的概念與保留最強的事業(yè)
韋爾奇深刻地認識到經濟技術環(huán)境的巨大變化。他于1982年初提出了所謂三個圈的概念。

　第一個圈包含了核心事業(yè)；

　第二個圈是高科技事業(yè)；

　第三個圈則是服務業(yè)。

（1）基于韋爾奇三個圈的認識，通用電氣進行了上百起并購、剝離與置換，淘汰沒有前瞻性的業(yè)務，而在韋爾奇之前，公司一向是依靠“內部資源”的成長模式。

如剝離方面，第一次主動的剝離業(yè)務是在1982年，在1983年終時，通用電氣已經賣掉118個業(yè)務。
1982年：“白凡德礦業(yè)”、“中央空調系統(tǒng)”、及“礦業(yè)產物”等業(yè)務單位。其中“中央空調系統(tǒng)”擁有三個工廠和2300名雇員，規(guī)模并不大，盈利能力不高，以1.35億美元售給了特蘭尼公司(Trance Co.)；
1983年：“資料通訊產品”、“翠柏礦業(yè)”、“猶他國際”、“家庭理財服務”、“家用物品”、及八家廣播電臺和兩家小型電視臺。其中 “猶他國際”以24億美元賣給了布羅肯希爾（BHP）控股公司。
　
如并購方面，1985年通用電氣以62.8億美元（66.5美元/股）買下美國無線電（RCA）所有的股份。

如置換方面，1987年通用電氣與法國湯笙（Thomson）集團進行了業(yè)務置換與相應的資產置換。其中將其價值32億美元的消費電機事業(yè)賣給法國湯笙集團；相對地，通用電氣獲得了湯笙的醫(yī)療系統(tǒng)事業(yè)。


RCA案例
通過對RCA公司進行并購、分拆、置換等一系列交易，成功的給予了通用電氣一個巨大的電視網、一個國際化的醫(yī)療設備企業(yè)、一個占據重要地位的全球衛(wèi)星公司，以及數十億美元的現金。

1985年以63億美元收購了RCA公司，獲得了航天、半導體和電視機制造業(yè)資源：

1995年同時將RCA的非戰(zhàn)略性資產------包括錄音機、地毯和保險業(yè)務分拆---出售，回收13億美元。

1987年以電視機業(yè)務與湯姆遜公司的醫(yī)療設備業(yè)務置換，同時還獲得10億美元現金和一筆專利使用費收入。這一交易使GE在歐洲的市場份額增長三倍，提高到15%。

1992年，完成航天業(yè)務并購交易，獲得馬丁-瑪麗埃塔公司25%的股份；1994年將該部分股票全部出售，獲得30億美元。

最近與RCA有關的交易是在2001年完成的，將RCA的衛(wèi)星通信業(yè)務并入了GE金融服務集團。






（2）基于韋爾奇三個圓圈的認識，通用電氣積極進入信息產業(yè)和金融服務業(yè)

　　　1982年開始，通用開始大規(guī)模將資源投入高科技及高成長服務業(yè)。
　　　 1986年，通用電器公司收購著名的美國廣播公司（NBC），涉及傳媒業(yè)，其業(yè)務收達40億美元。
　　　在90年代后期，通用資本事業(yè)部開始涉足計算機服務和壽險，并向海外投資數十億美元。
　　　正是在著力培育核心業(yè)務，放棄非核心業(yè)務的戰(zhàn)略方針指引下，GE的業(yè)務重構取得了非凡的效果。到1989年，其14個“戰(zhàn)略經營單位”中，有12個是美國乃至全球的市場領先者。

（3）基于韋爾奇三個圓圈的認識，通用電氣大舉進入與其制造業(yè)相關的服務業(yè)。

　　 通用電氣下屬的飛機引擎公司同英國航空公司簽定了為期十年的維修合同，涉及利潤高達23億美元

（4）基于韋爾奇三個圓圈的認識，保留最強的業(yè)務

1990年時，GE分離了價值90億美元的業(yè)務，包括電視設施、小型家電、礦山業(yè)務和計算機芯片業(yè)務。與此同時，以240億美元購并新的業(yè)務部門，最著名的有RCA，Roper（大型家電生產者）和華爾街著名的投資銀行事務所Kidder Peabody。
組 織 重 構
背景
60年代的分權管理，公司業(yè)務迅速增長、經營多樣化。
70年代的戰(zhàn)略計劃制定，其重點是建立戰(zhàn)略計劃經營單位，以及把各個下屬單位的戰(zhàn)略需要和公司的資源配置結合起來。
80年代早期，分部、集團以及決策單位的建制使得公司出現機構臃腫，部門、人員過多，缺乏統(tǒng)一指揮的問題。
　　
醫(yī)治大企業(yè)病、實行組織重構
　　美國企業(yè)經過20世紀60年代、70年代的過度擴展，大企業(yè)病日漸嚴重。針對通用電氣公司龐大的組織結構，杰克·韋爾奇犀利地指出：“多年以來，我們根據時代的特定性，根據商業(yè)管理學院的倡導營造了這種管理模式。分部、集團以及決策單位——它們的任務都是為了制定細致的、適當的經營決策并實現決策的順利溝通。這個系統(tǒng)的工作曾經是那么的完美無缺，在70年代它是成功的，但在80年代它開始逐漸癱瘓，而到90年代它會把我們送入墳墓。”


首先，通用電器公司致力于調整內部組織體制，撤并內部業(yè)務部門，實行組織重構。
　　　在20世紀60年代末，通用電器有著龐大的管理層，共分成四層：最下層是事業(yè)部，共有175個，每個事業(yè)部都是一個利潤中心，有著各自完整的企業(yè)組織系統(tǒng)；
　　　韋爾奇在1980年初期開始第一次變革。第一階段結束時，通用的350個事業(yè)單位被整合成13個事業(yè) ；
第二階段與“人”、“管理”有密切聯系，因而韋而奇稱之為“軟件階段”（software phase）。
　　　他把通用整個官僚體制大幅縮小，也減少組織的層極，他并購其他的事業(yè)，也把一部分原來的事業(yè)賣掉 。
　　　
　　

案例中的案例：有退有進、有加有減
1987年，將處于劣勢的家用電器業(yè)務轉讓給法國電動制造商湯姆森公司；同時為獲得在世界醫(yī)療器械業(yè)務領域中的優(yōu)勢，獲得了湯姆森公司的醫(yī)療業(yè)務部。
1990年時，GE分離了價值90億美元的業(yè)務，包括電視設施、小型家電、礦山業(yè)務和計算機芯片業(yè)務。同時，花費240億美元購并新的業(yè)務部門，最著名的有RCA，Roper（大型家電生產者）和華爾街著名的投資銀行事務所Kidder Peabody。
1970年GE放棄計算機業(yè)務，將其賣給競爭對手——霍尼韋爾公司，30年后（2000年10月）GE以450億美元收購霍尼韋爾 。這是由于兩家公司不僅業(yè)務部門互為補充，人力資源和管理方法也互為補充。
1970年放棄計算機業(yè)務將其賣給競爭對手
背景：
二十世紀七十年代，曾是IBM最強有力的競爭對手的GE在計算機市場中的地位開始衰弱。公司計算機業(yè)務的凈虧損達1.627億美元，產品的技術性能低于其他企業(yè)同類產品。公司處于財政緊張狀態(tài)之中。
原因：





出于這些考慮，GE決定脫離這個行業(yè)并出售計算機業(yè)務給霍尼韋爾公司。
傳奇領袖——CEO杰克·韋爾奇
近20年中，在董事長兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇的帶領下，成為全球最受推崇的公司，也成為世界最具市場價值的公司。韋爾奇被稱為“全球頭號經理”，1999年韋爾奇更被《財富》雜志稱為“世紀經理人”。
1935年11月生于馬薩諸塞州薩蘭姆市，1957年獲馬薩諸塞州大學化學工程學士學位，1960年獲伊利諾斯大學化學工程碩士和博士學位。1960年加入通用電氣（GE）塑膠事業(yè)部。1971年底，韋爾奇成為GE化學與冶金事業(yè)部總經理。1979年8月成為GE副董事長。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為GE歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。



全美上市公司中排名第10；到1999年，GE實現了1110億美元的銷售收入和107億美元的盈利，市值居世界第二。
韋爾奇初掌GE時，銷售額為250億美元，盈利15億美元，市值在韋爾奇初掌GE時，僅有照明、發(fā)動機和電力3個事業(yè)部處于領先地位；如今有12個事業(yè)部在各自市場上數一數二，如單獨排名，GE有9個事業(yè)部能入選《財富》500強。
在韋爾奇執(zhí)掌通用電氣的19年中，通用電氣連續(xù)三年在美國《財富》雜志“全美最受推崇公司”評選中名列榜首，同時，英國《金融時報》作出的調查結果也連續(xù)兩年將通用電氣排在全球最受尊敬公司的首位。

美國通用電氣公司的戰(zhàn)略重構(ppt)