員工績效評估與績效管理(ppt)
員工績效評估與績效管理
8.1　績效管理與績效管理系統(tǒng)
8.2　績效管理的目的
8.3　績效評估指標(biāo)應(yīng)具備的特性
8.4　績效評估的方法
8.6　績效評估的偏誤
8.7　績效回饋面談

績效管理的三種主要目的
理想的績效評估指標(biāo)應(yīng)該具備的特性
如何運(yùn)用各種績效評估的方法，包括相對比較法、特質(zhì)評估法、行為評估法及成果評估法
績效評估過程可能發(fā)生的偏誤
如何成功的進(jìn)行回饋面談
8.1 績效管理的意義
員工工作行為與成果的管理
人力資源管理的核心議題
塑造員工行為、引導(dǎo)員工努力方向，以獲得特定工作成果。
8.1 績效管理的意義
績效管理分為三部份：
績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定
整合組織策略與目標(biāo)設(shè)定，界定一些績效標(biāo)準(zhǔn)與工作以及組織目標(biāo)密切相關(guān)。
績效評估(Performance appraisal)
搜集員工工作資訊，根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)以評量員工工作表現(xiàn)的過程。
績效回饋 (Performance feedback)
將績效評估資訊提供給員工的過程。

8.2 績效管理的目的
行政管理(決策)目的
提供人事決策的基礎(chǔ)
升遷(merit promotion ) → 論功晉升。
加薪(pay for performance ) → 按績效計酬。
調(diào)職 → 若發(fā)現(xiàn)員工不適任。
評估員工的訓(xùn)練需求(需加強(qiáng)之處)和訓(xùn)練效果(訓(xùn)練結(jié)束之后)。
修正甄選作業(yè)或程序以驗(yàn)證任用、甄選工作是否恰當(dāng)→適用于新進(jìn)員工。
8.2 績效管理的目的
員工發(fā)展目的
了解員工工作表現(xiàn)的優(yōu)點(diǎn)，肯定、獎勵其優(yōu)良表現(xiàn)。
了解員工績效不佳之處，找出員工能力與行為不足之處，決定訓(xùn)練需求；對于其缺點(diǎn)則加以輔導(dǎo)、加強(qiáng)訓(xùn)練。
協(xié)助員工發(fā)展?jié)撃堋?
協(xié)助員工設(shè)定生涯發(fā)展(事業(yè))目標(biāo)。

8.2 績效管理的目的
策略性目的
組織文化的建立與維持
提供主管和部屬相互了解和溝通的機(jī)會，例如：討論工作目標(biāo)、目標(biāo)完成的水準(zhǔn)。
增進(jìn)組織和員工個人相互了解，員工可了解組織的核心價值、政策、計劃。
使員工的行動與行為模式與組織目標(biāo)相連結(jié)。
角色行為：員工的行為表現(xiàn)使得組織策略能被有效地執(zhí)行。

8.3 績效評估指標(biāo)應(yīng)具備的特性
策略一致性
績效衡量指標(biāo)與組織策略、目標(biāo)一致性的程度。
關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key performance index, KPI)：企業(yè)策略之中據(jù)以判定經(jīng)營績效的主要指標(biāo)
關(guān)鍵成功因素(Critical success factors, CSF) ：企業(yè)策略之中有助于建立競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素
將這些指標(biāo)或因素轉(zhuǎn)化為員工個人行為與工作成果的評估指標(biāo)，以強(qiáng)調(diào)這些行為與工作成果的重要性，并確保員工的工作行為模式有助于這些績效指標(biāo)或因素能夠達(dá)成。
8.3 績效評估指標(biāo)應(yīng)具備的特性
信度
績效衡量結(jié)果的一致性
效度
績效評估指標(biāo)包含工作績效的相關(guān)部分─內(nèi)容效度
判別能力
績效評估指標(biāo)必須能夠區(qū)別績效表現(xiàn)良好與不佳的員工。
具體性
績效評估指標(biāo)應(yīng)該讓員工了解組織期望他們所要達(dá)成的目標(biāo)，以及他們應(yīng)該如何達(dá)成這些目標(biāo)。

8.4 績效評估的方法
相對比較法 1/3
針對員工的整體績效表現(xiàn)進(jìn)行比較與排序
常模參考型(Norm-referenced ) ，又稱為比較法，比較所屬員工的績效。
排序法
直接排序法(simple ranking)
直接對單位內(nèi)或公司內(nèi)所有員工進(jìn)行排序，由績效最佳者依序排列至最差者。
交替排序法(alternation ranking)
檢視所有員工名單，先挑選出績效最佳者，再由其余員工之中挑選績效最差者，而后決定績效次佳與次劣員工，依此類推。

相對比較法 2/3
強(qiáng)迫分配法
針對整群員工進(jìn)行績效的比較與排序。
組織先區(qū)分不同的績效等級，并訂定出各等級的比例分配，再將各員工歸入不同的績效等級。
See 表8.2, P. 279
成對比較法
主管必須對每一個員工與其他所有員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行配對比較，再根據(jù)比較結(jié)果決定員工的績效評估結(jié)果。
See 表8.3, P. 280

相對比較法 3/3
相對比較法的評價
特質(zhì)評估法 1/5
特質(zhì)評估法主要在于建立尺度以評估員工是否具備對于工作與組織有價值或重要的特質(zhì)。
組織最常使用的評估方法
容易發(fā)展評估構(gòu)面與尺度
特質(zhì)評估法 2/5
描述評分尺度法(graphic rating scales)
根據(jù)數(shù)個考慮因素評核員工，例如：工作量、可靠度、專業(yè)知識、合作性等。
圖表指標(biāo)大多是5個尺度或7個尺度，每一尺度都有注解及其含意。
針對各特質(zhì)描述之尺度給予評分。
See 表8.4, P. 281

特質(zhì)評估法 3/5
特質(zhì)評估法 4/5
特質(zhì)評估法 5/5
特質(zhì)評估法的評價
行為評估法 1/5
重要事件法(critical incident method)
主管記錄并保留部屬的重要行為事件，包括有利或不利的績效行為。
優(yōu)點(diǎn)：
記錄員工整個績效評估周期的表現(xiàn)，不會有「近期行為偏誤」。
提供員工有用的回饋資訊。
提供支持績效評估結(jié)果的資訊，減低員工的質(zhì)疑。
缺點(diǎn)：
增加管理者的績效評估負(fù)荷
行為事例不易進(jìn)行員工之間的比較。

行為評估法 2/5
加注行為評分尺度法(behaviorally anchored rating scale, BARS)
以重要事件法為基礎(chǔ)，以特定的行為描述定義績效構(gòu)面，將不同的行為與不同的績效水準(zhǔn)尺度相連結(jié)，作為評量的依據(jù)。
See 圖8.3, P. 285

行為評估法 3/5
行為評估法 4/5
行為觀察尺度法(behavioral observation scales, BOS)
用來衡量被觀察行為的發(fā)生頻率。
由BARS所衍生的績效評估方法。
以重要事件法作為基礎(chǔ)。
See 表8.6, P. 286
管理者和員工均較偏好BOS
行為評估法 5/5
行為評估法的評價
成果評估法 1/3
以客觀而易于衡量的工作成果評估工作績效
強(qiáng)調(diào)忽略員工在工作過程中的行為，以避免主觀的偏差；而以具體的工作成果直接衡量員工對于組織績效的貢獻(xiàn)。
成果評估法 2/3
目標(biāo)管理(management by objective, MBO)
管理者與員工共同議定目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)達(dá)成度以評估員工績效。
施行目標(biāo)管理的步驟：
設(shè)定組織目標(biāo)
設(shè)定部門目標(biāo)
部門主管與員工討論部門目標(biāo)
部門主管與員工共同討論設(shè)定個人績效目標(biāo)
比較個人實(shí)際績效表現(xiàn)與設(shè)定績效目標(biāo)之間的差距
主管與員工針對評估結(jié)果進(jìn)行討論，協(xié)助部屬改善績效。
成果評估法 2/3
施行目標(biāo)管理的注意事項(xiàng)：
管理者與員工共同設(shè)定目標(biāo)
設(shè)定明確、量化而容易衡量的目標(biāo)
目標(biāo)是員工能夠控制、可達(dá)成的
各階層(高階主管、中基層主管以及員工)目標(biāo)必須配合一致
管理者與員工必須設(shè)定期中檢視目標(biāo)達(dá)成度的時間點(diǎn)

成果評估法 3/3
成果評估法的評價
8.6 績效評估的偏誤
分配偏誤
趨中偏誤(error of central tendency)
嚴(yán)格偏誤(strictness error)
寬大偏誤(leniency error)
造成的問題：
評估結(jié)果不具有判別力，無法區(qū)分員工績效的差異。
不同的評估者有不同的分配偏誤傾向時，造成受評員工績效之間比較的困難。

8.6 績效評估的偏誤
對比偏誤(contrast error)
評估者未根據(jù)絕對客觀的指標(biāo)評估員工績效，而是以相對比較方式?jīng)Q定評估結(jié)果。
似我偏誤(similar-to-me error)
評估者給予與自己特質(zhì)相近的員工較為有利的績效評估結(jié)果。
相似吸引理論(Similarity-attraction theory)
8.6 績效評估的偏誤
暈輪效應(yīng)(halo effect)
又稱為月暈效用
受評者因部屬具備某項(xiàng)較為突出的特質(zhì)，因而影響評估者對于其他項(xiàng)目的評估結(jié)果。
近期行為偏誤(recent behavior bias)
受評者對于員工較接近評估時間點(diǎn)的行為表現(xiàn)記憶較為清晰，越接近評估時間點(diǎn)的行為表現(xiàn)對于績效評估結(jié)果的影響性越大。
可采用重要事件法之績效評估方法降低此一偏誤。


績效回饋面談 1/2
績效回饋面談的目的在協(xié)助員工發(fā)展。
一些注意要點(diǎn)：
安排合宜的面談情境及場所。
要求部屬先作自我評估。
鼓勵部屬參與。
適時表達(dá)贊許。
聚焦于問題解決，直接且具體。
針對工作行為及結(jié)果，而非個人。
設(shè)定改善目標(biāo)及計畫。
績效回饋面談 2/2
如何面對部屬的心理防衛(wèi)
了解防衛(wèi)行為是正常的。
不要試圖指出部屬的防衛(wèi)行為。
延遲行動。給予緩沖時間，使員工較為理性面對負(fù)面的資訊回饋。
認(rèn)清自己的極限。不需要試圖解決所有的問題，尤其是員工的心理問題。

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