戰(zhàn)略的企業(yè)觀與企業(yè)戰(zhàn)略管理(ppt)
戰(zhàn)略的企業(yè)觀與企業(yè)戰(zhàn)略管理
1.1 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略經(jīng)營的性質(zhì)
1.2 戰(zhàn)略的企業(yè)觀
1.3 轉(zhuǎn)型期戰(zhàn)略管理模式
1.4 戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略領導
引：中國企業(yè)已進入戰(zhàn)略經(jīng)營時代
80年代中期以前
計劃經(jīng)濟初步轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟，產(chǎn)品相對短缺，生產(chǎn)制勝時代，生產(chǎn)管理為核心
80年代中期~90年代中期
有效供給增加，競爭加劇，營銷制勝時代，營銷管理為核心
90年代中后期至今
不同所有制企業(yè)競爭激烈，技術變革加快，世界經(jīng)濟一體化，戰(zhàn)略經(jīng)營時代，戰(zhàn)略管理為核心
1.1 戰(zhàn)略的性質(zhì)
戰(zhàn)略
“將道”：做為將軍的素質(zhì)和技能
“戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西”，“凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質(zhì)的，都是戰(zhàn)爭的全局”（毛澤東）。
戰(zhàn)略的特征
整體性,長遠性,指導性（高層次與核心性）,相對穩(wěn)定性。
1.1 戰(zhàn)略經(jīng)營的基本特點
經(jīng)營的長期性/前瞻性
經(jīng)營的整體性
經(jīng)營的指導性：高層次和核心性
經(jīng)營的相對穩(wěn)定性
謀劃與執(zhí)行的結合

1.2 戰(zhàn)略的企業(yè)觀
新古典經(jīng)濟學
企業(yè)家理論
契約理論：所有權、激勵/邊界/內(nèi)部組織
資源理論：能力差異
戰(zhàn)略的企業(yè)理論
附：企業(yè)理論的發(fā)展：古典學說
新古典經(jīng)濟學：投入與產(chǎn)出之間的技術關系（同質(zhì)的——“黑箱”生產(chǎn)函數(shù)）
企業(yè)家理論：企業(yè)家精神與功能（能力是有差異的——人格化的能力體）
管理者行為理論：新古典方法來考慮“所有者與控制者分離”下管理者行為動機與影響
附：企業(yè)理論的發(fā)展：契約理論
企業(yè)是一系列（不完全）契約的有機組合，是人與人之間的交易關系，是所有企業(yè)成員及企業(yè)與企業(yè)之間（約束條件下最優(yōu)化）博弈的結果。
理論基礎：交易費用經(jīng)濟學與委托—代理理論
附：企業(yè)理論的發(fā)展：契約理論
主要回答3個問題：
企業(yè)本質(zhì)是什么？企業(yè)與市場邊界如何確定？
什么是企業(yè)所有權（剩余索取權與控制權）的最優(yōu)安排？
委托人和代理人之間的契約如何安排？
把企業(yè)看作是一種契約關系：抓住了企業(yè)交易本質(zhì)而忽略了其能力本質(zhì)；部分解答了企業(yè)的存在以及企業(yè)效率為何不同。
附：企業(yè)理論的發(fā)展：資源/能力理論
企業(yè)是不同質(zhì)的資源/能力組合體——能力本質(zhì)。
主要的研究問題：
企業(yè)存在和差異的原因？
企業(yè)的“關鍵”（戰(zhàn)略、核心）資產(chǎn)/能力的特征與識別？
企業(yè)的“關鍵”資產(chǎn)/能力是怎樣培養(yǎng)的？能力是如何被利用的？
主要的流派：資源基礎（競爭力）；知識理論；動態(tài)能力
問題：內(nèi)涵界定與測量；事后性；分析單位；統(tǒng)一框架等
走向戰(zhàn)略的企業(yè)理論
核心問題：Why Successful Firm differ？
系統(tǒng)觀：契約觀；資源觀；產(chǎn)業(yè)組織觀；
核心性：高層次與核心要素
前瞻性：動態(tài)觀
走向戰(zhàn)略的企業(yè)理論：足夠?qū)嵱枚钟幸欢ㄕ叫缘钠髽I(yè)框架
戰(zhàn)略的企業(yè)觀
企業(yè)是以企業(yè)家/高階層為核心的契約與能力結合體，是動態(tài)的有機系統(tǒng)。
企業(yè)制度、能力系統(tǒng)與核心要素
如何做才能獲得競爭優(yōu)勢？
企業(yè)能力系統(tǒng)：內(nèi)部結構
能力系統(tǒng)若干性質(zhì)
戰(zhàn)略變化的核心是能力系統(tǒng)內(nèi)部要素變化；
內(nèi)部層次越高的要素越核心；
改變不同的要素所需要的系統(tǒng)反應時間、方式是不一樣的；
兩種不同的控制回路導致不同的企業(yè)反應行為：自下而上型；自上而下型。
通用價值鏈（波特，1985）
其他形式的價值鏈
組織一般價值鏈（Kaplan 等，2000）

其他形式的價值鏈
麥肯錫的“業(yè)務活動系統(tǒng)”

聯(lián)想管理模式：價值創(chuàng)造活動之結構
三件論：“三要素”、“貿(mào)工技”、“三件事”
聯(lián)想的“三件論”
“貿(mào)工技”線路
“三件事”
在保證質(zhì)量的前提下降低成本（采購、庫存、應收帳）；
發(fā)揮產(chǎn)品技術的優(yōu)勢：把成熟的技術根據(jù)市場需要集成在一起的技術。
強大的市場開拓能力和銷售渠道的管理能力（3000多家代理商，280萬臺（01）；大區(qū)統(tǒng)一管理等）
管理“三要素”
建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍
聯(lián)想管理模式：價值創(chuàng)造活動之開放系統(tǒng)的結構
企業(yè)成長的經(jīng)濟模型（1）
以戰(zhàn)略核心為基礎的經(jīng)濟化
企業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟模型（2）
戰(zhàn)略管理的契約模型
企業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟模型（3）
戰(zhàn)略管理的整合模型
企業(yè)：戰(zhàn)略管理的整合觀點（1）
企業(yè)是基于戰(zhàn)略核心（能力系統(tǒng)）的契約聯(lián)盟；
契約聯(lián)盟包括合資、授權、特許、及其他長期契約等形式；
戰(zhàn)略核心是人、技術、物等資源以及能力的有機結合，它具有有層次、因果模糊與不易模仿性、互補性等特征；
戰(zhàn)略核心（能力系統(tǒng)）要成為有價值的，是因為它與戰(zhàn)略性行業(yè)要素相匹配，而后者是由顧客、競爭者、潛在進入者、供應商、替代品、互補品等各種行業(yè)力量決定的。
企業(yè)：戰(zhàn)略管理的整合觀點（2）
企業(yè)發(fā)展的實質(zhì)是戰(zhàn)略核心（能力系統(tǒng)）的經(jīng)濟化利用與積累；
企業(yè)戰(zhàn)略涉及能力系統(tǒng)的創(chuàng)建、保護、利用、發(fā)展與更新；
戰(zhàn)略核心（能力系統(tǒng)）的發(fā)展涉及企業(yè)家精神、內(nèi)部激勵計劃、合同、文化、有計劃的改變與學習和適應的結合等。
1.3 轉(zhuǎn)型經(jīng)濟企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型
中國轉(zhuǎn)型經(jīng)濟企業(yè)戰(zhàn)略分析六要素
企業(yè)產(chǎn)權與治理結構（企業(yè)性質(zhì)）
高階層（以CEO為首的高層管理團隊）的能力、動力、個性及其配合
市場環(huán)境與趨勢（產(chǎn)業(yè)與競爭分析）
宏觀制度環(huán)境與趨勢
企業(yè)資源與獨特競爭力
企業(yè)發(fā)展階段：初創(chuàng)、快速成長、穩(wěn)定發(fā)展、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、衰退

企業(yè)戰(zhàn)略的要素
企業(yè)體制/內(nèi)部治理
高管團隊
愿景與目標
經(jīng)營范圍（業(yè)務組合、目標顧客、地理范圍、產(chǎn)品/服務）
差別優(yōu)勢
核心資源
網(wǎng)絡聯(lián)盟

企業(yè)所有權與人力資本激勵
企業(yè)所有權：剩余索取權+（剩余）控制權
剩余控制權激勵的問題：橫店個案
經(jīng)理杠桿收購（MBO，Management Buyout）：四通案例
聯(lián)想的轉(zhuǎn)制：分步的產(chǎn)權變遷
合伙制或家族企業(yè)制度
員工持股計劃（ESOP）
橫店個案：控制權回報與企業(yè)家控制的企業(yè)
企業(yè)家貢獻（責任）——企業(yè)家對企業(yè)的所有權（剩余所有權+控制權）（權、利）的對等是有效激勵企業(yè)家人力資本的重要原則。即均衡狀態(tài)下的“能力=貢獻（責任）=控制性權力+（經(jīng)濟報酬）利益”。
公（共）有制企業(yè)中企業(yè)家“控制權回報”機制的動態(tài)效率
企業(yè)家繼承與退位障礙（周其仁推斷）
企業(yè)家在兼并中的退出障礙（張維迎等）
四通的MBO
改指的必要性與集體資產(chǎn)分配的不可行
找一個大的金融機構，借一筆錢給管理者，成立管理者、員工持股會，
成立新四通，由持股會控股，原四通集團公司出資占小股（如49%）。用大股控制老四通，傳統(tǒng)的四通已經(jīng)沒有了決策權；
新四通1收購其余的老四通（或其下屬公司，如香港四通）資產(chǎn)
可以逐步將老四通的資產(chǎn)分批轉(zhuǎn)移到新四通1，2，3等；
管理者（新持股者）利用公司分紅的資金、獎金等返回金融機構借款，全部還完后將成為公司的清晰的自然人股東
聯(lián)想的轉(zhuǎn)制：從國有民營到股份制
目的：激勵與領導傳承
1993年，與科學院談判，1995、96達成協(xié)議：稅后利潤35/65分成：
65%歸科學院，但其中70%要留在聯(lián)想發(fā)展；
35%歸聯(lián)想集團，其中35%歸15名創(chuàng)業(yè)者，20%歸早期貢獻者（分紅權量化到個人，88年2月前進入），其余45%歸88年6月后進入員工，股份為香港上市的H股股份，聯(lián)想集團擁有香港聯(lián)想68%股份。
2000年決定，從1995年后凈資產(chǎn)增加部分按35/65改革為產(chǎn)權，同時對新一代經(jīng)理引進期權。
有效管理者及團隊的配合
核心人物之個性：企業(yè)家精神、職業(yè)管理人
擅長創(chuàng)業(yè)或守成者
遠見、夢想、熱情/操作、分析、理智的配合
不同職能背景的配合：生產(chǎn)、營銷、財務、人事等
國際/國內(nèi)經(jīng)驗
空降兵/內(nèi)部成長者的配合
企業(yè)戰(zhàn)略實施的杠桿
產(chǎn)、銷、發(fā)、財功能政策
組織結構
人員配置
考評與激勵
象征與文化
控制與學習
人員
技能與意愿是關鍵因素
需要何種技能：生產(chǎn)/營銷/財務等；管理
需要何種水平的意愿：高、中、低
人員管理方法
培訓和發(fā)展或替換
招聘和選擇
評價與訓導
解雇和退休
考評與激勵系統(tǒng)
激勵的類型與水平
財務/非財務；薪水、獎金、福利、股票、激勵性股票期權；公平性等
獲得獎勵的標準
數(shù)量;質(zhì)量; 成本; 收入; 利潤; 股價; 市場占有率等
個人的、團體的、公司的
評分表中各指標的權重如何?（平衡記分表）
提升/優(yōu)先程序
對成就需要高者很重要
誰升遷?為什么?多快?
把宗旨、戰(zhàn)略與行動相聯(lián)系
平衡記分表：目標與指標
顧客角度：時間、質(zhì)量、性能和服務等，如供貨反應敏捷、顧客伙伴關系、創(chuàng)新產(chǎn)品等；指標與方法
內(nèi)部業(yè)務角度：對顧客滿意度有重大影響的業(yè)務程序，包括影響循環(huán)期、質(zhì)量、雇員技能、生產(chǎn)率、核心能力等的因素
創(chuàng)新與學習角度：新產(chǎn)品、技術領先性、上市時間等
財務角度 ：盈利、增長與股東價值等
標識性行動與文化
標識行動的主要領域
語言；個人典范(包括你的時間使用)
會議；傳說, 英雄, 反面典型等
文化
儀式；慣例；價值觀陳述
實施：一致性；投資觀念（便宜而獲益大的投資）
1.5 企業(yè)主要戰(zhàn)略管理者
董事長與董事會
CEO、總裁或總經(jīng)理等
分部經(jīng)理或分公司經(jīng)理等
職能經(jīng)理
董事會的戰(zhàn)略角色
批判性地評價并最終批準戰(zhàn)略方案，而很少制定其中的細節(jié)；
獨立地判斷管理層的戰(zhàn)略提案是否經(jīng)過了充分分析，是否比其他可行方案有更大的前途
評價高層管理人員（CEO及其可能繼任者）制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的能力，并在必要時進行人事變動。
主要戰(zhàn)略管理者的角色
CEO：主要的發(fā)展方向制定者，主要的目標制定者，主要的戰(zhàn)略制定者，主要的戰(zhàn)略實施者；
戰(zhàn)略制定是直線管理者的工作，而不是規(guī)劃參謀人員的工作：戰(zhàn)略的執(zhí)行者就應該是戰(zhàn)略的制定者；
對大中型企業(yè)來說，公司成員廣泛參與公司的戰(zhàn)略制定通常是一件很好的事情
管理者和職員組成的小組，包括來自不同領域和部門的直線管理者和職能參謀，一部分下層職員；
一家果醬生產(chǎn)商組建了140個人（2000員工7%）的小組；Nokia 吸收250名員工對若干戰(zhàn)略問題進行評估。
實例與案例討論
聯(lián)想的管理三要素（“四要素”）
四通的管理層收購（MBO）
CEO適合中國國情嗎？
倪潤鋒重出江湖
葛羅夫：Intel公司的CEO
如何評判CEO或總經(jīng)理的表現(xiàn)好壞？
附：企業(yè)戰(zhàn)略含義
企業(yè)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略目標；經(jīng)營范圍；競爭優(yōu)勢；戰(zhàn)略行動。
組織戰(zhàn)略決策：與組織環(huán)境相匹配；與資源和能力相關；受價值觀和期望的影響；影響經(jīng)營性決策。
主要涉及企業(yè)的長期發(fā)展方向、經(jīng)營范圍、競爭優(yōu)勢與主要行動，理想情況下,它應使資源和能力與變化的環(huán)境，尤其是它的行業(yè)、顧客、競爭相匹配，以達到組織利益相關者的期望。
企業(yè)戰(zhàn)略管理的四種取向
過程取向
類型取向
構面取向
邏輯—本質(zhì)取向
策略構面說
紐曼之三構面：戰(zhàn)略目標，經(jīng)營范圍，差別優(yōu)勢
司徒達賢六構面：產(chǎn)品、市場、縱向一貫化、地理、競爭武器、規(guī)模
吳思華三構面：經(jīng)營范圍（產(chǎn)品市場、活動組合、地理構形、業(yè)務規(guī)模）、核心資源（資產(chǎn)、能力）、網(wǎng)絡（體系成員、網(wǎng)絡關系、網(wǎng)絡位置）
構面與邏輯關聯(lián)圖
企業(yè)利潤的來源
基本的戰(zhàn)略邏輯
1.超額利潤的IO模型（HIE，p22）
外部環(huán)境→有吸引力行業(yè)/市場→戰(zhàn)略設計→資產(chǎn)/技能→戰(zhàn)略行動→超額利潤
2.超額利潤的資源基礎模型（HIE，p24）
資源→能力→戰(zhàn)略能力→行業(yè)/市場機會→戰(zhàn)略設計與實施→超額利潤

轉(zhuǎn)型經(jīng)濟企業(yè)戰(zhàn)略構面
企業(yè)內(nèi)部治理（結構、選聘與監(jiān)督、激勵）
高階層（核心人物、高管團隊、風格）
愿景/戰(zhàn)略目標
經(jīng)營范圍（產(chǎn)品、市場、活動、地理、規(guī)模）
競爭武器（差別優(yōu)勢/顧客價值命題）
核心資源（資產(chǎn)、能力）
網(wǎng)絡聯(lián)盟（成員、關系、位置）
企業(yè)戰(zhàn)略的層次與類型
公司戰(zhàn)略：事業(yè)領域、資源分配、協(xié)同效果、進入或退出、公司宗旨與目標。
事業(yè)戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）：經(jīng)營范圍（產(chǎn)品-市場范圍；地理范圍；縱向一貫化程度）；競爭優(yōu)勢；職能支持與配合；事業(yè)宗旨與戰(zhàn)略目標。
職能戰(zhàn)略(政策)：根據(jù)事業(yè)戰(zhàn)略，各職能部門如生產(chǎn)、營銷、人力資源、技術、財務為實行事業(yè)戰(zhàn)略而確定的政策與主要行動。
按態(tài)勢劃分的戰(zhàn)略類型
成長戰(zhàn)略
穩(wěn)定或維持戰(zhàn)略
緊縮戰(zhàn)略：扭轉(zhuǎn)、撤資、清算等
混合戰(zhàn)略
戰(zhàn)略發(fā)展方向（安索夫）
一體化戰(zhàn)略（制造企業(yè)為例）
附：四種戰(zhàn)略類型（一）
四種戰(zhàn)略類型（二）
1）營運匹配
2）重新定位
新的市場/產(chǎn)品重點
3）高效益組織
超越最好的企業(yè)
4）突破
改變行業(yè)規(guī)則

企業(yè)戰(zhàn)略管理基本過程
戰(zhàn)略管理基本過程
1.確定組織當前的宗旨、目標與戰(zhàn)略
2.分析環(huán)境
產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析
戰(zhàn)略集團分析
顧客分析
競爭對手分析
宏觀環(huán)境分析
3.發(fā)現(xiàn)機會與威脅
戰(zhàn)略管理基本過程
4.分析組織的資源
組織資產(chǎn)分析：人、財、物、無形資產(chǎn)（聲譽、技術與文化）
價值鏈分析
5.識別優(yōu)勢和劣勢
獨特能力/核心競爭力（Distinctive/Core Competence）
文化（強弱、內(nèi)容）的影響等
戰(zhàn)略管理基本過程
6.重新評價組織的宗旨與目標
SWOT分析
7.制定戰(zhàn)略
公司層次、事業(yè)層次、職能層次；
獲得競爭優(yōu)勢，并且使之持續(xù)下去；
8.實施戰(zhàn)略
預算、組織結構、人力資源管理、領導等
9.評價與控制
效果；調(diào)整；控制等。
SWOT分析
考慮利益相關者影響后的戰(zhàn)略模式
以差距分析為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃模式
以總體環(huán)境分析為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃模式
戰(zhàn)略管理基本模型
戰(zhàn)略管理基本模型
SWOT分析
企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型
畢馬威組織制度模型
市場


戰(zhàn)略的企業(yè)觀與企業(yè)戰(zhàn)略管理(ppt)