共贏領(lǐng)導(dǎo)力-領(lǐng)導(dǎo)者的三種技巧(ppt)
培訓(xùn)師介紹
員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)
霍根的企業(yè)調(diào)查結(jié)果表明：無(wú)論在哪里或在什么時(shí)候進(jìn)行調(diào)查，也無(wú)論什么職業(yè)，60%至75%的員工認(rèn)為工作中最糟糕和最大壓力來(lái)自于他們的直接上司。

霍根提出，在美國(guó)不稱職的經(jīng)營(yíng)管理者的基本比率占到60%至75%，德國(guó)人估計(jì)過(guò)去10年里至少50%的高級(jí)主管是失敗的。

員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)
我們?cè)趯?duì)一家航空公司進(jìn)行調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)：不稱職的管理者占到50%，報(bào)告顯示。最普遍的兩類抱怨是：
——低層管理者不愿履行權(quán)威（20%），不愿面對(duì)問(wèn)題和沖突，缺乏自信；
——管理者甚至欺壓下屬（60%）例如：嚴(yán)密監(jiān)控，讓員工沒(méi)有喘息機(jī)會(huì)，視下屬為蠢人。

歷任領(lǐng)導(dǎo)的教訓(xùn)
培養(yǎng)下屬，果真要留一手嗎?
領(lǐng)導(dǎo)者，你為什么不授權(quán)?
你不能單獨(dú)完成任務(wù)!
下屬是蠢人，還是資源?
領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)頭頂藍(lán)天，腳踩大地！
領(lǐng)導(dǎo)者，你何時(shí)兌現(xiàn)承諾?
從企業(yè)壽命看領(lǐng)導(dǎo)功過(guò)？
企業(yè)是一個(gè)生命體，有自己的生命周期
世界500強(qiáng)的壽命為40年，中國(guó)企業(yè)的壽命僅僅8年
大部分企業(yè)死于10歲之前
主要問(wèn)題在于：規(guī)范化體系建立和領(lǐng)導(dǎo)力
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)企業(yè)的過(guò)早夭折負(fù)責(zé)

領(lǐng)導(dǎo)者欠缺什么？
十年磨一劍！培養(yǎng)一個(gè)中層領(lǐng)導(dǎo)至少需要十年時(shí)間。
中層領(lǐng)導(dǎo)者的12項(xiàng)武器：角色管理、時(shí)間管理、授權(quán)、溝通、目標(biāo)管理、績(jī)效管理、激勵(lì)、教練、管理變革、主持會(huì)議、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、團(tuán)隊(duì)管理
難怪我們的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏自信和勇氣
領(lǐng)導(dǎo)者的三種技能
組織中的每個(gè)人，不管他的地位和職能如何，都需要一些關(guān)鍵的執(zhí)行能力以保證效率。組織對(duì)于不同層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者在能力上的要求也有所區(qū)別。
領(lǐng)導(dǎo)技能可以分成三個(gè)層面，即技術(shù)技能、人際關(guān)系技能和概念技能。這是任何層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者都必須具備的，只是程度上有所不同。
領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過(guò)程
領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過(guò)程。它是一種影響他人或群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。
讓管理者走開(kāi)！
管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是兩類完全不同的人，在工作動(dòng)機(jī)和行為方式上存在很多差異
讓管理者走開(kāi)！
管理就是“控制人，窒息人，使人處于黑暗之中”（杰克韋爾奇）

領(lǐng)導(dǎo)與管理
管理者注重效率，領(lǐng)導(dǎo)者要求結(jié)果；
管理者接受現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)發(fā)展；
管理者注重系統(tǒng)，結(jié)構(gòu)和流程，領(lǐng)導(dǎo)者注重人；
管理者依靠控制，領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)信任；
管理者運(yùn)用制度，領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀和理念；
管理者著眼于短期，領(lǐng)導(dǎo)者放眼于長(zhǎng)期；
管理者問(wèn)如何與何時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者問(wèn)什么和為什么；
領(lǐng)導(dǎo)與管理（續(xù)）
管理者接受現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)；
管理者是復(fù)制，領(lǐng)導(dǎo)者是原創(chuàng)；
管理者要求順從標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)進(jìn)行變革；
管理者動(dòng)用職位權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)人格魅力；
管理者避免不確定性，領(lǐng)導(dǎo)者勇于冒險(xiǎn)；
管理者力求正確地做事，領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事；
管理者注重方法，領(lǐng)導(dǎo)者重視方向（梯子） 。
新型領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷
從策略者到愿景者；
從指揮者到說(shuō)書(shū)者；
從系統(tǒng)的構(gòu)建者到變革者和服務(wù)者。

領(lǐng)導(dǎo)的基本特質(zhì)
領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見(jiàn)（Purpose）
熱情(Passion)
人才經(jīng)營(yíng)(People)
優(yōu)先順序(Priority)
自我定位(Place)
領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力（Power）
權(quán)力的關(guān)鍵：依賴
如果你所掌握的資源是重要、稀缺且不可替代的，那么人們對(duì)于你的依賴將會(huì)增加
重要性。同一種資源在不同的企業(yè)其重要性是不一樣的
稀缺性/不可替代性

權(quán)力的基礎(chǔ)
強(qiáng)制性權(quán)力
獎(jiǎng)賞性權(quán)力
法定性權(quán)力
專家性權(quán)力
參照性權(quán)力

權(quán)力的運(yùn)用：權(quán)術(shù)
合理化。用事實(shí)或數(shù)據(jù)來(lái)表達(dá)想法，盡量顯得合情合理。（個(gè)人權(quán)力）
友情。在提出要求或請(qǐng)求之前，先進(jìn)行表?yè)P(yáng)或吹捧，盡量表現(xiàn)得友好而謙恭。（個(gè)人權(quán)利）
結(jié)盟。盡量爭(zhēng)取組織中有影響的人物來(lái)支持自己的觀點(diǎn)
談判。通過(guò)談判使雙方受益。
權(quán)力的運(yùn)用：權(quán)術(shù)
硬性指示。
高層權(quán)威。
規(guī)范約束。
研究表明：領(lǐng)導(dǎo)者并不是均等地使用這7種策略，而是各有側(cè)重。最常用的策略是合理化。事實(shí)上，影響權(quán)術(shù)選擇的因素有很多。
影響權(quán)術(shù)選擇的權(quán)變因素
領(lǐng)導(dǎo)者的相對(duì)權(quán)力
領(lǐng)導(dǎo)者的目的
任務(wù)的成功概率
企業(yè)文化
領(lǐng)導(dǎo)者，你的績(jī)效從哪來(lái)？
影響領(lǐng)導(dǎo)行為的環(huán)境因素
領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系
例如：下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任、忠誠(chéng)和愿意追隨的程度以及領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的吸引力
工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)
例如：工作任務(wù)的目標(biāo)明確性、方法的多樣性、結(jié)果的確定性
領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力
例如：一個(gè)車間主任可以開(kāi)除員工，他在這里的權(quán)力比總經(jīng)理還大

下屬能完成任務(wù)嗎？
人才識(shí)別的兩個(gè)尺度
工作能力
個(gè)人或團(tuán)隊(duì)為達(dá)成某項(xiàng)特定目標(biāo)或任務(wù)而具備的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)
能力反映了一個(gè)人的工作成熟度
能力并非與生俱來(lái)，而是透過(guò)適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和支持所發(fā)展出來(lái)的
工作意愿
個(gè)人或團(tuán)隊(duì)為達(dá)成某項(xiàng)特定目標(biāo)或任務(wù)而表現(xiàn)出來(lái)的信心、動(dòng)機(jī)和專心度
信心：人們?cè)跓o(wú)監(jiān)督狀況下能達(dá)到目標(biāo)的那種自我信念。
動(dòng)機(jī)：一個(gè)人圓滿達(dá)成目標(biāo)所展現(xiàn)的興趣和熱忱。
工作意愿反映了人的心理成熟度
D1階段
大多數(shù)人面臨新工作時(shí)都表現(xiàn)得非常熱心，且渴望學(xué)習(xí)
D1較具工作動(dòng)機(jī)，面對(duì)新工作時(shí)的興奮（初生牛犢不怕虎）
擔(dān)心自信心過(guò)強(qiáng)，甚至言過(guò)其實(shí)
D1并不是一個(gè)不好的階段，能力和意愿的訓(xùn)練剛剛開(kāi)始
D2階段
動(dòng)機(jī)和自信心呈降低趨勢(shì)
學(xué)然后知不足
期望與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，困難比預(yù)期的高，樂(lè)趣比預(yù)期的低
幻想破滅降低了下屬對(duì)工作的投入（意愿）

D3階段
下屬已具備較強(qiáng)的工作能力，并在熟悉的工作范圍內(nèi)有效完成任務(wù)
遇到挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)仍缺乏獨(dú)立完成工作之信心
呈現(xiàn)出變動(dòng)的工作意愿
D4階段
下屬在工作能力上已能獨(dú)擋一面，有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)和自信獨(dú)立完成工作
唯一需要知道的是工作目標(biāo)
主管們總是抱怨英才難覓


當(dāng)土地成為資源時(shí)，
人們?yōu)轭I(lǐng)土而戰(zhàn)；
當(dāng)人力成為資源時(shí)，
人們?yōu)槿瞬哦鴳?zhàn)！
領(lǐng)導(dǎo)者每天做什么？
指揮性行為
是一種單向溝通
明確告知下屬工作過(guò)程及步驟
（What When Where, How）
嚴(yán)格監(jiān)督
領(lǐng)導(dǎo)是決定者，解決問(wèn)題的人
Directive Behavior Key Words

Structure 建立結(jié)構(gòu)
Organize 組織
Teach 教
Supervise 監(jiān)督
支持性行為
對(duì)下屬的努力表示支持
下屬自動(dòng)自發(fā)地達(dá)成目標(biāo)
鼓勵(lì)和贊美下屬，提高自信心
擴(kuò)展下屬思維，鼓勵(lì)冒險(xiǎn)
Supportive Behavior Key Words

Ask 問(wèn)
Listen 聽(tīng)
Encourage 鼓勵(lì)
Explain 解釋

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—命令型
領(lǐng)導(dǎo)方式是多指揮，少支持(下屬自己的意見(jiàn))
領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬應(yīng)該在哪里、什么時(shí)候做什么和怎樣去完成各種任務(wù)。
決策由領(lǐng)導(dǎo)者自己決定
交流是單向(自上而下)的
監(jiān)督
規(guī)則和紀(jì)律約束
命令型領(lǐng)導(dǎo)如何做？
協(xié)助下屬發(fā)現(xiàn)問(wèn)題
設(shè)定下屬的角色，提供明確的職責(zé)和目標(biāo)
明確指導(dǎo)下屬并產(chǎn)生行動(dòng)計(jì)劃
多數(shù)情況下單項(xiàng)溝通來(lái)解決問(wèn)題和控制決策
明確告知所期望的工作標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)跟蹤反饋

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—教練型
領(lǐng)導(dǎo)行為方式是命令與支持并重
領(lǐng)導(dǎo)者仍給予大量指示，同時(shí)也試圖傾聽(tīng)下屬對(duì)決定的想法
決策的控制權(quán)仍掌握在領(lǐng)導(dǎo)者手中
對(duì)員工好的行為給予贊賞
提供工作表現(xiàn)好壞的反饋

教練型領(lǐng)導(dǎo)如何做？
確認(rèn)下屬的問(wèn)題
設(shè)定下屬的目標(biāo)
說(shuō)明決策的理由并征求下屬的建議，傾聽(tīng)下屬的感受，以促發(fā)創(chuàng)意
支持和贊美下屬的態(tài)度、熱誠(chéng)和進(jìn)步
由領(lǐng)導(dǎo)者做最后決策，繼續(xù)指導(dǎo)任務(wù)的完成

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—支持型
領(lǐng)導(dǎo)方式是多支持，少指導(dǎo)
決策時(shí)請(qǐng)下屬參與進(jìn)來(lái)，創(chuàng)造寬松氣氛鼓勵(lì)下屬提問(wèn)，與下屬共同作決定
經(jīng)常舉行團(tuán)隊(duì)會(huì)議
幫助下屬制定個(gè)人的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃
認(rèn)可和主動(dòng)傾聽(tīng)意見(jiàn)，并提供解決問(wèn)題的便利條件

支持型領(lǐng)導(dǎo)如何做？
讓下屬參與確認(rèn)問(wèn)題與設(shè)定目標(biāo)
多問(wèn)少說(shuō)，傾聽(tīng)和激勵(lì)下屬主動(dòng)解決問(wèn)題和完成任務(wù)，并承諾與下屬共擔(dān)責(zé)任
必要時(shí)領(lǐng)導(dǎo)須提供資源、意見(jiàn)和保證
領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同參與決策的制定，分享決策權(quán)

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—授權(quán)式
領(lǐng)導(dǎo)方式是少支持，少指導(dǎo)
決策過(guò)程委托下屬去完成
明確告知下屬希望他們自己發(fā)現(xiàn)并糾正工作中的錯(cuò)誤
允許下屬承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)行變革
授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)如何做？
與下屬共同界定問(wèn)題，共定目標(biāo)
讓下屬自行發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃，自己決策
鼓勵(lì)下屬接受高難度挑戰(zhàn)
就下屬的貢獻(xiàn)予以肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，提供成為他人良師的機(jī)會(huì)
定期地檢查和跟蹤績(jī)效

四種風(fēng)格的共同性
設(shè)定目標(biāo)
注意觀察并跟蹤績(jī)效
給予反饋
權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)的陷阱
經(jīng)常，我們告訴下屬該作的工作（象S1那樣）
然后，放手讓他們?nèi)プ觯ㄒ詾槭荢4授權(quán)型）
其實(shí)，只不過(guò)是自欺欺人而已，除非下屬成熟到D4狀態(tài)，否則后果不堪設(shè)想
果真，下屬的績(jī)效不如預(yù)期，主管仍象S1苛責(zé)下屬、追查錯(cuò)源甚至開(kāi)除下屬
結(jié)果，帶來(lái)的只是主管的挫敗感及下屬的困擾和憤怒

共贏領(lǐng)導(dǎo)力-領(lǐng)導(dǎo)者的三種技巧(ppt)