招聘與培訓(xùn)(ppt)


員工思維模式
學(xué)習(xí)要點(diǎn)
問(wèn)題：要建立所需的組織能力，我們需要和擁有怎么樣的人才？

員工能力的規(guī)劃模型
主要問(wèn)題：我們的人才是否具備實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需的能力？
步驟：
1、能力厘定
A、我們的日常在未來(lái)需要什么樣的能力（專業(yè)和核心；數(shù)量和質(zhì)量）？
2、能力審核
A、我們目前有什么能力？
B、主要差距在哪里？
3、能力提升
A、Buy 外購(gòu)：招聘
B、Build內(nèi)建：培訓(xùn)和培養(yǎng)
C、Bounce解雇：淘汰低績(jī)效者
D、Bind留才：留住關(guān)鍵人才
E、Borrow外借：外籍人員、顧問(wèn)

公司需要何種人才？
戰(zhàn)略

組織能力

人員
能力的類型
專業(yè)能力
－知識(shí)、技能、能力
－與具體工作相關(guān)，并會(huì)影響到工作績(jī)效
核心能力
－團(tuán)隊(duì)合作、冒險(xiǎn)、創(chuàng)意、靈活性、速度、求知欲、有紀(jì)律的、以客戶為中心……
－針對(duì)公司戰(zhàn)略，并會(huì)影響到組織能力

傳統(tǒng)思考：好的管理者不論是在哪個(gè)行業(yè)、哪個(gè)公司，始終都是好的管理者？
GE領(lǐng)導(dǎo)能力
愿景 Vision
客戶/質(zhì)量至上 Customer /Quality Focus
誠(chéng)信 Integrity
責(zé)任心/投入 Accountability/ Commitment
溝通/影響 Communication/ Infuence
共同承擔(dān)/無(wú)邊界 Shared Ownership/ Boundaryless
團(tuán)隊(duì)建設(shè)者/授權(quán) Team Builder/ Empowerment
知識(shí)/專業(yè)技能/智慧 Knowledge/Expertise/Intellect
主動(dòng)/速度 Initiative/Speed
全球化思維方式 Global Mindset
可觀察的行為指標(biāo)
愿景
1、能制定和分享一個(gè)明確、易懂、以客戶為導(dǎo)向的愿景/目標(biāo)。
2、有前瞻性思維，能拓展視野，激發(fā)想象力。
3、激勵(lì)其他人全力實(shí)現(xiàn)愿景，影響他人想法，以身作則。
4、適時(shí)調(diào)整愿景，以反映影響企業(yè)發(fā)展的持續(xù)、快速的變化

客戶/質(zhì)量至上
5、傾聽(tīng)客戶意見(jiàn)，將客戶滿意度、包括內(nèi)部客戶列為重中之重
6、激勵(lì)并展現(xiàn)在工作的各個(gè)方面都追求卓越。
7、努力實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品/服務(wù)的交付質(zhì)量。
8、堅(jiān)持客戶服務(wù)，在公司內(nèi)部建立服務(wù)思維模式。
能力模型的落實(shí)

言行一致： 杰克·韋奇的兩難境地
達(dá)成業(yè)績(jī)
建立員工核心能力方法
能力模型的優(yōu)點(diǎn)
□ 支持公司戰(zhàn)略
-根據(jù)公司需求有系統(tǒng)地培養(yǎng)員工能力和行為

□   有效協(xié)調(diào)人力資源的重點(diǎn)
-為人力資源系統(tǒng)和發(fā)展計(jì)劃提供清晰藍(lán)圖

□   針對(duì)個(gè)人需要
-以個(gè)人需要為基礎(chǔ)，制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

能力審核
“外購(gòu)人才”戰(zhàn)略
通過(guò)“外購(gòu)”建立能力
1、標(biāo)準(zhǔn)（STANDARDS）
-我們需要什么的人才？
2、尋找（SOURCING）
-如何能找到合適人選？
3、選（SCREENING）
-你如何辨別候選人是否具備所需能力？
4、鞏固（SECURING）
-如何確保合適人才接受任聘？

行為面談的范例問(wèn)題
團(tuán)隊(duì)取向：
●   請(qǐng)描述一次您必須犧牲個(gè)人利益達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的經(jīng)歷
○ 您當(dāng)時(shí)有何感想？結(jié)果如何？
●   請(qǐng)描述一次您所參加的團(tuán)隊(duì)士氣低且無(wú)成效的經(jīng)歷。
您當(dāng)時(shí)是如何面對(duì)這個(gè)情況的？
 
      尋找有肋于提高團(tuán)隊(duì)成效的能力
      評(píng)估建立高績(jī)效團(tuán)隊(duì)所需的能力

實(shí)例：西南航空公司
1、 標(biāo)準(zhǔn)
態(tài)度＞能力
標(biāo)準(zhǔn)：友善、樂(lè)于助人、有創(chuàng)意、樂(lè)趣
2、 尋找
廣告、互聯(lián)網(wǎng)、主動(dòng)申請(qǐng)、員工推薦
3、 篩選
小組面試（30-40人）5分鐘演講/表演
客戶面試
4、 鞏固
員工歡迎新員工

實(shí)例：西南航空公司

結(jié)果：
人員是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源（生產(chǎn)率、友善氣氛）
客戶表?yè)P(yáng)與訴信（5比1）
非常靈活的工作安排，樂(lè)于相互幫助
員工流失率最低
美國(guó)十大最適合工作的公司之一。

案例研究：德硓
□   挑戰(zhàn)：
-1997年人員流失率：27%
-在1997年，有66名工程師和工程管理人中離開(kāi)公司。工程師一般在公司工作兩到三年。
 
□   原因：
-主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：世大。建立新的集成電路廠，既生產(chǎn)DRAM產(chǎn)品又生產(chǎn)邏輯元件。
-競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提出豐厚待遇：股票（免費(fèi)提供或者予以購(gòu)買權(quán)）、晉升升機(jī)會(huì)（至少提升1級(jí)）、加薪（20-25%）
-最近2年德硓業(yè)務(wù)有很大的不確定性
-德硓公司前高級(jí)經(jīng)理（任職4年）張先生成為世大公司總經(jīng)理。他把自己的老部與招至麾下。張先生：領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)，直接打電話給員工家里要把他們給聘請(qǐng)過(guò)來(lái)。
德硓案例分析
該做的事

溝通
團(tuán)隊(duì)氛圍
關(guān)鍵人才留住
實(shí)例：微軟
1、標(biāo)準(zhǔn)（STANDARDS）
聰明>知識(shí)， 雄心>經(jīng)驗(yàn)
2、尋找（SOURCING）
主動(dòng)申請(qǐng)：15000份/月
校園招募：35位全職專業(yè)人員（100所大學(xué)）+每年600位實(shí)習(xí)生
社會(huì)招募：75％，300位全職專業(yè)人員
3、選（SCREENING）
多重面試（3－10人）
嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)（N-1政策，“不聘”為當(dāng)然決定）
4、鞏固（SECURING）
高級(jí)主管充分參與
接受呂：90％（75％）；72％（校園招募）

留才戰(zhàn)略
提高員工工作滿意度的方法

控制（Control）:使員工對(duì)如何完成工作的重大決策具有掌控能力
承諾（Commitment）:向員工展示工作前景和方向以促其努力工作
具有挑戰(zhàn)的工作（Challenge）:給員工安排具有挑戰(zhàn)性的工作，以提代學(xué)習(xí)新技能的機(jī)會(huì)
合作/團(tuán)隊(duì)協(xié)作（Collaboration）:將員工組成團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作
文化（Culture）:營(yíng)造歡快、令人興奮和開(kāi)放式的環(huán)境
報(bào)酬（Compensation）：與員工分享收益/贊譽(yù)
交流（Communication）：公開(kāi)地、毫無(wú)保留地經(jīng)常與員工分享信息
領(lǐng)導(dǎo)（Conern for Due Process）：尊重個(gè)人尊嚴(yán)并接納不同作法/風(fēng)格
電腦和技術(shù)（Computer）：向員工提供令其工作更便捷的方法和技術(shù)
能力（Comprtence）：確保員式具備完成工作的技能

附錄1：GE領(lǐng)導(dǎo)力

Ⅰ 誠(chéng)信
1、 保持行為的誠(chéng)實(shí)/真實(shí)性。
2、  信守諾言：為自己的錯(cuò)誤承擔(dān)責(zé)任。
3、   堅(jiān)決遵守體現(xiàn)GE行為道德規(guī)范的公司政策。
4、言行一致。受信于人。
 
Ⅱ共同承擔(dān)/無(wú)邊界
1、 堅(jiān)持持自信，在傳統(tǒng)邊界之間共享信息，并樂(lè)于接受新思想。
2、  鼓勵(lì)/宣傳團(tuán)隊(duì)愿景和目標(biāo)的共同所有權(quán)。
3、  信任他人；鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和無(wú)邊界行為。
4、  組織群英會(huì)作為所有人員各抒己見(jiàn)的載體。傾聽(tīng)各方意見(jiàn)。
 
Ⅲ主動(dòng)/速度
1、   實(shí)現(xiàn)真實(shí)、有效的變革。將變革視為機(jī)遇。
2、   預(yù)測(cè)問(wèn)題，提出新的更為有效的工作方法。
3、   憎恨/避免/消除‘官僚作風(fēng)’，追求簡(jiǎn)練、明確。
4、   理解和利用速度作為一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。


Ⅳ全球化思維模式
1、體現(xiàn)全球意識(shí)/敏感性，愿意組建多元化/全球性團(tuán)隊(duì)。
2、注重并促進(jìn)對(duì)全球和人員多樣性的充分利用。
3、考慮每一決策的全球性結(jié)果。以前瞻性眼光尋求全球性知識(shí)。
4、信任并尊重每一個(gè)人。 

Ⅴ客戶/質(zhì)量至上
  1、 傾聽(tīng)客戶意見(jiàn)，將客戶滿意度，包括內(nèi)部客戶，列為重中這重。
  2、激勵(lì)并展現(xiàn)在工作的各個(gè)方面都追求卓越。、
  3、努力實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品/服務(wù)的交付質(zhì)量。
  4、 堅(jiān)持客戶服務(wù)，在公司內(nèi)部建立服務(wù)思維模式。 

Ⅵ知識(shí)/專業(yè)技能/智慧
1、 處理和隨時(shí)分享職能/技術(shù)知識(shí)和專業(yè)技能。保持學(xué)習(xí)興趣。
2、 樹(shù)立跨職能/多文化意識(shí)，體現(xiàn)廣泛的業(yè)務(wù)知識(shí)/視角。
2 3、 利用有限的數(shù)據(jù)作出正確的決策。充分發(fā)揮人的聰明才智。
4、 從不相關(guān)的信息中快速整理相關(guān)數(shù)據(jù)，抓住復(fù)雜問(wèn)題的本質(zhì)，并提出行動(dòng)方案。

Ⅶ愿景
1、能制定和分享一個(gè)明確、易懂、以客戶為導(dǎo)向的愿景/目標(biāo)。
2、在前瞻性思維，能拓展視野，激發(fā)想象力。
3、激勵(lì)其他人全力實(shí)現(xiàn)愿景。影響他人想法。以身作則。
4、 適時(shí)調(diào)整愿景，以反映影響企業(yè)發(fā)展的持續(xù)、快速的變化。 
Ⅷ責(zé)任心/投入
1、 積極投入，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。
2、  體現(xiàn)勇氣/自信，支持信念、思想和共事者。
3、   公正、有同情心，并愿意作出困難的決策。
4、 不折不扣履行職責(zé)，避免給環(huán)境造成破壞。
Ⅸ團(tuán)隊(duì)建設(shè)者/授權(quán)
1、選擇有才干的人員；提供指導(dǎo)的反饋意見(jiàn)，幫助團(tuán)隊(duì)成員充分發(fā)揮潛能。
2、下放全部任務(wù)；授權(quán)團(tuán)隊(duì)成員，實(shí)現(xiàn)工作效率最大化。自己也是團(tuán)隊(duì)成員之一。
3、認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)工作成就。營(yíng)造積極/有趣的工作環(huán)境。
4、充分利用團(tuán)隊(duì)成員的多樣性（文化、種族、性別），以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成功。
Ⅹ溝通/影響
1、進(jìn)行公開(kāi)、坦誠(chéng)、清晰、完整、前后一致的交流---歡迎意見(jiàn)/異議。
2、仔細(xì)傾聽(tīng)，探索新思想。
3、利用事實(shí)和合理論據(jù)來(lái)影響和說(shuō)服他人。
4、打破團(tuán)隊(duì)、職能部門(mén)、以以及層級(jí)這間的障礙，建立有益的關(guān)系。
建立員工能力 培訓(xùn)人才確保持續(xù)增長(zhǎng)
中國(guó)企業(yè)普遍的人才培養(yǎng)方法
□   不明確、不一致的標(biāo)準(zhǔn)與流程
□   人才培養(yǎng)常憑老板或直屬主管的主觀判斷和重視程度
□  很少與員工訂出個(gè)人發(fā)展計(jì)劃；直到員工離職時(shí)才討論培養(yǎng)/職涯發(fā)展計(jì)劃
□   人才評(píng)估和接班人規(guī)劃并不嚴(yán)謹(jǐn)和有力貫徹
□  企業(yè)投資人才培養(yǎng)的資源和時(shí)間相對(duì)低（忙于每天的事務(wù)）
□   普遍抗拒工作輪調(diào)，尤其是跨職能流動(dòng)

常見(jiàn)結(jié)果

1.  員工覺(jué)得人力資源系統(tǒng)“不公平”（黑箱作業(yè)）→人才流失
2.  人才所有權(quán)：人才的專業(yè)培育和職涯發(fā)展過(guò)于依賴于所屬的主管（一起“成長(zhǎng)”和共同進(jìn)退
3.   公司文化：以老板為中心與績(jī)效導(dǎo)向
4.   現(xiàn)有管理人員的素質(zhì)：
-缺少有系統(tǒng)的培養(yǎng)計(jì)劃，以致主管素質(zhì)和能力比較“平庸”（相比于歐美競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）
-在一具職位工作時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，容易失去創(chuàng)意/動(dòng)力，建立個(gè)人山頭
-被動(dòng)地，而不是前瞻性地處理領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題（等到問(wèn)題嚴(yán)重時(shí)才采取采取行動(dòng)）
5.   未來(lái)管理人才：關(guān)鍵職位沒(méi)有儲(chǔ)備/接班人選
-現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量、未來(lái)管理人才準(zhǔn)備、員工忠誠(chéng)和流動(dòng)性、公司文化等后遺癥

明確、一致的標(biāo)準(zhǔn)
 
特質(zhì)



甄選過(guò)程的公平性和可信度
兩個(gè)同級(jí)的人其中一個(gè)被重點(diǎn)培養(yǎng)，兩個(gè)人會(huì)分別怎么想?

 例：GE SLATE系統(tǒng)如何達(dá)到公平和可信的？
任聘顧問(wèn) ESC：一旦任命必須終身從事ESC，直到離開(kāi)GE，向CEO直接匯報(bào)
有嚴(yán)格、清楚的標(biāo)準(zhǔn)


人才甄選過(guò)程


人才評(píng)估流程


人才評(píng)估范圍


人才評(píng)估矩陣
問(wèn)題1：對(duì)被評(píng)估者的績(jī)效/潛質(zhì)達(dá)成一致看法
問(wèn)題2：討論培養(yǎng)計(jì)劃
問(wèn)題3：討論可能接班人

人才評(píng)估流程


淘汰低績(jī)?nèi)藛T來(lái)強(qiáng)化能力


人才“培養(yǎng)“架構(gòu)
接受學(xué)習(xí)后應(yīng)注意的問(wèn)題




案例：摩托羅拉的中國(guó)快速人才培育計(jì)劃
設(shè)計(jì)原則：
1、綜合課堂和經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)，學(xué)員的大部分培訓(xùn)時(shí)間將在中國(guó)進(jìn)行（周期為一年）
2、由各經(jīng)營(yíng)單元擁有和贊助學(xué)員（學(xué)員在完成學(xué)習(xí)后需回到原經(jīng)營(yíng)單元）
案例：摩托羅拉的中國(guó)快速人才培育計(jì)劃

附錄2：人才評(píng)估矩陣





招聘與培訓(xùn)(ppt)