企業(yè)競爭戰(zhàn)略(ppt)
第六章 企業(yè)競爭戰(zhàn)略
主要參考文獻：
本章內(nèi)容
§1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Cost Leadership）
§2.差異化戰(zhàn)略成(Differentiation)
§3.集中戰(zhàn)略 (Focus)

何謂競爭戰(zhàn)略？
三種競爭戰(zhàn)略
§1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （Cost Leadership）
一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與經(jīng)驗曲線
成本領(lǐng)先者是如何獲得超額收益的？


單位利潤=單價-單位成本
1.經(jīng)驗效益的概念
指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務的過程中，隨著累積產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。這里的“經(jīng)驗”是指到目前為止的累積產(chǎn)量或服務量。經(jīng)驗效益可用經(jīng)驗曲線表示。

經(jīng)驗曲線是如何產(chǎn)生較低成本的？
學習率與常數(shù)B之間的關(guān)系：
2.經(jīng)驗效益的來源
提高勞動效率
勞動分工與重新設(shè)計工作方法
新的生產(chǎn)工藝
生產(chǎn)設(shè)備效率的提高
產(chǎn)品標準化和產(chǎn)品重新設(shè)計
有效的利用資源
3.經(jīng)驗效益的戰(zhàn)略意義
在以下三種情況下，企業(yè)可以獲得基于經(jīng)驗效益的成本優(yōu)勢：
如果企業(yè)與競爭對手在起點成本和學習率上相同，企業(yè)要靠增加經(jīng)驗；
在具有與競爭對手相同學習率的情況下；
與競爭對手經(jīng)驗相同，學習率不同的情況下。
問題：
什么類型的產(chǎn)業(yè)具有較明顯的經(jīng)驗效益呢？
二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢
在行業(yè)內(nèi)部，具有低成本地位的企業(yè)仍可以獲得高于行業(yè)平均利潤水平的利潤，使其在戰(zhàn)略上有更多的主動權(quán)。
面對強有力的購買商要求降低產(chǎn)品價格的壓力，處于低成本地位的企業(yè)在進行交易時會握有更大的主動權(quán)，可以有效地防御來自購買商的討價還價的能力。
當強有力的供應商抬高企業(yè)所需資源的價格時，處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性來解脫困境。
      

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢
企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本領(lǐng)先地位，使欲加入該行業(yè)的新進入者望而卻步，形成進入障礙。
在與替代品競爭時，低成本的企業(yè)往往比行業(yè)中的其它企業(yè)處于更有利的地位。


二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要形式
1.從產(chǎn)品價值鏈的各環(huán)節(jié)上降低成本：
改進產(chǎn)品設(shè)計的低成本戰(zhàn)略
材料采購低成本戰(zhàn)略
生產(chǎn)過程的低成本戰(zhàn)略
營銷管理的低成本戰(zhàn)略

2.從產(chǎn)品的“功能”入手降低成本：
　應用“價值工程”（Value Engineering）原理，用“功能分析”的方法達到節(jié)約資源、降低成本的目的。
價值工程（Value Engineering）
價值工程是通過對產(chǎn)品進行功能分析，力求以最低的壽命周期成本，可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能，為提高產(chǎn)品的價值而進行的有組織的活動。它是一種以提高產(chǎn)品功能，降低成本為目的的技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的現(xiàn)代管理方法。

為達到提高價值的目的，企業(yè)可有以下五種途徑供選擇：
功能不變，成本降低；
成本不變，功能提高；
功能提高，成本降低；
成本略有提高，功能有更大提高；
功能略有下降，成本大幅度下降。

3.從價格、利潤、成本相互關(guān)系上尋求降低成本：
成本+利稅=價格
價格(消費者可接受)–利稅=目標成本

案例介紹：邯鄲鋼鐵總廠
4.從電子商務中降低成本
陷 阱
企業(yè)為了贏得總成本最低，往往要求每個部門、每個環(huán)節(jié)都以同樣比例降低成本。事實上，在企業(yè)中有的部門增加投入反而會引起總成本的下降。一個企業(yè)要贏得總成本最低，通常要求有較高的購買先進設(shè)備的前期投資、激進的定價和承受初始虧損的能力，以獲取較高的市場份額。
 

三、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險
生產(chǎn)技術(shù)的變化或新技術(shù)的出現(xiàn)，可能使過去的設(shè)備投資或產(chǎn)品學習經(jīng)驗變得無效。
行業(yè)中新進入者通過模仿、總結(jié)前人經(jīng)驗或購買更先進的生產(chǎn)設(shè)備，使它們的成本更低而后來居上，使企業(yè)失去成本優(yōu)勢。
由于采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略使企業(yè)的力量集中于降低產(chǎn)品成本，而使其尚失掉預見產(chǎn)品市場變化的能力。
受通貨膨脹的影響，生產(chǎn)投入成本升高，降低了產(chǎn)品成本——價格優(yōu)勢，從而不能與其它競爭戰(zhàn)略的企業(yè)相競爭。

§2.差異化戰(zhàn)略 (Differentiation)
差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務，在行業(yè)范圍內(nèi)與其它競爭者相比獨具特色、別具一格，這種顯著的差別使企業(yè)形成了獨特的競爭優(yōu)勢。

差異化戰(zhàn)略的經(jīng)濟含義
一、差異化戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式
爭創(chuàng)一流：尋求卓越
一切為了用戶
“第一位”效應
名牌打天下：商戰(zhàn)利劍
名牌內(nèi)涵
名牌效應
二、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢
能建立起顧客對產(chǎn)品或服務的認識和信賴，當產(chǎn)品或服務的價格發(fā)生變化時，差異化戰(zhàn)略可為企業(yè)在同行業(yè)競爭中形成一個“隔離帶”，避免競爭對手的侵害。
顧客對商標的信賴和忠誠形成了強有力的行業(yè)進入障礙，增加了新加入者進入該行業(yè)的難度。
差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際收益增強了企業(yè)對付供應商討價還價的能力。

差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢
企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略使購買商缺乏與之可以比較的產(chǎn)品選擇，降低購買商對價格的敏感度。
企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對本產(chǎn)品的信賴，使得替代品無法在性能上與之匹敵。

三、差異化戰(zhàn)略的風險
實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)成本可能很高：因為它要增加設(shè)計和研究費用、選用新工藝和新材料、強化營銷力量。
購買者會變得更加精明，他們降低了對產(chǎn)品或服務的差異化要求。
競爭對手的模仿可縮小顧客感覺到的產(chǎn)品差異，這是隨著行業(yè)成熟而發(fā)生的一種普遍現(xiàn)象。

四、實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑
思維差異：指企業(yè)審時度勢，不隨流俗，逆向思維，找準市場的“空白點”，進而贏得優(yōu)勢。
功能差異：功能效用是商品營銷的基礎(chǔ)，是滿足消費者潛在需求或顯在需求的載體。企業(yè)應以產(chǎn)品的功能差異滿足消費者的需求差異，在這種吻合中形成并發(fā)展自己的目標顧客群。


實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑
質(zhì)量差異：質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，“零缺陷”的產(chǎn)品質(zhì)量無疑是消費者所追求的。但是產(chǎn)品質(zhì)量又是具體的而實在的，在許多情況下，需要以質(zhì)量的差異來滿足顧客群的需求差異。
品牌差異：品牌即牌號，它是一個名稱、術(shù)語、標記、符號、圖案或這些因素的組合。品牌的基本功能是辯識賣者的產(chǎn)品或勞務，以便同競爭者或競爭者的產(chǎn)品相區(qū)別。品牌是一種知識產(chǎn)權(quán)，更是企業(yè)寶貴的無形資產(chǎn)。


§３.集中戰(zhàn)略 (Focus)
集中戰(zhàn)略是指企業(yè)將目標集中在特定的顧客群或某一特定地理區(qū)域內(nèi)，在行業(yè)中較小的競爭范圍內(nèi)建立獨特的競爭優(yōu)勢。


一、集中戰(zhàn)略的形式及其適用條件
集中戰(zhàn)略有兩種表現(xiàn)形式：
一種是成本集中戰(zhàn)略，即企業(yè)在所處的目標市場中尋求低成本的優(yōu)勢；
另一種是差異化集中戰(zhàn)略，即尋求企業(yè)在目標市場中的獨特的差異化。具體分析的話，集中戰(zhàn)略還可以分為：
產(chǎn)品線集中戰(zhàn)略；
用戶集中戰(zhàn)略；
地區(qū)集中戰(zhàn)略；
低占有率的集中戰(zhàn)略。

二、集中戰(zhàn)略的風險
由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產(chǎn)品或特定的市場，當顧客偏好發(fā)生變化、技術(shù)變革或有新的替代品出現(xiàn)時，企業(yè)就會受到?jīng)_擊甚至威脅。
競爭者打入企業(yè)選定的市場，并采取優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略。
由于市場銷量減少，生產(chǎn)成本增加，使得企業(yè)集中戰(zhàn)略的成本優(yōu)勢削弱，甚至戰(zhàn)略難以為繼。
 
 
 

三、選擇競爭戰(zhàn)略的原則
名人名言
如何選擇一種競爭戰(zhàn)略？美國學者霍爾（W.K.Hole）1980年在其發(fā)表的“關(guān)于在逆境中爭取生存的戰(zhàn)略”的論文中提出了一個重要結(jié)論?；魻枏拿绹陌藗€行業(yè)中選擇了64個大型企業(yè)，研究分析了它們的競爭戰(zhàn)略極其競爭地位的變化，從而得出結(jié)論：成功的企業(yè)都是在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略二者之中擇一，全力以赴直到全面勝利，一定要避免由于同時追趕兩個目標而造成企業(yè)的資源分散。


從三種戰(zhàn)略中擇一：不能同時追求三種戰(zhàn)略，這是由三種戰(zhàn)略所要求的條件所決定的。
可以考慮下面的幾種組合：
1)  一個SBU可以在不同的產(chǎn)品線上采取不同的競爭戰(zhàn)略。如奔馳公司在轎車線上采取差異化戰(zhàn)略，而在卡車線上采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
2) 一個SBU可以在價值鏈的不同活動上采取不同的競爭戰(zhàn)略。例如，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，而在營銷環(huán)節(jié)則采取差異化戰(zhàn)略。
3)  一個SBU在不同的時期可以采取不同的競爭戰(zhàn)略。如當行業(yè)處于投入期或成長期時，可采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，而行業(yè)處于成熟期時，則采取差異化戰(zhàn)略。


從實際情況出發(fā)選擇戰(zhàn)略：在考慮實際情況時應考慮下面一些因素：

SBU的科技發(fā)展水平和生產(chǎn)力狀況；
SBU的產(chǎn)銷能力；
SBU產(chǎn)品的生命周期；
SBU的產(chǎn)品類別。
 


四、面對競爭者的戰(zhàn)略——定點超越(Benchmarking)
何謂Benchmarking？
以最強的競爭企業(yè)或那些行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名的企業(yè)作為基準，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務和管理措施等方面的實際情況與這些基準進行量化評價和比較，分析這些基準企業(yè)的績效達到優(yōu)秀水平的原因，在此基礎(chǔ)上選取改進的最優(yōu)戰(zhàn)略。

案例討論 昭和——帕卡德有限公司（S-P)
昭和公司(S)和帕卡德公司(P)怎么會組織起這家合資企業(yè)的？他們各自對對方抱有什么期望？
你認為約翰遜應當甘冒此合資企業(yè)破裂的風險而堅決拒絕對田中的任命嗎？
約翰遜究竟該怎樣對待哈波？如果你是約翰遜將怎么辦？
通過此案例，你覺得日本和美國的企業(yè)在管理上有哪些差異？它們是怎樣形成的？你可以歸納出哪些辦好合資企業(yè)的指導原則？
如何認識戰(zhàn)略聯(lián)盟？
威廉.大內(nèi)的 “z理論”
心理契約（《組織和心理契約》 波特•馬金等著）
“……在組織中，每個成員和不同的管理者，以及其他人之間，在任何時候都存在的沒有明文規(guī)定的一整套期望。”“雖然它并沒有寫明，心理契約卻是組織中行為的強有力的決定因素”（謝恩）。
心理契約不僅具有期望的性質(zhì)，也有對“義務的承諾與互惠”（盧梭）。
心理契約大多是非正式的，并且是隱含的而不公開的。因此，它本質(zhì)上是主觀的。（《組織和心理契約》波特•馬金等著，北京大學出版社）
啟示：
合資企業(yè)各方的利益、文化沖突難免
動態(tài)均勢，由讓利達到互利
策略是有理、有利、有節(jié)、后發(fā)制人
團結(jié)——斗爭——團結(jié)
不卑不亢，原則不讓，策略靈活

企業(yè)競爭戰(zhàn)略(ppt)