企業(yè)資源計劃-ERP應用與項目實施管理(ppt)
企業(yè)資源計劃-ERP應用與項目實施管理
ERP在企業(yè)中的應用
威宏集團企業(yè)組織架構


采購管理圖
倉庫管理圖

實施與運行管理
國內(nèi)外主要ERP軟件產(chǎn)品（1/2）
1、國外高檔貴族ERP產(chǎn)品。
其價格在100萬美元以上，主要使用對象集中 于大型的跨國企業(yè)和大型企業(yè)。
SAPR/3 （德國SAP公司）
ORACLE （美國ORACLE 公司）
BAAN
2、國外的中檔產(chǎn)品，其價格為一百至數(shù)百萬人民幣
SSA
FOURTH SFIFT
QAD
JDE
FRONTSTEP
國內(nèi)外主要ERP軟件產(chǎn)品（2/2）
3、國內(nèi)的產(chǎn)品
主要廠商有：
浪潮公司
用友公司
金蝶公司
東軟金算盤
ERP的實施流程圖
準備階段 (1/3)
包括成立三級項目組織、確定項目的范圍目標和方法、確定項目工作計劃等工作
1、成立三級項目組織
2、確定項目的范圍目標和方法
3、確定項目工作計劃等工作

準備階段 (1/3)
包括成立三級項目組織、確定項目的范圍目標和方法、確定項目工作計劃等工作
1、成立三級項目組織
三級項目組織是指：項目領導小組、項目實施小組和項目應用小組。
（1）項目領導小組
通常以企業(yè)的“一把手”為組長，由與 ERP系統(tǒng)有關系的副廠級領導(如總工程師、財務總監(jiān)、企管部主管、總經(jīng)辦主管、計劃部主管)、實施小組組長（企業(yè)實施ERP的項目常務負責人、項目經(jīng)理）組成。
其主要的職責是：
明確ERP項目總體要達到的目標
推進管理改革
檢查工作進度
檢查項目成果
確定實施小組人選
審查考核制度
準備階段 (2/3)
1、成立三級項目組織
（2）項目實施小組
是ERP項目實施的常務機構，通常以企業(yè)的CIO（首席信息官）或總工程師擔任組長，由企業(yè)的業(yè)務部門主管、業(yè)務骨干、計算機系統(tǒng)維護人員、IT公司（或項目依托單位）的領導及技術骨干、研究結構或高校聘請的ERP專家等構成。其主要職責是：
制訂實施計劃，并監(jiān)督執(zhí)行
在軟件公司、咨詢公司的有關顧問指導下，安排企業(yè)項目的日常實施工作
負責指導、組織和推動應用組的工作，積極提出與參與業(yè)務改革
負責組織原型測試，模擬運行ERP軟件系統(tǒng)，并提出有關意見
負責企業(yè)的內(nèi)部培訓工作，把ERP的培訓貫徹落實到企業(yè)的各個層次，每個項目實施組成員都要充當培訓教員的角色
負責技要求收集數(shù)據(jù)，監(jiān)督數(shù)據(jù)錄入處理，并編制企業(yè)的 ERP數(shù)據(jù)規(guī)范
制訂崗位工作準則
負責系統(tǒng)的安全和保密工作
提交各個階段的工作報告
準備階段 (3/3)
1、成立三級項目組織
（3）項目應用小組
是根據(jù)企業(yè)ERP的實施領域（或實施涉及到的部門）設置多個不同項目應用小組，每個小組以部門的主管為組長，由該部門的主要業(yè)務操作人員組成。項目應用組的職責是：
根據(jù)部門工作的特點，制訂出本部門的 ERP項目實施方法與步驟
熟練掌握與本部門各業(yè)務工作點有關的軟件功能，提出具體意見，包括業(yè)務改革的執(zhí)行意見等
2、確定項目的范圍目標和方法
實施目標：管理目標、效益目標等
實施范圍：主要實施內(nèi)容、所包含業(yè)務等
實施方法：管理環(huán)境、技術處理策略等
其他，如項目實施政策、風險和假設、驗收標準和需求改變管理等
3、確定項目工作計劃等工作
根據(jù)項目范圍、目標和方法，經(jīng)企業(yè)、IT公司雙方項目組成員討論進一步確定項目主體實施計劃。如項目的實施進度以及各階段項目的經(jīng)費概算等。
建設階段
（1）制定項目方案
該項工作主要形成下述文檔（報告）：
需求調(diào)查報告
初步設計報告
詳細調(diào)查報告
（2）靜態(tài)數(shù)據(jù)準備工作
所謂靜態(tài)數(shù)據(jù)一般不隨時間不同而改變，這些數(shù)據(jù)包括：
物料編碼
物料清單BOM
工藝、工時定額數(shù)據(jù)
工作中心能力數(shù)據(jù)
各部門、各種資源
供應商基礎資料
客戶基礎資料
會計科目，等等
（3）軟件開發(fā)（二次開發(fā)）或定制
（4）軟件系統(tǒng)安裝調(diào)試
切換準備階段
1、教育培訓
對高層領導：進行ERP系統(tǒng)管理理念的培訓、新流程培訓。
對項目小組的培訓：進行項目管理、新流程、實施方法、ERP軟件功能等培訓。
對最終用戶軟件操作的培訓：讓用戶知道怎么操作軟件。
對技術人員的培訓：包括系統(tǒng)管理員的培訓、開發(fā)人員的培訓等。
2、編制用戶手冊
3、模擬運行


切換運行階段
1、動態(tài)數(shù)據(jù)準備
動態(tài)數(shù)據(jù)一般隨時間不同而改變，如：①庫存余額，②車間在制品余額，③總帳余額，④應收帳款余額，⑤應付帳款余額，⑥未結銷售訂單，⑦未結采購訂單等等。這些數(shù)據(jù)要在各模塊上線切換點的數(shù)據(jù)為準。比如，計劃7月份總帳模塊上線，一般以6月30日總帳余額為準。
2、切換運行
3、技術支持
在線服務
響應服務
項目驗收階段
1、驗收資料準備
項目工作報告
項目技術報告
項目測試報告
用戶使用報告
查新報告（鑒定必須）
項目效益分析報告
詳細設計手冊
維護手冊
用戶手冊
……
2、組織驗收
組織部門：國家科技部、市科委、行業(yè)主管部門、企業(yè)內(nèi)部
參加人員：計算機專家、ERP專家、管理專家、同行業(yè)專家等。
ERP的實施過程監(jiān)控（1/6）
一個正在實施的ERP的企業(yè)在項目實施的每一個階段都應當對照項目檢測表的內(nèi)容檢測自己的工作。只有對每份檢測表中的每個問題都能給出肯定的回答，才能確保MRP H的實施沿著可靠的路線進行，直至獲得成功。以下給出檢測表的內(nèi)容， 這些檢測表可以在實施MRP H的過程中隨時起到指導和校正的作用。
1、檢測表1：成本論證和正式立項
①總經(jīng)理和關鍵人員參加了先行教育。
②所有的部門領導人員參加了先行教育。
③成本論證由高層管理人員和所涉及到的全部操作級管理人員聯(lián)合進行。
④成本論證得到了總經(jīng)理和所有必要人員的批準。
⑤確定MRP B的實施作為企業(yè)的第二位重要工作。
⑥形成了關于MRP B實施項目的書面文件，并由參加論證的所有高層領導人員正式簽字，以取得共識。
ERP的實施過程監(jiān)控（2/6）
2、檢測表2：項目組織與責任
①從企業(yè)的操作級部門領導人中選擇了一位關鍵人員作為項目的專職負責人。
②成立由企業(yè)方（含管理人員、技術人員、操作人員）和技術依托單位組成的聯(lián)合項目實施小組。
③成立了由總經(jīng)理、副總經(jīng)理和項目負責人組成的項目領導小組（或項目指導委員會）
④正式指定了指導委員會的主持人。
⑤項目小組至少每周召開一次會議。
⑥指導委員會至少每月召開一次會議。
⑦聘請了具有實施MRP II經(jīng)驗的顧問，每月或每兩月到現(xiàn)場進行指導一至二天。
⑧項目小組制定了在認可的時間框架內(nèi)實現(xiàn)MRP II的詳細計劃，按天或周表示，明確任務職責并指明承擔人的姓名。
⑨項目小組要在至少每周一次的會議上根據(jù)指導委員會的意見修定項目實施詳細計劃。
ERP的實施過程監(jiān)控（3/6）
3、檢測表3：教育
①指導委員會所有成員，包括總經(jīng)理，都參加了MRP II的外部課程學習。
②項目小組中企業(yè)方的全體成員都參加了MRP II的外部課程學習。
③有一系列的內(nèi)部教育，面向操作管理人員，從而造就企業(yè)內(nèi)的“專家隊伍”。
④有一系列的內(nèi)部教育，由“專家隊伍”主持，面向企業(yè)廣大員工，其中包括總經(jīng)理和他的副手。
ERP的實施過程監(jiān)控（4/6）
4、檢測表4：數(shù)據(jù)和策略
① 庫存記錄準確度在95％以上。
②物料清單準確度在98％以上。
③整個企業(yè)所用的物料清單格式統(tǒng)一，結構良好，完全適用于MRP II的要求。
④工藝路線(工序和工作中心)的準確度在98％以上。
⑤物料項目數(shù)據(jù)完整、合理。
⑥工作中心數(shù)據(jù)完整、合理。
⑦有闡述銷售與運作規(guī)劃策略的書面文件，已經(jīng)得到批準并且已經(jīng)用于運行企業(yè)的業(yè)務。
⑧有闡述主生產(chǎn)計劃策略的書面文件，已經(jīng)得到批準并且已經(jīng)用于運行企業(yè)的業(yè)務。
⑨有闡述物料需求計劃策略的書面文件，已經(jīng)得到批準并且已經(jīng)用于運行企業(yè)的業(yè)務。
⑩有闡述工程改變策略的書面文件，已經(jīng)得到批準并且已經(jīng)用于運行企業(yè)的業(yè)務。
ERP的實施過程監(jiān)控（5/6）
5、檢測表5：軟件系統(tǒng)
①已經(jīng)作出購買或自行編寫MRP H軟件的決定。
②如果打算購買商品軟件，那么所選擇的軟件產(chǎn)品已有 A級用戶或比較好的 B級用戶，而且正在使用著。
③軟件系統(tǒng)費用的估算與成本論證相符。
④已建立管理軟件改變要求的規(guī)程。
(5)庫存記錄準確度達到95％以上，物料清單的準確度達到98％以上。對這樣高的數(shù)據(jù)準確度要求所有的物料項目都能達到，而不僅限于試點項目。
(6)在整個企業(yè)范圍內(nèi)，80％以上的員工接受了初始教育和培訓。
(7)指導委員會批準進行現(xiàn)場試點。
(8)現(xiàn)場試點獲得成功，用戶簽字確認。
(9)關于生產(chǎn)和采購的反饋聯(lián)系(拖期預報)已經(jīng)建立。
(10)臨時的車間作業(yè)管理系統(tǒng)已準備就緒。
(11)指派了一名或多名車間人員在系統(tǒng)轉換期間專職參加項目的工作。
(12) 指導委員會批準系統(tǒng)轉換。
(13)對MPS／MRP的轉換已經(jīng)完成。
ERP的實施過程監(jiān)控（6/6）
7、檢測表7：實現(xiàn)閉環(huán)MRP和MRP II
(1)所有工藝路線的準確度均達到了98％以上。
(2)車間作業(yè)管理的試點已經(jīng)完成。
(3)車間作業(yè)管理全面完成。
(4)派工單可以產(chǎn)生正確有效的優(yōu)先級。
(5)能力需求計劃已經(jīng)實現(xiàn)。
(6) 投入/產(chǎn)出控制已經(jīng)實現(xiàn)。
(7) 供應商教育程序已經(jīng)完成。
(8) 采購計劃法試點已經(jīng)完成。
(9) 對主要供應商已實行采購計劃法。
(10)執(zhí)行情況考核系統(tǒng)已經(jīng)實現(xiàn)。
(11)所有供應商均轉換到采購計劃法。
(12)財務計劃接口完備且已實現(xiàn)。
(13)模擬功能已經(jīng)實現(xiàn)。
ERP實施中常見問題及分析（1/4）
1、企業(yè)實施ERP系統(tǒng)失敗的主要原因
對于實施ERP未能獲得成功的企業(yè)，究其原因，大多在人。真正由于軟件系統(tǒng)的問題而招致失敗的極少。以下列出實施ERP未能成功的企業(yè)中常見的7個問題：
基礎數(shù)據(jù)不準確
企業(yè)的廣大員工對ERP系統(tǒng)缺乏主人翁的精神和感情
缺乏實施計劃
關鍵崗位人員不穩(wěn)定
員工不愿放棄傳統(tǒng)的工作方式
教育和培訓不足
領導不重視
（1）基礎數(shù)據(jù)不準確
例如，庫存記錄不準確、物料清單不準確等 等。于是不能根據(jù)這些數(shù)據(jù)得到有效的計劃數(shù)據(jù)來指導人的生產(chǎn)經(jīng)營活動。
（2）企業(yè)的廣大員工對ERP系統(tǒng)缺乏主人翁的精神和感情
只有少數(shù)人在進行 ERP的實施工作，一般只是計算機技術人員在做這項工作，其他職能部門的人員未介入或僅以向計算機技術人員提供幫助的方式參加部分工作，整個項目推進十分困難。
ERP實施中常見問題及分析（2/4）
（3）缺乏實施計劃
實施過程缺乏積極且切實可行的計劃，時斷時續(xù)，拖得太久，以至于員工對項目的實施失去了熱情。
（4）關鍵崗位人員不穩(wěn)定
關鍵崗位的員工經(jīng)常調(diào)換工作或離崗，新來的員工不了解情況，致使項目實施受阻。
（5）員工不愿放棄傳統(tǒng)的工作方式
企業(yè)的員工不愿意放棄已習慣的工作方式去使用和適應ERP系統(tǒng)，他們總是希望修改ERP系統(tǒng)來適應自己原有的工作方式。
（6）教育和培訓不足
企業(yè)領導、員工對于如何應用ERP系統(tǒng)來解決企業(yè)的問題缺乏全面和深入的理解，不了解如何對系統(tǒng)進行維護，也不了解如何衡量系統(tǒng)的運行情況。
（7）領導不重視
最嚴重的問題往往是企業(yè)的高層領導不重視。
ERP實施中常見問題及分析（3/4）
2、企業(yè)實施ERP十大忠告
（1）領導全面支持，始終如一
（2）高度重視數(shù)據(jù)的準確性，建立必要的責任制度
（3）確立系統(tǒng)的目標并對照衡量系統(tǒng)的性能
（4）不要特沒有經(jīng)驗的人放到關健的崗位上
（5）不要壓縮人員培訓的費用
（6）尋求專家的幫助
（7）不要把手工系統(tǒng)的工作方式照獺到計算機系統(tǒng)中
（8）既要從容，又要緊迫
（9）樹立全員參與意識
（10）ERP不能醫(yī)治百病
ERP實施中常見問題及分析（4/4）
2、實施ERP的定量描述
3分技術；
7分管理；
12分數(shù)據(jù)；
20分應用。


實施和運行的問題?
實施小組的推動力不足

ERP實施是一個涉及企業(yè)很多部門的集管理和技術于一身的項目。作為主要的執(zhí)行組織--ERP實施小組負有重要的職責。但在實踐當中并沒有得到充分的重視，很多項目的項目經(jīng)理是由IT部門或某個職能部門的經(jīng)理擔任，具體的實施人員由來自各個部門的具體操作人員，而各個中層領導（部門主管）對項目參與度不深；有一些項目雖然有企業(yè)的主要領導參加，但都是掛名而已，真正的執(zhí)行還是某個部門的領導，雖然在項目啟動時對項目經(jīng)理進行了授權，但由于整個企業(yè)還是按職能進行劃分，實際上在發(fā)生資源沖突時，項目的資源很難得到保證。出現(xiàn)這種局面很大程度上是由于企業(yè)的最高領導對項目實施工作的錯誤認識：1）實施是電腦部或某一兩個部門的事，只要這一兩個部門搞好了，整個系統(tǒng)就搞好了；2）ERP將會提高工作的效率。
為此，在項目實施小組正式成立之前，應充分與企業(yè)的最高層進行有效的溝通，要求企業(yè)認真確定實施小組的人選，保證成立的實施小組能在管理、權威性、技術上有一個比較好組合。在實施過程中要求項目組成員及時檢討進度，解決瓶頸問題，并向公司高層報告；同時組織一些項目團隊的活動，也有助于提高工作效率。
實施目標的定位錯誤

在系統(tǒng)實施過程中企業(yè)普遍存在具體需求不清的情況。在進行業(yè)務流程規(guī)劃時，著重強調(diào)是現(xiàn)有業(yè)務處理的方法或以前所用系統(tǒng)的作法，而不是面對業(yè)務處理的目標；過分強調(diào)本企業(yè)的特殊性，拒絕采用標準通行的做法；認為ERP就是將現(xiàn)有作業(yè)流程電腦化。正確的做法應是從項目啟動的開始就強調(diào)ERP是一種管理思想及管理方法。
誤把ERP實施看成單純的技術項目
持這種觀點的人認為只要配備足夠的IT技術人員就能完成ERP的實施。他們看不到ERP實施對于企業(yè)的管理模式、權力分配和文化所產(chǎn)生的沖擊，也看不到ERP的運行對于這些要素的依賴。在他們看來，引進ERP軟件和引進一套生產(chǎn)設備差不多，只要對有關人員進行一下培訓讓他們會使用就行了，無須對企業(yè)的管理體系（包括業(yè)務流程、考核標準、激勵機制）、企業(yè)文化進行修改或調(diào)整。總之，在實施過程中關注的只是設備和系統(tǒng)，再多一點就是業(yè)務流程，很少關注人、人的感受、人的情緒和人的利益。對人的忽視，其后果輕則導致ERP實施成本增加，重則導致項目下馬。
　錯把操作當管理
這種觀點把操作模式同管理模式混為一談，認為只要上ERP系統(tǒng)就等于上一套先進的管理模式。其實，ERP是一種工具，它將公司大部分業(yè)務流程自動化，是通過信息技術固化了的操作模式。操作模式規(guī)定了企業(yè)的組織結構以及部門之間在業(yè)務活動中的相互關系，即企業(yè)辦事的方式，但它并不能保證這種關系會被遵守，這種辦事方式會被采納。這就同ISO9000質(zhì)量保證體系非常相似，按照ISO9000標準建立起來的質(zhì)量保證體系提供了一整套保證質(zhì)量的操作方式，但是如果企業(yè)不設法讓員工按照這種方式進行操作，質(zhì)量保證體系只是一紙空文。操作模式只是管理模式的一部分，除了操作模式之外，管理模式還包括報告關系體系、績效考核體系和激勵機制。有了這些體系的支撐，操作模式才有可能真正起作用。
操作模式只管事，管理模式既管人又管事，這就是兩種模式的區(qū)別。誤把操作模式看成管理模式，必將導致在實施ERP過程中忽視報告關系體系、績效考核體系和激勵機制，不對它們作相應的調(diào)整或改造，最終必然導致ERP系統(tǒng)不能充分發(fā)揮其功用，甚至被束之高擱。
以ERP實施代替企業(yè)的變革

持這種觀點的人錯誤地把“借助ERP可以提升企業(yè)的管理水平”理解為“只要上了ERP什么問題都可以解決了”，以為ERP的實施可以代替一場艱苦的管理變革，把實施ERP當成了通向高水平管理的捷徑。如前所說，ERP是一種軟件系統(tǒng)，它所提供的只是操作模式。操作模式只告訴人們怎么高效率地做事情，而并沒有告訴企業(yè)應該怎樣讓員工積極地工作，因為這是管理模式所要解決的問題。企業(yè)的變革不僅要制訂高效的辦事程序，而且更重要的是讓員工接受并自覺地執(zhí)行高效的程序，并且建立相應的管理體系保障高效辦事程序的執(zhí)行。僅僅有了高效運作的手段（ERP），企業(yè)還并不一定就能高效地運作，還需要進行高效運作的環(huán)境和技能。這就好比有了車還要有好的路和駕駛技術才能快速行駛。因此，實施ERP充其量只能是企業(yè)管理變革的一個組成部分（手段的變革），它需要企業(yè)其它方面變革的配合和支持，絕對不能代替企業(yè)的變革。想通過實施ERP走捷徑，其結果肯定是事與愿違。
削足適履業(yè)務流程重組

以實施ERP為目的的業(yè)務流程重組（BPR）應該包括以下幾個步驟：
建立業(yè)務目標，如縮短時間、降低成本、提高質(zhì)量、提高客戶滿意度等。
識別需要再造的流程：找出阻礙業(yè)務目標實現(xiàn)的關鍵流程。
理解現(xiàn)有流程，了解現(xiàn)有系統(tǒng)的問題，對現(xiàn)有流程的時間、成本和產(chǎn)出進行評估，為再造后流程的評測設立基準。
結合ERP提供的技術可能性再造流程。
對再造的流程進行試點，將結果與目標想對照，根據(jù)對照結果進行修正或調(diào)整。
2/3
但是，有一種論點認為，進行業(yè)務流程重組不需要深入地了解現(xiàn)有業(yè)務流程。其理由是對現(xiàn)有業(yè)務流程過多的了解會限制人們在流程再造時的創(chuàng)造性。因此，在進行業(yè)務流程重組時，ERP實施顧問很少去了解企業(yè)中的工作流、信息流、物流和資金流，不去分析現(xiàn)有流程與企業(yè)目標之間的關系，不去認識現(xiàn)有流程的問題，就匆匆開始“設計”新的流程，把ERP中固化的業(yè)務流程生搬硬套到企業(yè)頭上。這樣的業(yè)務流程重組，把企業(yè)交給的使命拋在一邊，把它自己作為目的，怎么讓企業(yè)員工接受？怎么能幫助企業(yè)解決實際問題、實現(xiàn)其目標呢？
3/3
認為“進行業(yè)務流程重組不需要深入地了解現(xiàn)有業(yè)務流程”的觀點，其誤區(qū)在于：它把現(xiàn)有流程分析同流程設計混為一談，把設計時的創(chuàng)新與設計前的流程分析對立起來。事實上，對現(xiàn)有流程的深入分析對于成功地進行業(yè)務流程重組是非常重要的。因為通過深入分析至少可以了解現(xiàn)有流程的缺陷及其原因，在設計新的流程避免重蹈覆轍；其次，通過深入分析，還可以看清現(xiàn)有運作體系各部分之間的關聯(lián)，從而避免在新流程設計時的顧此失彼。對于ERP實施顧問而言，通過深入分析現(xiàn)有流程，可以對企業(yè)的業(yè)務運作有一個全面的了解，在實施過程中取得主動。對于企業(yè)員工而言，分析現(xiàn)有流程也是一個理清思路的極好機會，因為他們平日忙于應付工作，沒有時間來從總體流程的角度來認識自己的工作。
3/3
認為“進行業(yè)務流程重組不需要深入地了解現(xiàn)有業(yè)務流程”的觀點，其誤區(qū)在于：它把現(xiàn)有流程分析同流程設計混為一談，把設計時的創(chuàng)新與設計前的流程分析對立起來。事實上，對現(xiàn)有流程的深入分析對于成功地進行業(yè)務流程重組是非常重要的。因為通過深入分析至少可以了解現(xiàn)有流程的缺陷及其原因，在設計新的流程避免重蹈覆轍；其次，通過深入分析，還可以看清現(xiàn)有運作體系各部分之間的關聯(lián)，從而避免在新流程設計時的顧此失彼。對于ERP實施顧問而言，通過深入分析現(xiàn)有流程，可以對企業(yè)的業(yè)務運作有一個全面的了解，在實施過程中取得主動。對于企業(yè)員工而言，分析現(xiàn)有流程也是一個理清思路的極好機會，因為他們平日忙于應付工作，沒有時間來從總體流程的角度來認識自己的工作。

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