輕松項目管理之電信項目管理實務(ppt)
輕松項目管理 之電信項目管理實務
為什么要學習項目管理？
如何輕松有效地學習項目管理？
為什么要學習項目管理？
什么是項目？
項目有那些特征？
我們經常遇到的項目？
工作中？
其他方面？
什么是項目？
項目是為創(chuàng)造某一獨特的產品或服務所做的臨時性工作。
臨時性——每個項目都有明確的開始和結束時間。
獨特性——項目所創(chuàng)造的產品或服務與其它產品或服務相比，在某些方面有明顯差別。
——摘自PMBOK
什么是項目管理？
項目管理就是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術來實現(xiàn)項目要求。
——摘自PMBOK
如何輕松有效地學習項目管理？
學習基本概念
掌握有效方法
熟悉主要過程
解決困難問題
第一部分 項目管理的基本概念
項目管理的基本概念（提綱）
項目與項目管理
項目利益關系人
項目階段和項目生命周期
項目管理過程和項目邊界
項目管理要素和知識體系
項目組織和企業(yè)組織
項目與企業(yè)戰(zhàn)略
戰(zhàn)略——指明企業(yè)發(fā)展的方向
項目——實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的載體
項目與日常運作
共同特征
由人來實施
受制于有限的資源
需要計劃、實施和控制
主要區(qū)別
臨時性vs.持續(xù)不斷
獨特性vs.重復進行

可將持續(xù)進行的日常運作的許多方面視為項目，按項目進行管理。
項目利益關系人
——參與項目，或其利益因項目的實施或完成而受到積極或消極影響的個人或組織。

一般項目的主要利益關系人：
項目經理，項目團隊及成員
資助方，業(yè)主，客戶
合作伙伴，供應商
其他（施加影響的人）
項目與項目利益關系人
項目生命周期（一般項目）
項目生命周期（軟件開發(fā)項目）
項目生命周期（工程項目）
項目生命期與產品生命期
項目管理過程（流程）

項目管理過程與項目邊界
項目管理要素
項目管理的九個知識領域
項目綜合管理
項目范圍管理
項目時間管理
項目成本管理
項目質量管理
項目人力資源管理
項目溝通管理
項目風險管理
項目采購管理
項目管理知識的應用和發(fā)展
50年代
60年代
70年代
80年代
90年代后期至今
源自軍工，50年代末開始應用于企業(yè)
歐洲和美國相繼成立項目管理協(xié)會/學會
65年－IPMA（歐洲）
69年－PMI（美國）
廣泛應用于企業(yè)，并逐步形成新的組織形式

項目管理標準誕生
91年－BOK（歐洲）
87年－PMBOK（美國）
更加廣泛地應用于各個領域
項目管理團隊所需的專業(yè)知識和技能
項目組織與企業(yè)組織的關系
組織的制度——是否以項目為主業(yè)？
組織的文化與作風
組織結構
項目管理辦公室
項目管理體系
三種典型組織的特點
職能型組織
項目型組織
矩陣型組織
第二 部分 項目管理的方法和工具
項目管理方法和工具
頭腦風暴（Brainstorming）
任務細分（WBS）
矩陣圖（Matrix）
網絡圖（Network Chart）
甘特圖（Gant Chart）
直方圖（Resource Histogram）
關鍵路徑法（CPM）
頭腦風暴— Brainstorming
目的：快速采集各種想法或意見

頭腦風暴的三大原則
圍繞主題
鼓勵創(chuàng)新
期間不必評估
WBS — 項目任務細分
網絡圖 — 項目任務計劃
考慮技術約束和資源約束
獨立任務
平行任務
依賴性任務
確定關鍵路徑
計算項目工期

網絡圖示例— 軟件開發(fā)流程（簡圖）
項目關鍵路徑 — CPM
取平行活動時間最長的路徑
是沒有松動時間的路徑
有時不止一條

甘特圖 — 項目進度計劃
結合項目任務分工與進度安排
直觀反映項目進度
間接反映資源、資金投入狀況
實用技巧：
分級繪制甘特圖（總圖和分項任務圖可分開）
人員分工/資源配置與時間安排可分開
標注關鍵點
矩陣圖 — 項目責任分工
直方圖 — 項目資源配置
項目管理方法應用
第三部分項目管理的主要過程（項目管理路線圖）
項目管理的主要過程
項目定義與組織
項目規(guī)劃和計劃
項目執(zhí)行與監(jiān)控
項目結束和收尾
確認項目需求— 項目管理工作的起點
確認業(yè)主/客戶需求
確認管理層需求
確認其他相關需求

在需求確認階段，需要廣泛采集信息。此時，開展內外部調研是必須的。

如何確定項目目標？
SMART 方式
TQCPS 方式
定義項目邊界與工作范圍
確定項目最終交付內容
成果，產品，文檔……
確定項目中間交付內容
成果，產品，文檔……
確定項目主要任務
建立項目組織
明確項目組織架構和外部關系
建立項目組織核心
確定項目組成員（名單）
選定項目管理模式
計劃模式
執(zhí)行與監(jiān)控模式
內外關系模式
項目管理的標準文檔
……

項目管理的主要過程
項目定義與組織
項目規(guī)劃和計劃
項目執(zhí)行與監(jiān)控
項目結束和收尾
項目計劃流程（示例）
建立項目任務列表
列出所有項目任務（頭腦風暴）
項目任務分類分級（WBS）
明確任務責任人和責任范圍
基于項目任務清單的工作
項目工作范圍界定
項目分工計劃
項目進度計劃
項目預算(人工/設備/材料/資金)
怎樣獲得項目任務列表？
頭腦風暴 + WBS
先初步分解歸類
在初步分類基礎上充分列出相關任務
進一步整理歸類
確定項目進度
分析任務間的從屬關系
估算各項任務所需時間
確定關鍵路徑和項目工期（總時長）
確定有浮動時間的項目活動的開始與結束
制定項目進度計劃（生成甘特圖）

按日程(日,周,月或年)來估算工期，注意要將節(jié)假日排出！
評估資源需求，建立項目預算
細化項目資源計劃
生成資源直方圖
依據(jù)項目目標評估資源計劃的可行性和經濟性
選擇最優(yōu)方案作為預算基礎
生成項目人工成本預算
生成項目費用成本預算

如何應對項目風險？
避免風險
降低風險
轉移風險
分擔風險
接受風險
如何管理項目風險？
識別風險
確定風險水平
估計風險發(fā)生的可能性
分析風險后果以及對項目的影響
確定風險應對措施和監(jiān)控機制
評估控制水平
項目風險分析評估表（建議樣式）
向管理層過渡
公布項目目標
確定并發(fā)布項目基準計劃
確定并公布項目溝通和報告制度
公布項目變更管理流程
公布項目管理的標準文檔

項目管理的主要過程
項目定義與組織
項目計劃和預算
項目執(zhí)行與監(jiān)控
項目結束和收尾
項目監(jiān)控貫穿自始至終！
項目監(jiān)控
收集項目數(shù)據(jù)
對比現(xiàn)實與計劃
采取相應措施
進度控制
關注關鍵任務對后置任務的影響
跟蹤項目活動進度
分析偏差原因
依據(jù)“輕重緩急”原理采取措施
質量控制
設置質量監(jiān)控點和控制環(huán)
跟蹤項目活動質量
如有偏差，分析其原因和可能采取的相應措施
按“輕重緩急”原理采取措施
成本控制
經常及時分析成本績效（CPI、CV）
盡早識別偏差，分析形成原因
及時采取相應措施
依據(jù)“輕重緩急”原理采取措施
變更控制 — 要求發(fā)生的變更
申明會影響TQC
評估影響范圍并報批
獲準后執(zhí)行并記錄
檢查執(zhí)行后的情況及后續(xù)影響
應變措施—對于已經發(fā)生的變化
迅速果斷采取措施，控制變化進程和影響范圍，防止事態(tài)惡化。
評估影響范圍并通報
記錄變化情況
申報調整計劃如必要
獲準后執(zhí)行并記錄
檢查執(zhí)行后的情況及后續(xù)影響

應變計劃和措施亦應遵從“輕重緩急”原則！
項目管理的主要過程
項目定義與組織
項目規(guī)劃和計劃
項目執(zhí)行與監(jiān)控
項目收尾和結束
項目收尾
整理項目文件，評估項目
包裝項目成果，交付項目
挖掘過程資產，盤點收獲
移交后續(xù)工作（如果有）
結清項目帳務（收款與付款）
項目結束
總結經驗教訓
感謝相關人員
釋放或遣散項目組成員（如果需要）
宣告項目結束

第四部分 創(chuàng)新思維和領導藝術
據(jù)調查，我們遭遇最多的5個問題：
需求不定或需求變更
工期太緊
資源限制或資源沖突
突發(fā)事件
溝通障礙與協(xié)調困難
如何解決困難的問題？
運用創(chuàng)新思維和領導藝術，
是問題，也是機會！
案例練習：IT系統(tǒng)項目
感謝您積極參與課程！請認真總結課程收獲，并將它們運用到您的工作和日常生活中…… 祝愿您從此取得更大的進步！

輕松項目管理之電信項目管理實務(ppt)