企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定(ppt)
目標(biāo)的種類
目標(biāo)的表示方式
定量目標(biāo)〈數(shù)值目標(biāo)〉范例
定性目標(biāo)范例
全球化的布局、從制造優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)型為以智慧財(cái)產(chǎn)贏得優(yōu)勢(shì)、從銷售硬體轉(zhuǎn)型為銷售軟體及服務(wù)、企業(yè)E化、企業(yè)再造、積極投入研究發(fā)展、重點(diǎn)人力素質(zhì)提升、國(guó)際化人才的培育、取得某項(xiàng)技術(shù)合作、開(kāi)拓100家連鎖店以達(dá)成經(jīng)濟(jì)規(guī)模、整頓及關(guān)閉目前不具競(jìng)爭(zhēng)性的連鎖店、建立TQM管理制度、并購(gòu)、垂直整合、開(kāi)拓新市場(chǎng)、跨入新事業(yè)范疇、開(kāi)發(fā)新的技術(shù)
目標(biāo)設(shè)定的SMART原則
企業(yè)總目標(biāo)【年度目標(biāo)】的訂定
目標(biāo)展開(kāi)示意圖
企業(yè)總目標(biāo)的形成步驟
企業(yè)于企業(yè)愿景設(shè)定之后，旋即由最高管理階層訂定企業(yè)之總目標(biāo)〈總目標(biāo)通常以一年為期，故亦稱為年度目標(biāo)〉
就總目標(biāo)的設(shè)定過(guò)程而言，一般均由企業(yè)之總經(jīng)理與其幕僚，依據(jù)企業(yè)內(nèi)部因素〈工廠設(shè)備的狀況及其產(chǎn)能〉及企業(yè)外部因素〈消費(fèi)者需求動(dòng)向〉，經(jīng)過(guò)詳細(xì)的評(píng)估與檢討，然后擬訂出一套代表最高管理階層的經(jīng)營(yíng)思想與主張的年度目標(biāo)，并送董事會(huì)做最后的核定
企業(yè)年度目標(biāo)管理卡
部門目標(biāo)與單位目標(biāo)的設(shè)定
部門與單位目標(biāo)的形成步驟
當(dāng)總目標(biāo)設(shè)定完成以后，最高管理階層應(yīng)向各部門主管說(shuō)明與商討，使他們對(duì)于總目標(biāo)有充分的認(rèn)識(shí)，并了解依據(jù)總目標(biāo)所被賦予的責(zé)任
各部門主管應(yīng)針對(duì)總目標(biāo)加以思考，并制定其需達(dá)成的部門目標(biāo)，然后送請(qǐng)總經(jīng)理核定
各部門主管再將自己的目標(biāo)告知其直屬人員，此等人員再按相同的步驟，將上層的目標(biāo)延伸為各項(xiàng)必須采取的行動(dòng)方案，而成為單位的目標(biāo)


個(gè)人目標(biāo)的設(shè)定
個(gè)人目標(biāo)設(shè)定范例【工廠廠長(zhǎng)】
工作計(jì)劃的擬定
擬定工作計(jì)劃應(yīng)注意的重點(diǎn)
必須確認(rèn)最后欲達(dá)成的結(jié)果與所需的重要職能、任務(wù)與活動(dòng)
定義每個(gè)職位所需扮演的角色、職權(quán)與責(zé)任
規(guī)劃完成主要活動(dòng)所需的時(shí)間
確認(rèn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與完成工作所需的人力、財(cái)務(wù)與其他資源是否充分
檢視工作計(jì)劃并觀察其與目標(biāo)是否一致
工作執(zhí)行計(jì)劃表
月份工作計(jì)劃表
月份自我評(píng)估表
目標(biāo)與工作計(jì)劃的執(zhí)行重點(diǎn)
適當(dāng)?shù)氖跈?quán)
適當(dāng)?shù)目刂?
適時(shí)適地交換意見(jiàn)
提高部屬的工作意愿
必要的支援與協(xié)調(diào)
定期追蹤進(jìn)度
正式的全面檢討〈通常以一年為期〉
進(jìn)度檢核或定期檢討〈通常是每季或每月舉行〉
持續(xù)追蹤〈為日常工作，并強(qiáng)調(diào)自我控制〉

確保年度目標(biāo)的達(dá)成
立即檢討提出改善方案
標(biāo)準(zhǔn)化
選定下次目標(biāo)或主體
員工未達(dá)目標(biāo)的因素
目標(biāo)不切實(shí)際
工作環(huán)境影響
工作設(shè)備不佳
資源不足
主管未能有效的輔導(dǎo)
員工本身意愿不足
職能〈Competency〉評(píng)估法
何謂職能
職能的種類
核心職能(Core Competency) 核心職能與企業(yè)的愿景、關(guān)鍵成功因素及價(jià)值觀有密切的關(guān)系。為了符合企業(yè)的價(jià)值觀及達(dá)成愿景，組織內(nèi)人人都必須具備的能力，它是一種行為上的準(zhǔn)則。舉例來(lái)說(shuō)，若客戶滿意是企業(yè)所持的核心價(jià)職觀，那么組織內(nèi)所有人都必須有客戶導(dǎo)向的能力及行為展現(xiàn)
專業(yè)職能(Functional Competency) 專業(yè)職能與工作職掌及目標(biāo)直接相關(guān)。這一類的職能通常透過(guò)工作分析的程序而得。舉例來(lái)說(shuō)，一個(gè)業(yè)務(wù)代表必須具備銷售/說(shuō)服能力，但會(huì)計(jì)人員就并不需要
職能的運(yùn)用范圍
企業(yè)個(gè)案研討AVON Performance Development Process
關(guān)于雅芳
1886年，大衛(wèi)‧麥康奈爾(David McConnell)先生在紐約創(chuàng)立了雅芳公司的前身－「加州香水公司」，1939年麥康奈爾先生正式以文豪莎士比亞故居旁的一條河流「雅芳(AVON )」為公司命名， 117年來(lái)，雅芳不斷致力于塑造女性獨(dú)特的美麗，同時(shí)，更開(kāi)啟了全球數(shù)百萬(wàn)女性的事業(yè)之門
雅芳的愿景
雅芳致力于成為全球最了解女人的企業(yè)提供最佳的產(chǎn)品與服務(wù)以滿足女性自我實(shí)現(xiàn)的需求
雅芳的準(zhǔn)則
我們提供同仁機(jī)會(huì)去啟發(fā)及贏得同仁生活的改善及快樂(lè)
我們提供最高品質(zhì)的產(chǎn)品給全世界各個(gè)家庭，同時(shí)提供顧客滿意保證
我們提供對(duì)雅芳小姐與顧客最有幫助及禮遇的服務(wù)
我們對(duì)公司同仁及雅芳小姐有充分信心，我們堅(jiān)信公司的成功是建立在每一位成員的貢獻(xiàn)與成就上
我們與大家分享公司成長(zhǎng)與成功的果實(shí)
我們將善盡企業(yè)公民之職責(zé)為增進(jìn)社會(huì)福祉進(jìn)一份心力
我們珍惜并將永遠(yuǎn)保有雅芳的友善精神
雅芳職能分布圖
雅芳核心職能
成果導(dǎo)向



判斷、分析與解決問(wèn)題

雅芳主管職能

工作指導(dǎo)與發(fā)展
雅芳部門職能
績(jī)效考核表范例AVON TAIWAN PDP - JR. MANAGEMENT




平衡計(jì)分卡法 Balanced Score Card
何謂平衡計(jì)分卡
基本精神：「將策略轉(zhuǎn)換成具體行動(dòng)」
不同于傳統(tǒng)偏重財(cái)務(wù)面的績(jī)效衡量方法
平衡計(jì)分卡的目標(biāo)和量度，是從組織的愿景和策略衍生而來(lái)
是策略執(zhí)行的機(jī)制，而非策略形成的機(jī)制
平衡的管理結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)構(gòu)面(Financial Perspective ) 顧客構(gòu)面(Customer Perspective ) 內(nèi)部流程構(gòu)面(Internal-Business-Process Perspective ) 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面(Learning and Growth Perspective )
全方位的平衡計(jì)分卡
企業(yè)為什么要導(dǎo)入平衡計(jì)分卡
有時(shí)企業(yè)在達(dá)到一個(gè)目標(biāo)的同時(shí)，很可能會(huì)犧牲了另一個(gè)目標(biāo)，例如1955~1975年間的全錄公司(Xerox)，當(dāng)時(shí)公司租售影印機(jī)的獲利成績(jī)甚佳，所有財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)都顯現(xiàn)出卓越的水準(zhǔn)，但它卻忽略了客戶對(duì)該公司產(chǎn)品的抱怨，漠視了客戶對(duì)該公司價(jià)格過(guò)高的不滿，這一切都未顯現(xiàn)在績(jī)效衡量指標(biāo)上；于是當(dāng)日本影印機(jī)產(chǎn)品以合理的價(jià)格與全錄公司競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，全錄公司便發(fā)生了財(cái)務(wù)危機(jī)。這就是為了達(dá)到了財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)，而犧牲了客戶滿意績(jī)效指標(biāo)的最好印證。所以，我們需要一些績(jī)效管理指標(biāo)，好讓公司同時(shí)在各項(xiàng)構(gòu)面取得平衡，平衡計(jì)分卡就是在這樣的情形下誕生
如同飛機(jī)駕駛的儀表板，在復(fù)雜的飛行任務(wù)中，若只有一項(xiàng)指標(biāo)資料，航行是非常危險(xiǎn)的。儀表板必須能同時(shí)提供許許多多的重要資料，例如：油料、航速、高度、氣壓、目的地、溫度、經(jīng)緯度等，以及對(duì)未來(lái)環(huán)境的預(yù)測(cè)模擬，好讓飛機(jī)駕駛員作做好的反應(yīng)與判斷，才能安然抵達(dá)目的地
平衡計(jì)分卡如何與策略連結(jié)
選定策略主題
發(fā)展策略地圖〈又稱策略因果關(guān)系圖〉 策略地圖必須涵括領(lǐng)先及落后、客觀及主觀、長(zhǎng)期與短期指標(biāo)，如此方期達(dá)到“平衡”的效果，然平衡計(jì)分卡策略地圖的發(fā)展并不局限四個(gè)構(gòu)面〈財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)〉，企業(yè)可根據(jù)需建置適當(dāng)?shù)臉?gòu)面，如風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)面。再者策略地圖的關(guān)鍵績(jī)效衡量指標(biāo)〈KPI〉總數(shù)以不超過(guò)25個(gè)為宜，財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)構(gòu)面的KPI數(shù)為5、5、8、5
績(jī)效驅(qū)動(dòng)因子的設(shè)定
與財(cái)務(wù)連結(jié)

平衡計(jì)分卡與績(jī)效考核的連結(jié)
對(duì)于來(lái)自不同階層或同一階層的被考核者，績(jī)效考核之設(shè)計(jì)應(yīng)力求整合與一致性，而使績(jī)效能全面性達(dá)到最佳化
透過(guò)四個(gè)構(gòu)面，共同考核一個(gè)組織的績(jī)效，可避免犧牲某些構(gòu)面的績(jī)效，以達(dá)到某一特定構(gòu)面的績(jī)效
平衡計(jì)分卡導(dǎo)入之六階段十任務(wù)
平衡計(jì)分卡實(shí)例介紹
公司背景
虛擬公司是國(guó)內(nèi)一家汽車公司，為了能使公司長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)獲得改善，公司決定要推行平衡計(jì)分卡專案，以提升公司的企業(yè)形象及部門績(jī)效，進(jìn)而使公司能持續(xù)獲利。其組織之架構(gòu)是總經(jīng)理以下設(shè)各部室，各部室下再設(shè)各課

公司整體策略的擬定
財(cái)務(wù)構(gòu)面創(chuàng)造合理利潤(rùn)，三年公開(kāi)發(fā)行上市
顧客構(gòu)面提供完整服務(wù)，提升顧客滿意度
內(nèi)部流程構(gòu)面取得ISO9000，QS9000 的認(rèn)證，提高生產(chǎn)力
學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面勇于創(chuàng)新突破，培養(yǎng)核心技術(shù)，組織專業(yè)化

行動(dòng)計(jì)劃、衡量指標(biāo)及目標(biāo)訂定
有了公司的策略綱領(lǐng)與策略內(nèi)容之后，接著再將具體行動(dòng)計(jì)劃、衡量指標(biāo)及目標(biāo)值訂定出來(lái)
例如以財(cái)務(wù)構(gòu)面的『創(chuàng)造合理利潤(rùn)』這一項(xiàng)為例，在『預(yù)算制度』的這個(gè)項(xiàng)目里，其具體行動(dòng)計(jì)劃是『建立營(yíng)運(yùn)預(yù)算制度及建立銷售預(yù)算制度』，并以『達(dá)成率/年』為其衡量指標(biāo)，而目標(biāo)值則設(shè)為『 85%，85% 』
一階單位的策略展開(kāi)
一階單位根據(jù)公司層級(jí)的每一個(gè)單項(xiàng)，再逐項(xiàng)展開(kāi)到部門的計(jì)劃中
例如以上面的預(yù)算制度為例，在『建立營(yíng)運(yùn)預(yù)算制度』方面，為了達(dá)成公司的策略目標(biāo)，因此一階單位所擬定的具體行動(dòng)計(jì)劃為『根據(jù)生產(chǎn)排程，提出生產(chǎn)預(yù)算』，而相關(guān)做法則是『規(guī)劃年度預(yù)算』及『檢討每月預(yù)算與決算差異』，并以『預(yù)算達(dá)成率』及『85%，85%』做為其衡量指標(biāo)與目標(biāo)值
二階單位的策略展開(kāi)
二階單位根據(jù)一階單位的每一個(gè)單項(xiàng)，再逐項(xiàng)展開(kāi)到單位的計(jì)劃中
再以上面的范例而言，根據(jù)一階單位所擬定的具體行動(dòng)計(jì)劃『根據(jù)生產(chǎn)排程，提出生產(chǎn)預(yù)算』，擬定二階單位的具體行動(dòng)計(jì)劃為『針對(duì)生產(chǎn)預(yù)算進(jìn)行年度規(guī)劃』及『檢討每月預(yù)算與實(shí)際差異』，衡量指標(biāo)則是用『達(dá)成率』，目標(biāo)值則分別是『85%』及『15%』

平衡計(jì)分卡未被接受的原因
對(duì)這方面的知識(shí)與認(rèn)知還不夠，且需要投入相當(dāng)?shù)馁Y源
公司上下之主管與員工要有共識(shí)，有共同的經(jīng)營(yíng)理念，有暢通的溝通管道才能使這樣的專案可以成功的推動(dòng)
此外，在財(cái)務(wù)方面的計(jì)算方式已經(jīng)屏除傳統(tǒng)的ROI(Return On Investment；投資報(bào)酬率)觀念，而以EVA(Economy Value Added；經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值)來(lái)取代，因此對(duì)于想要尋求短期獲利的公司而言，并不是很恰當(dāng)?shù)膩?lái)導(dǎo)入這套評(píng)量系統(tǒng)機(jī)制
最后，也是最重要的一點(diǎn)，因?yàn)榇讼到y(tǒng)在國(guó)內(nèi)并不是很普遍的被使用，因此若要導(dǎo)入此系統(tǒng)，最好是有一個(gè)專責(zé)單位來(lái)負(fù)責(zé)，且搭配顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行，以確保專案的成功
全方位績(jī)效管理法
Total Performance Management
何謂全方位績(jī)效管理
經(jīng)由組織中工作同仁績(jī)效之改進(jìn)，團(tuán)隊(duì)能力及個(gè)人貢獻(xiàn)之發(fā)展達(dá)到提升組織效率之策略性的整合系統(tǒng)

TPM的目標(biāo)
提供一個(gè)持續(xù)性且實(shí)用的績(jī)效管理工具
即時(shí)的協(xié)助員工建立個(gè)人工作目標(biāo)，使其與年度計(jì)劃互相結(jié)合
促進(jìn)績(jī)效管理的一致性
提供明確的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，使績(jī)效評(píng)估的結(jié)果更能公平反應(yīng)員工表現(xiàn)的差異性
不僅著眼員工工作的成果，亦重視其完成工作的過(guò)程
成為一個(gè)協(xié)助集團(tuán)塑造績(jī)效導(dǎo)向的文化媒介，而非僅為一個(gè)行政作業(yè)體系
企業(yè)個(gè)案研討HSBC Total Performance Management
HSBC企業(yè)品牌
HSBC的文化價(jià)值HSBC是一謹(jǐn)慎、重視成本、重視倫理、穩(wěn)健、直得信賴以及國(guó)際性長(zhǎng)期客戶關(guān)系之建立者
HSBC的基本動(dòng)力HSBC是一個(gè)高生產(chǎn)力、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向并創(chuàng)新的公司，且清楚的將焦點(diǎn)放在我們的客戶身上
HSBC的愿景世界領(lǐng)導(dǎo)地位的金融服務(wù)集團(tuán)
HSBC集團(tuán)策略增值管理〈Managing for Value〉
指導(dǎo)方針
愿景
價(jià)值觀
策略指引
指導(dǎo)方針
超過(guò)其他金融機(jī)構(gòu)之平均股東權(quán)益報(bào)酬率：最小目標(biāo)為五年內(nèi)讓股東權(quán)益成長(zhǎng)兩倍
愿景
世界領(lǐng)導(dǎo)地位的金融服務(wù)集團(tuán)
在開(kāi)發(fā)國(guó)家與新興市場(chǎng)間均衡發(fā)展
價(jià)值觀
與客戶建立長(zhǎng)期而良好的互動(dòng)關(guān)系
團(tuán)隊(duì)合作以達(dá)到高生產(chǎn)力
不斷追求卓越成就的自信與企圖心
放眼世界、穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)
高度創(chuàng)意與行銷能力
價(jià)值評(píng)估 平衡計(jì)分卡 組織/個(gè)人績(jī)效
全方位績(jī)效管理
HBSC TPM 架構(gòu)
管理人員發(fā)展辦法
與績(jī)效結(jié)合的報(bào)酬系統(tǒng)
年度績(jī)效調(diào)薪
年度績(jī)效獎(jiǎng)金
年度股票選擇權(quán)
TPM的年度循環(huán)
成功的關(guān)鍵因素
績(jī)效指標(biāo)的建構(gòu)
部門績(jī)效指標(biāo)范例
研發(fā)設(shè)計(jì)部門：研發(fā)創(chuàng)新績(jī)效、可靠試驗(yàn)、設(shè)計(jì)改善與時(shí)效
業(yè)務(wù)部門：目標(biāo)與達(dá)成率的評(píng)估、應(yīng)收帳款、產(chǎn)品不良的匯集分析、顧客滿意度
庶務(wù)部門：固定資產(chǎn)、稅務(wù)管理、文書管理、事物用品管理、電話禮節(jié)與應(yīng)對(duì)、福利娛樂(lè)規(guī)劃
人力資源部門：工資、獎(jiǎng)金的合理化、新進(jìn)在職人員教育管理績(jī)效、離職原因分析與建議
采購(gòu)?fù)獍块T：道德操守稽查、加工流程跟催、交貨期與工作進(jìn)度契合度
營(yíng)業(yè)部門：目標(biāo)達(dá)成率、應(yīng)收帳款達(dá)成績(jī)效、毛利率績(jī)效、考勤、規(guī)章制度的執(zhí)行考核、工作檢核
部門績(jī)效指標(biāo)范例
生產(chǎn)部門：產(chǎn)量、質(zhì)量、收益率、用料、利益目標(biāo)達(dá)成率、業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成率、作業(yè)檢核、客訴扣罰、交辦事項(xiàng)、工作難易評(píng)比、工作環(huán)境評(píng)比
服務(wù)部門：比照平均績(jī)效→依所屬部門的績(jī)效加權(quán)平均為主，占績(jī)效獎(jiǎng)金的大部分百分比（為70%~100%） 、特定評(píng)核項(xiàng)目→依各部門的特性設(shè)定特別評(píng)核項(xiàng)目，但如果這些項(xiàng)目的變化太大或人員太少就不恰當(dāng)、其他評(píng)核項(xiàng)目→作業(yè)檢核、考勤、客訴
直、間接人員之績(jī)效指標(biāo)范例

各職類人員之績(jī)效指標(biāo)范例
各職類人員之績(jī)效指標(biāo)范例
績(jī)效面談與后續(xù)追蹤
績(jī)效面談的意義與類型
績(jī)效面談的目的
檢討過(guò)去，建立績(jī)效改善方案；發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，工作教導(dǎo)
把握現(xiàn)在，維持現(xiàn)有績(jī)效；給予認(rèn)同，肯定激勵(lì)
展望未來(lái)，建立績(jī)效發(fā)展計(jì)畫；了解期望，設(shè)定目標(biāo)
績(jī)效面談前的準(zhǔn)備
部屬應(yīng)做的準(zhǔn)備
仔細(xì)填寫自我考核/申告表，以確實(shí)了解與掌握自我
面談時(shí)間的安排
重新審視工作說(shuō)明書
整理相關(guān)資料與回饋以往的談話綱要
主管應(yīng)做的準(zhǔn)備
重新審視部屬的工作說(shuō)明書并比較員工績(jī)效與職位標(biāo)準(zhǔn)的差距
整理相關(guān)資料以了解部屬現(xiàn)在及以前的整體績(jī)效表現(xiàn)
事先通知部屬準(zhǔn)備并安排雙方都適當(dāng)?shù)臅r(shí)間〈基層員工半小時(shí)至一小時(shí)，管理階層二小時(shí)至三小時(shí)〉與找一個(gè)不受干擾的地點(diǎn)
計(jì)劃面談內(nèi)容與進(jìn)行方式
計(jì)劃面談的結(jié)論
績(jī)效面談的進(jìn)行程序
開(kāi)場(chǎng)→面談開(kāi)始前的說(shuō)明
進(jìn)入主題→雙向溝通
告知考核結(jié)果→正面評(píng)估員工的優(yōu)缺點(diǎn)
請(qǐng)部屬發(fā)表意見(jiàn)→澄清雙方意見(jiàn)不同之處，討論溝通
訂定下期工作目標(biāo)→設(shè)定改善目標(biāo)，發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃
確認(rèn)面談內(nèi)容→重述面談的結(jié)論
結(jié)束面談→感謝員工的參與
整理面談?dòng)涗?
績(jī)效面談時(shí)應(yīng)注意的重點(diǎn)
建立并維系彼此的信賴
清楚地說(shuō)明面談目的
鼓勵(lì)部屬說(shuō)話
注意傾聽(tīng)但不隨意打岔
避免對(duì)立及沖突
集中在影響績(jī)效的因素
看看既往，策劃未來(lái)
強(qiáng)調(diào)優(yōu)點(diǎn)，改進(jìn)缺點(diǎn)
該結(jié)束時(shí)立刻停止
讓部屬滿懷積極的意志結(jié)束面談
績(jī)效面談的實(shí)施方式
采開(kāi)放性問(wèn)題的問(wèn)答方式
指不能直接用“是”或“不是”回答的問(wèn)題，這些問(wèn)題要求對(duì)方給出意見(jiàn)或表達(dá)感受
例如：“你對(duì)……是怎么看的？”“你覺(jué)得……怎么樣？”“你覺(jué)得是什么導(dǎo)致了……？”
采反思性問(wèn)題的問(wèn)答方式
指以問(wèn)題形式重復(fù)對(duì)方的陳述，這種問(wèn)題的提出需要管理者有良好的傾聽(tīng)技巧。要做到這一點(diǎn)，挑選對(duì)方所表達(dá)的最有意義的感受或看法非常重要
例如員工：“如果我們改變挑選樣品的程序，效果可以更好” 管理者：“你確信我們的效果可以得到提高”
采指引性問(wèn)題的問(wèn)答方式
通常是再對(duì)方已經(jīng)講述完某一話題后才提出的，其作用就是它可以保持交流繼續(xù)進(jìn)行或幫助你獲的你所具體感興趣的某一件事的信息或看法
例如：“如果你確實(shí)認(rèn)為我們可以提高績(jī)效，你會(huì)采取哪些措施呢？你準(zhǔn)備什么時(shí)候采取這些措施呢？”
績(jī)效面談采用的評(píng)鑒方式
被考核者自我評(píng)估法
你覺(jué)得表現(xiàn)如何？
為什么你這樣認(rèn)為？
以后應(yīng)如何做？
激勵(lì)士氣
考核者直接考核法
具體告知表現(xiàn)
請(qǐng)其補(bǔ)充說(shuō)明
告知正確的做法與期待
激勵(lì)士氣
績(jī)效面談時(shí)的應(yīng)對(duì)技巧
員工為何不發(fā)言
員工不明白績(jī)效考核的目的，害怕表達(dá)自己的意見(jiàn)
員工沒(méi)有機(jī)會(huì)表達(dá)自己的意見(jiàn)
員工沒(méi)有時(shí)間為討論作準(zhǔn)備
員工的見(jiàn)解和意見(jiàn)很快被置之不理或冷漠處理
員工覺(jué)得整個(gè)過(guò)程毫無(wú)意義
鼓勵(lì)員工多說(shuō)的技巧
請(qǐng)要多聽(tīng)、使用開(kāi)放式問(wèn)句、根據(jù)問(wèn)題提出問(wèn)題、使用命令語(yǔ)句要求多談、使用選擇式問(wèn)句、以問(wèn)句重述員工的觀點(diǎn)、找出員工內(nèi)心的感覺(jué)
請(qǐng)勿獨(dú)占話題、使用限制性問(wèn)句、用判斷性語(yǔ)氣、給予忠告、指責(zé)、嘲笑、命題外延、諷刺
糾正員工的技巧
須維持員工的尊嚴(yán)，規(guī)過(guò)私室
以具體的事實(shí)提出建設(shè)性的意見(jiàn)
在日常作業(yè)當(dāng)中時(shí)常評(píng)估員工，以免正式評(píng)估時(shí)員工難以接受
就事論事，客觀且無(wú)個(gè)人成見(jiàn)
不可存開(kāi)玩笑的心態(tài)，因?yàn)槟鞘且环N諷刺
員工抱怨處理技巧
員工的反應(yīng)否認(rèn)(避免被質(zhì)問(wèn)能力有問(wèn)題) 憤怒及攻擊(延后面對(duì)立即的問(wèn)題) 退縮(逃避問(wèn)題)
處理方式肯定防衛(wèi)是正常行為不批評(píng)員工的防衛(wèi)行為延后行動(dòng)等待員工情緒平復(fù)承認(rèn)自己的限制不要奢想解決所有問(wèn)題
績(jī)效輔導(dǎo)
藉由一系列的行動(dòng)來(lái)改進(jìn)員工的績(jī)效，其使員工達(dá)成或超越目標(biāo)水準(zhǔn)
績(jī)效改進(jìn)面談的內(nèi)容要點(diǎn)
與年度考績(jī)面談分開(kāi)舉行
以績(jī)效改善計(jì)劃作為面談的依據(jù)
面談涵蓋的范圍工作要領(lǐng)應(yīng)改進(jìn)的具體缺點(diǎn)缺點(diǎn)的性質(zhì)與程度整體績(jī)效的評(píng)等主管要求的具體工作，員工必須達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)員工所建議的改進(jìn)行動(dòng)下次考核面談的日期
績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用
績(jī)效考核與獎(jiǎng)金、晉升之關(guān)系
績(jī)效考核產(chǎn)生偏差的原因
績(jī)效考核產(chǎn)生偏差的原因
考核者心理的偏差
缺乏目標(biāo)語(yǔ)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)
方法或工具的使用不當(dāng)
制度過(guò)于復(fù)雜執(zhí)行困難
未與部屬討論并讓部屬表達(dá)意見(jiàn)
績(jī)效考核的陷阱
主觀效果：傾向高估自己喜歡的員工
近期效果：易因近期的特殊表現(xiàn)而忽略整年平平的績(jī)效
盲點(diǎn)效果：主管忽視的缺點(diǎn)，正是自己的缺點(diǎn)
友朋效果：因?qū)Σ繉俚牟皇煜?，常就其所?lái)往的朋友好壞作直接判斷
以偏概全：易因部屬在某項(xiàng)工作上杰出的表現(xiàn)給予較高的評(píng)價(jià)
過(guò)寬偏誤：為了避免沖突，而給大部份的部屬比高于實(shí)際表現(xiàn)的評(píng)估
過(guò)嚴(yán)偏誤：因不了解外在環(huán)境對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)的限制或是他自己的績(jī)效考核結(jié)果偏低產(chǎn)生自卑感，而給大部份的部屬比低于實(shí)際表現(xiàn)的評(píng)估
趨中傾向：主管不愿意得罪部屬或是管的部屬過(guò)多，因而采取趨中平等，不管實(shí)際表現(xiàn)的差異，讓每個(gè)人得到的結(jié)果都極為接近
對(duì)比效果：因績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)模糊或是采用相對(duì)比較評(píng)等法，當(dāng)部屬們都表現(xiàn)的很差時(shí)，表現(xiàn)普通者就容易被評(píng)為杰出；而當(dāng)部屬們都表現(xiàn)的很杰出時(shí)，表現(xiàn)普通者就容易被評(píng)為很差
績(jī)效考核缺失的導(dǎo)正途徑
考績(jī)標(biāo)準(zhǔn)多元化
考績(jī)方式多元化自我考核(self appraisal) 同僚考核(peer rating) 復(fù)式考核(multiple rating) 交叉考核(cross rating) 部屬考核(subordinate rating)
績(jī)效考核的成功關(guān)鍵
訓(xùn)練主管與員工了解績(jī)效制度的內(nèi)容與實(shí)施的方式
運(yùn)用多重管道導(dǎo)入績(jī)效考核的制度
擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)以突顯制度的重要性
績(jī)效制度需對(duì)組織的目標(biāo)達(dá)成有所貢獻(xiàn)
需先小規(guī)模實(shí)施，經(jīng)回饋修正后再大規(guī)模導(dǎo)入
叮嚀
要慎重訂定績(jī)效指標(biāo)
對(duì)員工要清楚說(shuō)明衡量方式
定期監(jiān)測(cè)該等指標(biāo)是否造成副作用
加薪只是績(jī)效管理的一部份
績(jī)效考核不等于績(jī)效發(fā)展
未來(lái)發(fā)展重于過(guò)去表現(xiàn)
80%的加薪預(yù)算給20%的人
360度多方面的回饋
課程完畢

企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定(ppt)