績效管理體系建設(shè)實務(wù)(ppt)
績效管理體系建設(shè)實務(wù)
課程目標
了解績效管理體系建設(shè)的重要性及九大環(huán)節(jié)

學(xué)習(xí)如何根據(jù)自己企業(yè)的實際情況，循序漸進地建設(shè)自身的績效管理體系

實戰(zhàn)演練，掌握主要環(huán)節(jié)的具體操作
時間安排
了解績效體系建設(shè)九大環(huán)節(jié)
模擬關(guān)鍵崗位的分析并做出描述
建立關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵績效考核指標
針對各個指標確定評估方法并進行量化
如何確定目標
由目標轉(zhuǎn)為計劃
管理計劃的執(zhí)行過程
績效評估與績效面談
什么是績效管理？
績效管理就是圍繞著業(yè)績的提升和效率的提高所進行的管理
績效管理的兩個核心
業(yè)績
效率

績效管理的目的：
完成績效的保證
改進績效的基礎(chǔ)
兩個觀點：

績效管理體系是一個龐大的系統(tǒng)工程

只能自己建立，絕對無法照搬
績效體系建設(shè)操作流程圖
操作環(huán)節(jié)（一）
培訓(xùn)
強化意識
弱化壁壘
轉(zhuǎn)換觀念
統(tǒng)一思想
掌握要領(lǐng)
注重溝通
奠定基礎(chǔ)
漸進展開
操作環(huán)節(jié)（二）
企業(yè)分析
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)管理能力
企業(yè)文化
市場狀態(tài)與發(fā)展
企業(yè)原有績效體系
企業(yè)發(fā)展規(guī)劃
員工素質(zhì)技能評估
工作滿意度調(diào)查
……

操作環(huán)節(jié)（三）
職務(wù)分類

按層次分類

按運營類別分類

按產(chǎn)品線分類
操作環(huán)節(jié)（四）
崗位分析

崗位產(chǎn)出
崗位素質(zhì)
崗位技能
崗位職責(zé)
崗位聯(lián)系
崗位發(fā)展
崗位描述
……
操作環(huán)節(jié)（五）
績效指標體系

關(guān)鍵指標（KPI）
普通指標
可變指標
發(fā)展性指標
操作環(huán)節(jié)（六）
指標量化模型

海氏評分法
點因素評分法 標尺法
強制平衡法
平衡記分卡法
……
操作環(huán)節(jié)（七）
設(shè)計考核標準


絕對考評法:
關(guān)鍵事件法、敘述法、目標考核法……
相對考評法：
交替排列法、因素排序法、配對比較法、強制分配法……
操作環(huán)節(jié)（八）
健全績效管理制度

計劃制定規(guī)范
計劃調(diào)整規(guī)范
績效監(jiān)控制度
績效報告制度
績效考評制度
行政管理制度
……
操作環(huán)節(jié)（九）
建設(shè)配套體系

目標管理體系（績效過 程管理與控制）
績效溝通體系
內(nèi)部客戶體系
績效考核體系
培訓(xùn)體系
薪酬體系
激勵體系
評測體系
個人發(fā)展規(guī)劃體系
……
崗位分析
崗位分析內(nèi)容：

崗位產(chǎn)出 崗位素質(zhì)
崗位技能 崗位職責(zé)
崗位關(guān)聯(lián) 崗位發(fā)展
崗位分析 — 崗位產(chǎn)出
崗位產(chǎn)出舉例 A：
銷售：
客戶總量，客戶聯(lián)絡(luò)頻率，客戶忠誠度，出單周期，銷售額，合同執(zhí)行質(zhì)量，回收款，利潤額，服務(wù)狀況，銷售表單，資源調(diào)配使用狀況，信息收集與反饋，客戶滿意度，失單總額，失單率……

市場:
市場數(shù)據(jù)，市場策略，產(chǎn)品定位，客戶定位，競爭策
略，競爭分析，價格定位，市場宣傳，市場回饋，市
場拓展，支持 銷售……

崗位分析 — 崗位產(chǎn)出
崗位產(chǎn)出舉例 B：

生產(chǎn)：
產(chǎn)量，質(zhì)量，設(shè)備狀態(tài)，生產(chǎn)流程，生產(chǎn)周期，生產(chǎn)能力，生產(chǎn)計劃，技術(shù)工藝，供貨保障，物料使用率，次品率，損耗，工序，包裝……

財務(wù)：
預(yù)算，預(yù)算達成，費用控制，各類成本控制，資金流
轉(zhuǎn)，合同財務(wù)檢查，合同執(zhí)行，項目財務(wù)分析，項目
投資收益，資產(chǎn)盈利率，各類表單，日常服務(wù)……
產(chǎn)出分析練習(xí)：
崗位名稱：
主要產(chǎn)出：
1.
2.
3.
4.
5.
崗位分析——行為素質(zhì)
行為素質(zhì)舉例

積極，樂觀，主動，執(zhí)著，細致，謹慎，豁達，嚴謹，穩(wěn)重，任勞任怨，寬厚，果斷，善思，好學(xué)，健談，想象力豐富，周密，……
行為素質(zhì)分析練習(xí)：
崗位名稱：
行為素質(zhì)要求：
1.
2.
3.
4.
5.
6.
崗位分析——崗位技能
崗位技能舉例：

銷售： 產(chǎn)品熟悉程度，客戶拜訪能力，溝通能力，
商務(wù)洽談能力，合同撰寫能力，方案撰寫
能力，報表制作能力，客戶分析能力，進
程把握能力，資源應(yīng)用能力……

市場： 數(shù)據(jù)分析能力，策略制定能力，市場策劃
能力，產(chǎn)品定位能力，競爭分析能力，市
場拓展能力，渠道疏通能力……
崗位技能練習(xí)：
崗位名稱：
基本技能要求：
1.
2.
3.
4.
5.
6.
崗位分析——崗位職責(zé)
職責(zé)舉例：
銷售經(jīng)理：
管理部門銷售，完成銷售指標，輔導(dǎo)下屬并解決銷售中的問題，匯總統(tǒng)計銷售情況，把握銷售進度，聯(lián)系客戶并解決客戶投訴，及時溝通加強團隊建設(shè)，激勵下屬，考核評估下屬，協(xié)調(diào)部門之間的關(guān)系并良好合作，及時反饋市場、銷售中的信息，及時匯報銷售進展及狀態(tài)，控制銷售成本，做好部門人力安排，建立良好客戶關(guān)系，建立健全相關(guān)信息數(shù)據(jù)庫……
崗位職責(zé)練習(xí)：
崗位名稱：
崗位職責(zé)：






崗位分析——崗位關(guān)聯(lián)
崗位關(guān)聯(lián)舉例：
市場部門關(guān)聯(lián)的其他部門有：銷售、服務(wù)、財務(wù)、人力資源、行政、產(chǎn)品、質(zhì)量、生產(chǎn)、物流……
崗位關(guān)聯(lián)練習(xí)：
崗位名稱：
關(guān)聯(lián)崗位名稱：
1. 2.
3. 4.
5. 6.
7. 8.
9. 10.
崗位分析——崗位發(fā)展
崗位發(fā)展主要指：技能發(fā)展和關(guān)聯(lián)發(fā)展
舉例：

銷售經(jīng)理： 傳統(tǒng)銷售 — 電子商務(wù)
財務(wù)經(jīng)理： 手工報表 — 財務(wù)軟件
財務(wù)會計 — 管理會計
市場經(jīng)理： 傳統(tǒng)分析 — 博弈論法
……
崗位發(fā)展練習(xí)：
崗位名稱：
崗位技能發(fā)展 崗位關(guān)聯(lián)發(fā)展





崗位描述
用附件一《崗位描述表》寫出經(jīng)上述分析關(guān)鍵崗位的描述。

時間要求：15分鐘

要點：
著重素質(zhì)和技能
強調(diào)崗位主要職責(zé)
關(guān)聯(lián)崗位主要技能為參考
兼顧崗位發(fā)展技能
崗位績效指標
指標項目：
關(guān)鍵指標
普通指標
可變指標
（漸弱指標）
發(fā)展性指標
（漸強指標）
要點：
績效指標必須落實到具體崗位
一個崗位通常會有多項指標
在全部指標中，通常只考核關(guān)鍵指標
在全部指標中，發(fā)展性指標將成為重要參考
崗位績效指標分析
關(guān)鍵指標 — 與崗位主要職責(zé)緊密相關(guān)，將在 績效評估中占有較大的權(quán)重；

普通指標 — 全部指標中，除關(guān)鍵指標外的剩 余指標。

可變指標 — 可以預(yù)見，隨著時代和企業(yè)發(fā)展， 該指標會逐漸弱化、消失；

發(fā)展性指標 — 現(xiàn)在不重要甚至沒有，但可以 預(yù)見，隨企業(yè)發(fā)展，該指標必 然成為關(guān)鍵指標。
關(guān)鍵績效指標練習(xí)：
崗位名稱：
關(guān)鍵指標：
1. 2.
3. 4.
5. 6.
7. 8.
9. 10.
關(guān)鍵績效指標庫（Ⅰ）
誰來建設(shè)？人力資源部門＋上級＋崗位員工
如何建設(shè)？
確定關(guān)鍵崗位及崗位描述；
確定關(guān)鍵崗位全部職責(zé)；
充分溝通，三方（上級、崗位員工、HR部門）確認崗位職責(zé)；
由關(guān)鍵崗位員工提供績效指標項；
充分溝通，補充、調(diào)整關(guān)鍵指標項；
三方（上級、崗位員工、HR部門）確認并最后確定該崗位關(guān)鍵指標。
關(guān)鍵績效指標庫（Ⅱ）
建設(shè)目標：
一個崗位一個指標庫；
關(guān)鍵崗位→關(guān)鍵指標→全部崗位→關(guān)鍵指標→全部指標；
軟性指標（如“成長性”、“學(xué)習(xí)能力”、“適應(yīng)性”）必須具體化；
從開始就需要考慮同一崗位不同指標在最后評估中的權(quán)重；
對每個指標都必須有確定的量化計算方法和評估方法；
對一個崗位的全部參加評估的指標，必須有最后結(jié)果計算公式。
關(guān)鍵績效指標庫（Ⅲ）
KPI庫維護與更新
每個評估周期后，都需要重新確認各崗位的關(guān)鍵績效指標；
及時發(fā)現(xiàn)發(fā)展性指標，并適時列入到關(guān)鍵指標中；
及時剔除已經(jīng)不再起關(guān)鍵作用的可變指標；
根據(jù)績效評估結(jié)果，重新審視各指標量化、權(quán)重和考評方法的有效性，并通過溝通，適時調(diào)整。
關(guān)鍵績效指標庫（Ⅳ）
KPI庫基本格式
崗位名稱及所屬部門、上級部門或管理者
考評期
評估計算公式
指標名稱
代碼
量化方法
權(quán)重
可變或可發(fā)展性
考評者（該指標應(yīng)該由哪個部門的哪個人來考評）
建立績效指標庫練習(xí)：
用附件二《KPI庫表》，針對某一關(guān)鍵崗位，建立該崗位的績效指標庫

時間：15分鐘

要求：
標出關(guān)鍵績效指標（必須是能量化的指標）
設(shè)計各項指標對于該崗位重要性的百分比（權(quán)重）
設(shè)計考評期和考評期分段
指標量化的單位是什么？（數(shù)量、金額、比率）
績效評估方法
考核方法分類：

事實記錄法（用于觀察記錄考核的事實依據(jù)）
相對考核法（用于二次以上考核與調(diào)整）
絕對考核法（用于一次考核）
量表測評法（用于潛力評價與適應(yīng)性評價）
方法介紹（Ⅰ）：
事實記錄法

能力記錄法
態(tài)度記錄法
成績記錄法
指導(dǎo)記錄法
關(guān)鍵事實記錄評價法
方法介紹（Ⅱ）：
相對考核法：

排序法
配對比較法
強制分布法
人物比較法
方法介紹（Ⅲ）：
絕對考核法：

圖示尺度法
記號尺度法
要素評語法
等級擇一法
減點評價法
正負評價法
普洛夫斯特法
方法介紹（Ⅳ）：
量表測評法：

結(jié)果累計測評法
錨定行為測評法
混合標準測評法
行為差別測評法
行為分布測評法
目標管理法
領(lǐng)導(dǎo)行為效能測定法
情景模擬測評技術(shù)
目標管理法（MBO）（Ⅰ）
MBO——Management By Objectives

目標管理法——目前應(yīng)用最多的方法

定義：
MBO是一種管理過程
主管人員和下屬共同參與制定雙方同意的目標，從而使組織的目標得到確認和滿足
這些目標是詳細的、可測量的，并受時間控制，而且結(jié)合于一個行動計劃中
共同確定績效評估標準
目標的實現(xiàn)是可以測量的和可監(jiān)控的
目標管理法（Ⅱ）
目標制定程序：

讓受目標影響的關(guān)鍵人員在一起，確定一定期限內(nèi)（例如一年）的重要工作目標（績效指標），并共同擬定計劃，說明如何實現(xiàn)和何時實現(xiàn)這些目標，同時確定某種標準來衡量是否實現(xiàn)目標。

一旦目標建立，就要定期檢查進度，直到目標期結(jié)束。屆時，這些制定目標的人再次集中，評價實際的工作結(jié)果，并制定下一期限的目標。
目標管理法（Ⅲ）
執(zhí)行差異：

差異之一：完善體系與非完成體系
完整管理體系＋精確時間表＋正式評估技巧＋詳盡評估表格
不完善體系＋簡單論述＋部分評估

差異之二：個人制定目標的自主權(quán)
下屬幾乎沒有自主權(quán)
下屬有充分的自由設(shè)想，但不影響總體目標
目標管理法（Ⅳ）
執(zhí)行要點：
相互制定目標
員工完成工作的充分自由
績效評估
MBO目標設(shè)置表
目標管理法思考：
用15分鐘的時間，略讀附件三《目標管理法范例》，然后思考如下問題：

根據(jù)上述關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵績效指標，希望設(shè)置哪些目標項目？
對于所設(shè)置的目標，參考執(zhí)行人的情況，應(yīng)該有什么樣的進度？
對于各目標項，完成目標的計劃是什么？
對于完成目標的把握如何？
附件三：目標管理法范例
目標的確定（一致、具體、量化、時間性、可衡量）

重要性比率的確定

對配合、協(xié)作的關(guān)注

考評量化計算公式

關(guān)注過程和結(jié)果
目標管理法討論：
對該績效考評方法，你認為優(yōu)點和不足在哪里？

該方法是否適合我們這樣類型的企業(yè)？

如果我們的企業(yè)采用這樣的方法，可能的障礙在哪里？
績效溝通——設(shè)立目標
績效溝通：圍繞制定績效目標的溝通。

溝通的目的：
設(shè)定一個好的目標
確定目標的衡量標準 — 定性/定量，如何衡量
了解雙方相互的期望
解決目標沖突
有關(guān)目標的一些問題：
目的和目標混淆

定量目標和定性目標的衡量標準

多重目標的排序

目標的沖突

如何明確目標的特征
問題一：目的與目標
目的是組織各種行動最終要達到的、宏觀上的結(jié)果，是一種方向性的。

為實現(xiàn)組織確立的目的，需要制訂一系列的目標。

目標是為達到目的而進行分解的有數(shù)字、日期等具體描述的結(jié)果。
問題二：定性目標
有的目標只能定性，無法定量

在制訂這個目標時，同時制訂這一目標的工作標準 — 衡量標準

通常使用相對考評法來衡量定性目標
問題三：多重目標
分清主目標和次目標
根據(jù)上司的主目標進行分解
根據(jù)“高效益活動分析”加以確定

設(shè)置目標權(quán)重
根據(jù)考核標準設(shè)置
根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向設(shè)置
問題四：目標沖突
建立目標之間的優(yōu)先次序

使用新的工作方法或技巧，提高效率

更為關(guān)注當(dāng)前問題，適當(dāng)忽視一些對未來更為重要的問題
問題五：目標特征
好目標的特征

與高層目標一致
符合SMART原則
具有挑戰(zhàn)性
書面化
建立目標的步驟：
正確理解公司整體的目標，并向下屬傳達
制定符合SMART原則的目標
檢驗?zāi)繕耸欠衽c上司的目標一致
分析可能遇到的問題和障礙，找出相應(yīng)的解決辦法
分析實現(xiàn)目標所需要的技能和授權(quán)
分析為達成目標所必須的合作對象和外部資源
確定目標完成的日期
SMART原則
S（Specific）：明確具體的
M（Measurable）：可衡量的
A（Acceptable）：可接受的
R（Realistic）：現(xiàn)實可行的
T（Timetable）：有時間限制的
從目標到計劃
為什么要計劃？
使目標更明確、更符合實際操作
達到目標的可能性大大提高
讓工作更為系統(tǒng)、有序和提高效率
績效結(jié)果更為預(yù)測和可控
好減少突發(fā)事件和危機出現(xiàn)的可能
努力程度與與工作結(jié)果相匹配
能夠更為客觀地評估結(jié)果
制訂計劃的技巧：
分析工作目標和工作環(huán)境，找出影響目標實現(xiàn)的決定性因素
依據(jù)所擁有的資源和決定性因素，分析各種達成目標的可能方法，并進行優(yōu)選
根據(jù)所選方法擬定具體實施方案，分配工作并建立相應(yīng)的評估考核方法
對行動進行合理排序，并分析哪些行動可同時進行，哪些必須按順序進行
確定完成各個行動項目所要的時間，并得出整個計劃所需時間
建立追蹤計劃、評估和修正的方法和程序
制定計劃的常見錯誤：
總認為工作計劃是長期計劃
沒有彈性
人員、資源和時間等條件不符合實際
沒有預(yù)見性
過于注重時間
缺乏可操作性
不分輕重緩急
期望值不明確
沒有針對可能的協(xié)作進行溝通
附件四：目標→計劃實例
前提：公司已有下年度發(fā)展總目標

計劃部門：HR（人力資源部）

目標崗位：HRD（人力資源總監(jiān)）

直線上司：行政副總

要求：根據(jù)公司總體目標，確定HR部門目標，并制訂相應(yīng)的執(zhí)行計劃
過程管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)（Ⅰ）
收集信息
完成的數(shù)量、質(zhì)量
出現(xiàn)的問題及解決方案

收集信息的具體操作：
個人工作報告
客觀數(shù)字資料
會議追蹤
協(xié)同工作
他人反映
過程管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)（Ⅱ）
短期評估

短期評估的具體操作：
短期評估列入工作計劃
按工作重要性進行評估
挖掘出現(xiàn)偏差的真實原因

過程管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)（Ⅲ）
反饋
明確表現(xiàn)的優(yōu)劣
尋求改善的方法
學(xué)習(xí)管理和追蹤自己的工作

反饋操作要點：
以事實為依據(jù)
從事情分析入手
探討與輔導(dǎo)相結(jié)合
常見的問題
問題一：使用的資料有偏差

問題二：不追蹤到底

問題三：態(tài)度松懈而影響下屬重視程度

問題四：只對做得不好的下屬進行追蹤

問題五：沒有計劃和有效的手段
克服下屬的抵制：
讓下屬了解工作追蹤的重要性

追蹤工作是為了輔助完成目標

要讓下屬參與全過程

不以命令的方式進行工作追蹤

努力幫助下屬解決問題
附件五：目標管理表單
表單一：目標管理清單
表單二：目標的SMART衡量
表單三：設(shè)定目標的步驟
表單四：目標管理表
表單五：績效溝通——為下屬設(shè)定目標
表單六：從目標到計劃
表單七：工作追蹤表
績效循環(huán)圖
績效評估常見誤區(qū)
誤區(qū)一：仁慈或嚴厲
誤區(qū)二：集中趨勢（大鍋飯）
誤區(qū)三：光環(huán)效應(yīng)
誤區(qū)四：近期效應(yīng)
誤區(qū)五：自以為很公正
誤區(qū)六：盲目的性格理論
評估誤區(qū)可能的原因
績效面談（Ⅰ）
面談準備
下屬：填寫自我評估表
上司：
回顧績效標準和期望
收集相關(guān)資料
評分
準備面談提綱
時間、地點安排
績效面談（Ⅱ）
面談策略選擇：
貢獻型：好業(yè)績＋好態(tài)度
分享＋激勵＋獎勵
沖鋒型下屬：業(yè)績好，不安份
不放縱，不管死
安份型下屬：敬業(yè)、認真，業(yè)績不好
明確、嚴格績效改進計劃
嚴格按標準考核
墮落型下屬：業(yè)績不好，對團隊有負面影響
重申工作目標
利用公司制度進行懲戒
績效面談（Ⅲ）
面談過程控制：
步驟一：陳述面談目的
陳述公司政策
準確說明面談目的
步驟二：下屬自我評估——擺功型/辯解型/觀望型
聆聽＋記錄
步驟三：告知評估結(jié)果
簡要、準確、清晰，定性＋定量
步驟四：商討分岐
比較《上司評估表》與《自我評估表》的相同與不同之處
不辯論
關(guān)注績效標準及相關(guān)結(jié)果的具體事實
績效面談（Ⅳ）
負面反饋技術(shù)
注重平時的績效輔導(dǎo)
多給正面反饋
“三明治”式反饋
先認可與贊美
再指出不足之處
表達期望和信任
謝 謝！

績效管理體系建設(shè)實務(wù)(ppt)